试论国有外贸企业的人才管理和激励

1、精选优质文档-倾情为你奉上试论国有外贸企业的人才管理和激励 【摘要】：国有外贸企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，人才管理起着重要的作用。而人才管理主要是通过激励来实现的，激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。激励的科学与否，有效与否，直接关系到人力资源运用的好坏。本文对国有外贸企业人才管理和人才流失的问题和原因进行了分析，认为人才流失是激励政策存在的若干问题导致的，提出了加强国有外贸企业的员工激励的若干措施和对策。 【关键词】：国企人才管理、激励、问题、对策 企业管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。激励就是管理者遵循人的

2、行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。由此可见，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要课题。本文就以笔者工作的外贸企业为例，对国有外贸企业人才管理和激励作以下探讨。一、国有外贸企业人才流失的现状和原因分析国有外贸企业在进入90年代中后期以来，原有的政策优势与传统领地已荡然无存，而且各种弊端也日渐显现，人浮于事、权责不清、赏罚不明、大锅饭等现象。在这样的背景下，国有外贸企业的人才流失问题相当严重，对企业的发展极为不利。而外贸行业存在的特殊性少数几个外贸骨干业务员的积极性与去留对于

3、外贸企业的生存与可持续发展起着相当重要的作用。面临着激烈的市场竞争和人才竞争，如何避免人才流失，增进国有外贸企业的发展后劲，实现可持续发展的长期目标，已成为国有外贸企业迫切要解决的问题。以广州轻出集团为例，公司成立于1956年，是我国最早成立的专业进出口企业之一，历经半个世纪的风云变幻，公司从成立之初年出口106万美元，到现在年进出口额超过4亿美元，经营的商品达一千多种，营销网络遍及全球140多个国家和地区，集团的销售收入和品牌输出销售收入两项超过50亿人民币，曾两次荣登中国企业500强榜。近年来面对激烈的市场竞争和人才竞争，国有外贸企业因体制、机制和管理激励等方面的问题，加上老业务人才不断退

4、休，人才流动加快，新业务骨干不断流失，给集团的发展带来了困惑。近年来，集团平均每年离职人数为10余人，离职人员中80%为具有本科以上学历、年龄在2535岁之间、具有5年以上工作经验的年轻人，有的甚至是业务经理。离职后多数跳槽到同行业企业或外资、民营企业。对本集团而言，花费多年心血培养的人才离之而去，损失是巨大的；同时，自己培养的人才成为自己的竞争对手，令人十分痛心。探究人才流失现象，主要原因有：（一）激励强度不足随着国有外贸企业改革的不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，对人才的激励越来越受到重视，多种激励方式的探索正在进行，但人才激励问题远没有解决，与其它所有制企业的人才相比，国有

5、企业人才的收入普遍偏低，成为制约人才积极性的重要因素。激励不足特别体现在，一是国有外贸企业本身行为比较规范，自我约束较强；同时受国家有关分配政策的制约，不如一般中小企业政策灵活，改革的难度较大，因此收入分配一般偏低；二是平均主义在企业中很难打破，大锅饭仍部分保留着，人才与一般员工的收入差距较小；三是企业管理严格，收入规范，自我约束较强，这些人才往往政治荣誉较多，但经济上的收入相对较低。外资和民营企业把构筑人才高地作为抢占行业制高点的重要手段，因此花费很大代价到处挖人，这在客观上为优秀人才的流动提供了广阔的空间。当一个人觉得在一个组织中感觉经济收入较低而不能体现自己的价值的时候，离开就成为他自然

6、而然的选择。（二）激励方式单一，缺少深层次激励多数国有外贸企业的分配方式是工资加奖金和福利，政府在年初根据该企业上年度的销售业绩，给与企业年度工资总额限制，企业有钱也不能多发钱。现行工资分配制度下，业务骨干的收入体现不出其劳动的付出，反而业绩平平的员工，在收入分配上与业务骨干没有多大的差距。少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善，仍在进行探索。单一的激励方式限制了人才作用的全面发挥。（三）长期激励不足工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，目前对国企人才的激励基本上只有在岗时的激励，没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。由于企业的人才退休离职后移交社会化管理

