华彩咨询-某某集团战略管理框架与经营计划

1、注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密舜宇集团战略管理与经营计划舜宇集团战略管理与经营计划基本战略基本战略2使命：使命： 为中国光电为中国光电产业的发展探索腾飞产业的发展探索腾飞之路之路愿景：愿景： 立足于光学立足于光学，成为国际知名大企，成为国际知名大企业全方位的名配角业全方位的名配角价值观：忠诚、敬业、合价值观：忠诚、敬业、合作、创造作、创造舜宇的使命、愿景和价值观舜宇的使命、愿景和价值观3总体战略规划总体战略规划名配角名配角国际光电产业链国际光电产业链建立大联盟建立大联盟以与国际大客户的联盟为核心和导向，建立广泛的联盟构建大研发构建大研发以

2、提升研发实力为左翼实施大生产实施大生产以产能、品质和成本控制为右翼，使生产仅仅咬合营销；集聚大团队集聚大团队吸引优秀的人才，打造高效团队融入大链条融入大链条启动大引擎启动大引擎共同的远景和价值观为发展提供动力4商务路线商务路线情感路线情感路线技术路线技术路线战略路径：战略路径：名名配角路上的配角路上的四个拐点：四个拐点：拈脚配拈脚配客串客串拉郎拉郎配配配角配角鱼水配鱼水配名配角名配角天仙配天仙配越级名配角越级名配角5舜宇未来舜宇未来2020年的年的“三级跳三级跳”第1-5年第6-10年第11-20年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目标时间做强做强做大做大走远走远年销售额年销售额20亿元（这

3、是奋斗目标，亿元（这是奋斗目标，非纯财务预测）；年净利润非纯财务预测）；年净利润5亿元；亿元；成为5家以上国际著名光电企业的紧密型合作伙伴；成为中国A股上市公司；掌握3-4项核心技术，并构建形成技术壁垒完成在中国的生产、研发基地布局的优化工作突破人才瓶颈约束，并已开始引入国际人才年销售额年销售额50亿元；年净利润亿元；年净利润15亿元；亿元；成为不同区域的国际著名光电企业的核心合作伙伴。在主业领域的市场份额排名全球前五名；在更多的领域掌握核心技术；资本经营观念深入人心。较多地以并购等手法获取技术、生产能力等关键性资源；国际人才的比重提高到5%；技术、销售联盟国际化；开始在海外的生产、研发和情报

4、系统的布点年销售额年销售额150亿元；年净利润亿元；年净利润37.5亿元亿元；成为全球光电领域贴牌产品和元组件最大的生产商之一（前三甲）；根据需要，在日本或欧美上市，成为真正的国际公司；全球的采购、全球的生产布局、全球的研发和全球的销售体系形成；掌握多项核心技术，在光电产业链中取得有力的地位，利润水平高；在光电产业更多的新领域取得成功；人才彻底的国际化，高级人才实现全球配置；企业文化的塑造、知名度和美誉度的提高为企业的持续发展注入的动力6发展战略发展战略7舜宇集团业务组合、资源配置和业务层级构建规划舜宇集团业务组合、资源配置和业务层级构建规划业务组合业务组合资源配置资源配置业务层级构建业务层级

5、构建现有现有业务业务传统光学组件传统光学组件维持稳定的资本性支出市场大力拓展核心业务现代光学组件现代光学组件大力发展成长业务传统显微系列传统显微系列大力开拓国际市场目前业务现代显微系列现代显微系列发展成长业务传统望远系列传统望远系列大力开拓国际市场目前业务现代望远系列现代望远系列发展成长业务未来未来业务业务LCOS以镜头、镜片技术为核心能力的其它以镜头、镜片技术为核心能力的其它相关多元产品相关多元产品逐步培育未来业务8舜宇集团的业务三层级舜宇集团的业务三层级拓展和坚守核心业务拓展和坚守核心业务建立成长业务建立成长业务创造有生命力的未来业务创造有生命力的未来业务镜头、镜片传统相机镜头、扫描仪镜头

6、大中球面透镜、棱镜传统显微、望远系列测绘仪系列自动安平水准仪镜头、镜片数码相机镜头、分光光度计X棱镜、PBS板、非球面玻璃镜片、滤色片光电产品数码摄像头、电脑摄像头、视频摄像头高档相机镜头显微、望远系列-中高档体视和生物显微镜-中高档天文和双筒望远镜LCOS（视技术成熟度、战略联盟性）以镜头、镜片技术为核心能力的其它相关多元产品能否成为核心业务尚须观察9职能战略职能战略10战略目标战略目标战略规划战略规划营销战略营销战略成为国际一流光电企业的产品配套商和贴牌产品生产商；望远和仪器系列产品形成稳定的经销商；形成强大的国际大客户开发能力 形成营销战略规划；营销观念变革，积极开发国际大客户；建立市场