7、，缺乏社会保障和制度化报酬，片面追求短期利益，影响到企业的长期发展。（四）人力资源配置不尽合理因人设岗、人才闲置和浪费严重，使人才无法获得充分发挥自己能力的空间，专业不对口、怀才不遇的现象存在。企业内部未形成员工流动机制，许多员工长期从事同一工作，没有挑战性，人才管理缺乏流动性和活力。（五）企业领导对员工的职业发展前景不关心对员工的培养缺乏科学、系统和有计划的培训制度，使得员工，尤其是年轻员工无法得到学习和发挥才干的机会。知识老化得不到补充，不利于企业留住那些积极向上的优秀人才。（六）缺乏具有凝聚力的企业文化很多企业对企业文化对企业发展的重要性认识不足，没有认识到企业文化对员工的激励和凝聚作用

8、；有的企业在建设企业文化时，企业文化与企业目标不一致，企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来，在企业文化的建设过程中流于形式、毫无个性特色，没能在企业中形成一种共同的价值观，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去，职工缺乏活力和动力。二、人才流失给企业带来的影响人才是一种珍贵资源。人才流失无疑是企业贵重资源的流失，他所造成的损失无法以数量来计算的，外贸企业人才流失主要造成以下几方面的影响。（一）无形资产严重流失国有外贸企业管理人才和业务人才的流失，是企业无形资产的严重流失。他们在多年的工作中积累了大量丰富的实践经验，这些经验又构成了企业应对各方面竞争与挑战的一套完整系统。而这

9、些人才的流失，就会导致整个系统的缺失，从而又会导致大量技术秘密、管理经验、商业情报的流失。如高级管理人员是组织的脊梁,能协调各方面的工作，其离职不仅削弱了组织的管理能力，而且还会使组织的内部情况及商业秘密外泄，甚至还会影响组织声誉；优秀的业务人才有自己的销售网络和渠道，掌握着企业的重要商品和客户资源，能确保企业的市场优势，其流失往往导致市场份额下降，销售和利润锐减。（二）给企业员工产生心理上的冲击，损害企业形象企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心里冲击，从而导致企业内部人心涣散，导致员工对领导管理能力的怀疑，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，给企业的各项工作造成强烈的冲击，

10、严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。一个人的流失将影响和带动大批人员的流失，这会给企业带来无法估量的危害和损失。一个企业人才外流，在社会公众心目中的第一印象就是这个企业经营不善。将直接影响到企业在资本市场上的公众形象，使企业在公众和社会上的声誉大打折扣。（三）增加提高企业竞争力的成本对企业而言，人才流失的置换成本相当的高，无疑将使企业在与同行的竞争中受到更大的压力。这些人才既是在企业的岗位上实践与锻炼成长起来的，又是企业通过大量机会培养起来的。人才的不断流失，导致企业要不断补充新人，为此，企业将要付出大量的时间成本、培训成本等等。这些成本具体来说主要有以下几方面的成本：一是人才交替成本，有重新

11、招聘，考察和培训周期内的生产力下降导致的损失；二是人才风险成本的增加，企业在培训使用不熟悉的职工过程中要冒一定的风险；三是企业为自身荣誉降低所支付的成本，被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论，解聘的员工越多所付出的代价就越大；四是文化蜕变成本：人才流失常常发生在具有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致企业文化朝表面趋同化方向蜕变，这是十分危险的倾向。三、国有外贸企业人才激励的对策和建议激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，

12、企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同层次的人对于激励的需求是不尽相同的，所以采取激励方式和内容也不尽相同。（一）年薪激励法对企业经营者可采取年薪制进行激励。企业经营者是企业的“顶梁柱”，是企业成败兴衰的重要因素，他们是社会的特殊群体。美国哈佛大学心理学家戴维.麦克利兰的成就激励理论认为：“最基本的生存需要得到满足之后，人的行为取决于另外三种需要的满足与否。这三种需要是权力需要、友谊需要、成就需要。其中成就需要最为重要。具有高成就需要的人，对企业、组织和国家有重要作用。一个组织拥有这样的人越多，它的