7、信息情报体系，跟踪重点选定的30家国际大客户；努力提高舜宇在全球光电产业中的知名度，融入光电产业的全球供应链；营销组织保障，强化集团营销中心功能；更加注重市场的多元化，减少对单一市场过度依赖的风险研发战略研发战略 初步形成能够适应国际代工战略的研发团队和技术联盟；形成完善的研发管理机制；在精密光电组件和光学仪器等的某些领域形成技术优势 积累强大的技术情报搜集、处理能力 ；强化研发流程管理 ；组建强有力的研发团队 ；利用与国际大厂商的合作，引进技术 ；以集团研发中心整合现有资源 生产战略生产战略 满足客户对产品的质量要求；具备大规模柔性生产能力，满足成为国际知名光电OEM厂商的需要；形成有效的制

8、造成本控制机制 构建柔性的生产能力 ；进行合理的质量决策，并且有效地控制质量； 生产能力能够满足客户大批量订货的要求 ；使成本具有竞争力 11战略目标战略目标战略规划战略规划人力资源战略人力资源战略 具备完善的人力资源管理体系，形成良好的“选、用、育、留”机制；形成获取高级人才的渠道；配合融入国际光电供应链的要求，引进一批国际化的人才；形成合理利用外部人才力量的良好机制；人才梯队化，形成“核心层、管理层和操作层”，以及每个层次内合理的人才梯队建立系统化的人力资源管理体系；人才的获得通道，主要有：建立庞大的专家库；外部招聘；在上海等人才高地设立研发机构，或者将公司行政总部迁往上海；内部培训；为员

9、工构建畅通的发展通道；在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系；营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣 信息战略信息战略 建立高效的竞争情报系统;建立高效的客户关系管理系统；整合内部信息，让各层次的决策者拥有应有的信息;进一步利用IT技术手段，提高信息处理和传输效率建立竞争情报机构或设置相应的人员；建立客户关系管理系统，实现客户资料与业务人员的分离，对客户资料有效的分析，并以此指导下一步的营销活动；首先厘清母子公司间的权力配置不清的问题，形成明确的“请示报告制度”，通过公司治理的完善和与绩效考核的挂钩来推动其实施，构建畅通的母子公司的信息渠道；对子公司间的信息沟通的

10、内容、方式进行指导 12战略目标战略目标战略规划战略规划财务战略财务战略 优化资本结构，更多地利用财务杠杆；以柔性预算为主线，实现“事前、事中和事后”全方位的财务管理功能;资本经营理念深入人心；实现资本市场融资（IPO）;强化投资管理能力，通过并购等手段实现业务协同（如加速实现传统光学向现代光学的提升，通过投资组合规避风险 在全集团导入全面预算管理体系，建立事前、事中、事后的全方面的财务管理体系;结合预算的过程管理，建立财务分析报告系统，为决策提供有力的支持；积极寻找符合战略发展方向的投资项目，并充分利用财务杠杆筹资；进行组织机构调整，突出集团总部的财务管理职能;建立健全成本核算分析体系;努力

11、实现产品经营理念向资本经营理念转变联盟战略联盟战略未来五年成为3-4家国际知名光电企业的OEM和零部件加工的战略联盟伙伴配合名配角战略，广泛建立生产、技术、供应等联盟关系，形成优化的外部价值链与客户的联盟：与客户的联盟：与国际知名光电企业建立联盟，成为其代工厂商或零部件提供商； 与国内、国际经销商及代理商建立联盟 技术联盟技术联盟 ：与客户开展技术合作，争取客户的知识转移； 与同行生产企业建立联盟； 与高校科研院所联盟 13部门战略部门战略14部门战略的形成部门战略的形成基本战略和基本战略和发展战略发展战略职能战略职能战略部门战略部门战略支持提出要求提出要求支持SWOT分析分析SWOT分析分析

12、流流程程面面组组织织面面15部门战略部门战略财务管理中心财务管理中心部门目标与定位部门目标与定位专业专业5年后成为集团公司财务年后成为集团公司财务管理专家管理专家服务服务成为人力资源评估体系的成为人力资源评估体系的名配角名配角成为各子公司财务职能部成为各子公司财务职能部门的名配角门的名配角贡献贡献建立完善集团公司财务建立完善集团公司财务战略、计划及预算的管战略、计划及预算的管理考核体系理考核体系建立完善绩效评估制度建立完善绩效评估制度战略核心：战略核心：充分利用财务杠杆，优化资本结构；通过上市平台，进行产业内战略性投资；以动态预算管理为主线，实现“事前、事中和事后”全方位财务管理功能；确保集团

13、财务资源在集团内的合理调度和有效使用三个层面进行分解三个层面进行分解16部门战略部门战略财务管理中心（续）财务管理中心（续）2004-20082004-2008年战略规划三步曲年战略规划三步曲建设集团母子公司财务管理体系建设集团结算中心管理制度和流程业务管理系统落实建立集团绩效管理支持系统建立健全集团各层级财务监管系统和流程建设集团财务会计队伍提高集团财务管理效益加强与外部金融机构关系强化集团财务管理与控制提高集团财务管理准确性提高集团结算中心效率成为集团财务管理专家完善集团母子公司财务管理体系完善集团结算中心管理制度和流程提高集团内部各层级客户满意度发展集团财务会计队伍第1-2年第1-3年第

14、3-5年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目标自身业务能力打好基础，练内功打好基础，练内功备好人才，建制度备好人才，建制度流程制度，再整合流程制度，再整合专业知识，有积淀专业知识，有积淀不断优化，求卓越不断优化，求卓越五年磨砺，成专家五年磨砺，成专家时间17部门战略部门战略战略与投资管理中心战略与投资管理中心部门目标与定位部门目标与定位专业专业5年后成为集团公司战略年后成为集团公司战略管理专家、资本运作专管理专家、资本运作专家家服务服务为公司的管理稽核系统做为公司的管理稽核系统做名配角；名配角；为公司的营销做名配角；为公司的营销做名配角；贡献贡献建立完善集团的经营计建立完善集团的经营计划管理

15、体系划管理体系做好集团层面的资本运做好集团层面的资本运作与投资项目管理作与投资项目管理战略核心：战略核心：密切关注集团内外部环境和资源变化，跟踪集团战略落实，及时向决策层提供战略分析报告和调整建议，推动集团战略目标的实现三个层面进行分解三个层面进行分解18部门战略部门战略战略与投资管理中心（续）战略与投资管理中心（续）2004-20082004-2008年战略规划三步曲年战略规划三步曲建设本中心各项管理制度和流程建设本中心信息情报系统业务管理系统落实平衡计分卡落实建设集团战略与投资管理人才队伍推动集团战略和经营计划落实积极争取国家和地方各项优惠政策提高集团内外部信息动态分析报告质量提高资本运作

16、和投资项目分析报告质量提高战略规划和经营计划等报告质量成为集团战略与投资管理专家完善本中心各项管理制度和流程完善本中心信息情报系统做好集团内投资项目管理完善平衡计分卡增强集团内部高层客户满意度发展集团战略与投资管理人才队伍增强集团其它各部门（中心、子公司）满意度有效控制本中心费用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目标自身业务能力打好基础，练内功打好基础，练内功备好人才，建制度备好人才，建制度流程制度，再整合流程制度，再整合专业知识，有积淀专业知识，有积淀不断优化，求卓越不断优化，求卓越五年磨砺，成专家五年磨砺，成专家时间19部门战略部门战略人力资源管理中心人力资

17、源管理中心部门目标与定位部门目标与定位专业专业5年后成为集团公司人力年后成为集团公司人力资源管理专家资源管理专家服务服务人力资源管理是一切集团人力资源管理是一切集团管理活动的基础和名配角管理活动的基础和名配角贡献贡献为集团的发展提供优秀为集团的发展提供优秀的人才的人才搭建起人才搭建起人才“选选”、“育育”、“用用”、“留留”平台平台战略核心：战略核心：五年内搭建起“选”、“育”、“用”、“留”高效运作平台”，实现人力资本与货币资本的有机结合，使得各级岗位都有优秀人才担纲，初步实现人才国际化、人才梯队化的目标三个层面进行分解三个层面进行分解20部门战略部门战略人力资源管理中心（续）人力资源管理中