13、发展就越快，获利就越多，成果就越大”。根据企业经营者的特点实施年薪制,更有利于激发企业经营者的成就感。年薪由基本年薪、效益年薪两部分构成。基本年薪根据销售收入、资产规模、同行业工资的水平、经营者自身的情况、职工人数考核指标计算，按时定额获得，是经营者日常经营管理劳动在报酬上的体现。效益收入是根据经营者的经营业绩、国有资产保值增值情况所确定，并通过利润分配所获得的收入。让经营者的效益收入最大限度地与企业经济效益和资产增值幅度挂钩，使得经营者人力资本得到合理的报酬。我集团近年来结合企业实际试行了企业经营者年薪制，制定了下属公司经营者薪酬管理暂行办法，下属公司的法人代表、总经理的工资奖金由集团控发。

14、属下公司经营者的年薪由基本薪酬、效益薪酬两部分组成，其中基本薪酬按月发放，保证经营者的日常生活。效益薪酬年终由集团人事部会同财务部、审计部根据经营者完成各项经济指标任务情况，按照八条考核标准进行考核，考核结果报集团董事会，董事会根据考核结果确定每位经营者的效益年薪。合格者效益薪酬全额领取，超额完成任务者按比例另奖，没完成任务者，按效益薪酬的比例扣发或者不发。通过试行年薪制使经营者的特殊劳动得到体现和承认，有利于激励经营者对企业的责任感与使命感，有利于理顺和明确所有者与经营者之间的责权利关系，有利于确保企业资产的保值和增殖。（二）绩效激励法建立以绩效为依据的分配机制。在薪酬分配上要打破平均主义，

15、分配靠贡献取酬，形成一个向业务骨干倾斜的合理分配机制，对那些出口创汇数额多、业绩好、效益高、工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应采取按业绩和经济效益分配奖励，完成任务突出、经济效益高的应给予重奖，让为企业贡献大的那部分人先富起来，更好地体现“收入看贡献”和“多劳多得”的原则，更好地调动员工工作的主动性和积极性，激发全体员工奋发向上的工作热情。（三）目标激励法目标是指在一定时期内，人们奋力争取所要达到的预期结果。目标激励可通过目标的设置激发人的动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与企业目标挂钩，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱因，具有引发、导向和激励的作用。个人只有不断启发对高目

16、标的追求，才能启动其奋发向上的内在动力。在目标激励过程中，要正确处理大目标和小目标，个体目标与组织目标、理想与现实，原则性和灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照标准对人才进行全面综合考察，做到“刚性”规范，奖罚分明。企业可向员工宣传企业发展的长期目标、中期目标和短期目标，拉近企业和员工的距离，教育员工把企业视为一个家庭，每个员工就是家庭里的一员，明确个人在企业中的地位和作用，使员工逐渐形成组织归属感，逐步树立企业主人翁意识。把组织目标和个人目标结合起来，进而激发实现个人目标的责任感，并对企业发展和自己的未来充满信心。美国心理学家弗鲁姆的期望理论认为：“当人们有需要又有达到目标的可能时，积极

17、性才能高，激励水平取决于期望值和效价的乘积”。员工工作的目的除了获取物质需要外，还要追求个人事业的发展，提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。根据期望理论，为扩大集团经营规模，增加效益，近年来我集团在目标激励上采取了一些措施，在集团内规定业务骨干个人年进出口量达到1000万美元以上，可以聘为部门经理，自组小团队；个人年进出口业务达到3000万美元以上，可以聘为公司副经理，组建新的公司运作，为优秀员工的事业发展提供舞台。此项措施的出台，极大地调动了业务骨干的积极性，为实现集团经济又好又快的发展发挥了积极作用，一大批中青年业务人才脱颖而，走上集团各级业务领导岗位，实现了企业