18、心（续）2004-20082004-2008年战略规划三步曲年战略规划三步曲建设集团各项人力资源政策、制度和流程平衡计分卡落实与完善业务管理系统落实建设人力资源管理中心人才队伍集团需要的中高级人才培养与管理提高对集团人力资源的咨询与辅导能力招聘手段创新人才测评方式创新成为集团人力资源管理专家完善集团各项人力资源政策、制度和流程完善中心业务管理系统提高人才招聘效率完善培训学校功能提高集团高层满意度提高用人单位（部门）满意度提高集团员工满意度发展集团财务会计队伍有效控制集团人力资源成本和费用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目标自身业务能力打好基础，练内功打好基础，

19、练内功备好人才，建制度备好人才，建制度流程制度，再整合流程制度，再整合专业知识，有积淀专业知识，有积淀不断优化，求卓越不断优化，求卓越五年磨砺，成专家五年磨砺，成专家时间21部门战略部门战略营销管理中心营销管理中心部门目标与定位部门目标与定位专业专业5年后成为集团公司营销年后成为集团公司营销管理专家管理专家服务服务营销管理中心是公司战略营销管理中心是公司战略的名配角的名配角营销管理中心是集团级大营销管理中心是集团级大客户的名配角客户的名配角贡献贡献管好大客户管好大客户组织大营销组织大营销战略核心：战略核心：五年内将通过团队打造、科学规划、重点聚焦和持续努力，成为四到五家国际著名光电厂商建立紧密

20、型合作伙伴，并与更广泛的国际国内下游厂商或经销商建立联盟型伙伴关系，如OEM关系等三个层面进行分解三个层面进行分解22部门战略部门战略营销管理中心（续）营销管理中心（续）2004-20082004-2008年战略规划三步曲年战略规划三步曲加快战略级客户开发进度集团营销网络的深度建设与挖掘有效控制集团销售风险集团营销费用的合理高效使用企业形象塑造成为集团营销管理专家，大客户管理专家完善营销中心各项管理制度和流程集团母子公司营销管理体系完善完善外部信息情报系统建立各地办事处管理制度和流程完善业务管理系统平衡计分卡完善增强集团内部高层客户满意度发展集团营销人员队伍战略级客户关系管理及时响应战略级客户

21、需求集团营销网络建设第1-2年第1-3年第3-5年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目标自身业务能力打好基础，练内功打好基础，练内功备好人才，建制度备好人才，建制度流程制度，再整合流程制度，再整合专业知识，有积淀专业知识，有积淀不断优化，求卓越不断优化，求卓越五年磨砺，成专家五年磨砺，成专家时间建设营销中心各项管理制度和流程建设集团母子公司营销管理体系建设外部信息情报系统建立各地办事处管理制度和流程业务管理系统落实平衡计分卡落实建设集团营销人员队伍23部门战略部门战略工程技术中心工程技术中心部门目标与定位部门目标与定位专业专业5年后成为专家年后成为专家服务服务让研发活动成为集团营销让研发活动

22、成为集团营销活动的名配角活动的名配角成为成为“5050家主角家主角”的研发的研发名配角名配角贡献贡献研发大突破研发大突破建立大联盟建立大联盟培养大团队培养大团队形成大影响形成大影响战略核心：战略核心：五年内形成能够跟踪和响应国际著名厂商需求的研发能力，形成200300人的优秀研发团队，建立完善的研发管理机制，并在现代光学的某些领域初步掌握具有国际影响为核心技术三个层面进行分解三个层面进行分解24部门战略部门战略工程技术中心（续）工程技术中心（续）2004-20082004-2008年战略规划三步曲年战略规划三步曲建设本中心各项管理制度和流程建设集团母子公司研发管理体系建设集团技术信息情报系统业

23、务管理系统落实与完善建立集团绩效管理支持系统平衡计分卡落实建设集团研发队伍提高集团财务管理效益加强与外部金融机构关系提高新产品/技术研发效率提高技术联盟的能力和效率成为集团工程技术管理专家，成为光电子领域技术研究和开发的专家完善本中心各项管理制度和流程完善集团母子公司研发管理体系完善集团技术信息情报系统增强客户对集团技术能力的认可提高新产品/技术研发能力加强技术联盟单位合作提高集团内部客户满意度发展集团研发队伍有效使用和管理集团研发费用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目标自身业务能力打好基础，练内功打好基础，练内功备好人才，建制度备好人才，建制度流程制度，再整

24、合流程制度，再整合专业知识，有积淀专业知识，有积淀不断优化，求卓越不断优化，求卓越五年磨砺，成专家五年磨砺，成专家时间25部门战略部门战略审计管理中心审计管理中心部门目标与定位部门目标与定位专业专业5年后成为集团公司内部年后成为集团公司内部审计专家审计专家服务服务审计是集团管理活动的基审计是集团管理活动的基础和名配角础和名配角贡献贡献加强集团内部管理和审加强集团内部管理和审计监督，维护集团合法计监督，维护集团合法权益，保障企业经营活权益，保障企业经营活动健康发展，保证资产动健康发展，保证资产的增值保值的增值保值 战略核心：战略核心：高效完成集团的各项审计工作，为集团健康持续发展保驾护航三个层面

25、进行分解三个层面进行分解26部门战略部门战略审计管理中心（续）审计管理中心（续）2004-20082004-2008年战略规划三步曲年战略规划三步曲建设集团母子公司审计管理制度和流程内部业务流程的建设建设集团审计队伍提高审计效率与外部监管部门和审计中介开展有效合作成为集团审计管理专家完善集团母子公司审计管理制度和流程内部业务流程的完善发展集团审计队伍集团审计费用和本中心管理费用合理使用提高集团高层对审计满意度第1-2年第1-3年第3-5年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目标自身业务能力打好基础，练内功打好基础，练内功备好人才，建制度备好人才，建制度流程制度，再整合流程制度，再整合专业知识，

26、有积淀专业知识，有积淀不断优化，求卓越不断优化，求卓越五年磨砺，成专家五年磨砺，成专家时间27战略管理战略管理28战略管理的主要流程战略管理的主要流程战略选择战略选择战略实施战略实施战略评价与调整战略评价与调整战略分析战略分析主要主要内容内容确定企业的使命 ；了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁；了解企业所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。制定战略选择方案 ；评估战略备选方案 ；提交董事会审批 通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 根据实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业

27、经营管理进行指导的有效性。 将战略构想、计划转变成行动 ：利用计划、预算等手段使战略最大限度地变成可以具体操作的业务 ；战略制度化。企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中 29战略评价的两个角度战略评价的两个角度基本战略发展战略指导战略外部环境影响因素外部环境影响因素外部环境影响因素决定1. 检查战略假设是否发生变化而决定是否需要调整战略：通过外部环境扫描来感知外部战略环境的变化，重点关注：相关的政策环境变化、大客户的动态、主要竞争者状况和行业技术发展动向。战略绩效评价标准实际效果评价工作成绩偏差原因分析计划执行上的问题战略的分解（形成计划）不恰当，战略并战

28、略并没有问题没有问题战略本身制订得不恰当战略的调整战略的调整执行力的强化修正计划2. 对战略绩效的评价、控制30战略管理的节奏战略管理的节奏舜宇集团业务管理系统（简化版）舜宇集团业务管理系统（简化版）工作内容工作内容1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月战略的定期反思年度计划/预算制定年度计划/预算审批计划实施监控偏差分析、偏差处理外部战略环境的持续跟踪经营报告/预算报告个人述职报告31战略管理的组织战略管理的组织集团公司集团公司层面：层面：董事会：董事会：主要负责与集团公司和子公司的战略、年度经营计划和年度预算相关的决策。总裁：总裁：负责组织战略管理过

29、程的活动。战略与投资管理中心：战略与投资管理中心：负责拟订集团发展战略规划和战略目标组织制订集团年度经营计划建立集团经营计划管理体系负责对集团的外部战略环境进行调研负责集团经营运行状况的监控，定期进行集团经营状况诊断分析财务管理中心：财务管理中心：负责组织集团的预算指导意见的草拟、预算编制指导、预算的分析，等等。子公司：子公司：总经理、财务部门、相关职能部门（参与计划和预算编制）（略）32战略计划战略计划33计划计划层级层级年度年度季度季度月度月度周度周度日度日度公司（集团与公司（集团与子公司）级子公司）级部门级部门级员工级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划舜宇集团三级计划体系舜宇集团三级计划体系34部门年度经营计划的形成部门年度经营计划的形成公司年度经公司年度经营目标营目标/计划计划目标一目标一目标二目标二目标目标年度经营计划年度经营计划2004年年2005年年2006年年2007年年2008年年某部门经营计划其他部门经营计划部门战略部门战略按照价值链分解分解35部门的部门计划部门的部门计划部门年度经营计划提纲（也作为公司年度经营计划提纲的参考）部门年度经营计划提纲（也作为公司年度经营计划提纲的参考）1.上年工作总结上年工作总结2.1.1 上年度经营目标的实现情况；3.1.2 工作的主要成绩和存在的主要问题2.部门的形势分析部门的形势