18、和个人的双赢。（四）荣誉激励法美国著名心理学家马斯洛于1943年在人的动机理论一书中提出的需要层次理论，他认为人有五个层次的需要，分别是生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现的需要。对国有外贸企业员工的激励，不仅应体现在物质利益的激励上，而且需要给予精神激励。荣誉激励是精神激励的一种方式，荣誉是企业对个体或团队的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定和争取荣誉的需要。对各类人才来讲激励是以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要，对自我实现的需要。这是一种高层次的需要，在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养人才的集体荣誉感和团队

19、精神。从人力资源开发的角度看，精神奖励应当与物质奖励同时进行，才能达到应有的效果。我集团在荣誉激励上的主要做法是，每年召开一次隆重的轻出之星表彰会，设立“管理之星”、“创利之星”、“品牌之星”、“销售之星”、“创新之星”“团队之星”、“服务之星”、“先进企业”等与企业文化理念相结合的奖项，被评选出来的各类之星，不仅获得精神和物质奖励，集团还组织他们带家属国内旅游一次，他们的突出贡献在集团内得到认同，在家人面前得到赞同，使他们成为员工学习的榜样。我们通过荣誉激励树立积极正面的先进模范典型来引导和教育员工，在集团内中形成一股强大的凝聚力，激发全体员工去为企业的发展不懈奋斗。（五）社会保障激励法企业

20、应为员工及时办理各项社会福利保险，如社会医疗保险、社会失业保险、社会养老保险、公积金等等，使员工增强对公司的好感和依赖。我集团除按照国家规定为员工办理上述各类社会保险外，还为员工办理了医疗补充保险、补充养老保险，按照国家要求，在企业有条件的情况下，建立了企业年金制度，为干部职工办理企业年金，由企业和职工个人按照一定比例缴纳，进入职工个人年金帐户，职工退休后领取，增强了企业的凝聚力。（六）职业培训激励法人的创造性和主观能动性，除思想、道德因素外，主要来自于所掌握的知识和人所具有的智力和体力。管理学原理认为：“现代组织要跟上社会的发展，必须对组织成员进行教育和培养，使其掌握从事组织活动所具备的知识

21、，使员工在接受教育和培训中，学到知识，提高素质，适应和满足组织未来发展的需要。”企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才的培养和发展。当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度不断加快，人才一方面在实践中不断丰富和积累知识，另一方面也要不断地学习充电，从企业的角度出发，要适应环境的变化，就必须据个人的特点和工作的实际需要，加强对员工的培训，提高学历层次，提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力。培训激励是激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工，可以提高工作效率；员工通过培训，可以挖掘自己的潜力，提高自身素质和能力，从事更加具有挑战性和竞争性的工作，从而得到更多的发展

22、机会，实现自我价值。我集团十分重视对员工的职业培训，充分考虑员工个人的发展规划，并使之与企业发展规划有机结合，从扩大员工的知识结构，提高员工的整体素质出发，根据企业的发展战略和工作岗位的要求，抓好各层次人员的知识培训工作，每年有计划地安排优秀人才参加短期培训，选派优秀员工到名校深造，组织业务骨干参加经济管理MBA课程的学习，让优秀员工通过系统学习提高理论水平。鼓励个人参加高级学位和高级技术职称的考试，并从时间和经费上予以支持，满足个人丰富知识、提高技能、增强素质、适应知识更新的要求。派员工到国内外参加各类大型商品展销会，拓宽他们的视野，了解国际市场的新动向，为企业的发展培养和储备优秀人才。（七

23、）福利待遇激励法以优厚的福利和待遇来吸引人才。古人云：“军无财，士不来”， 这句话在市场经济的今天仍然不过时，学历越高的优秀人才，对自己的报酬期望值也就越高，所以企业应该用高额的报酬来吸引人才，同时企业提供福利和待遇也比其它同行企业具有明显的优惠条件，才能产生巨大的诱惑力。对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，以更加优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。近年来我集团为实行品牌和创新战略，采取了面向社会和在网上公开招聘产品设计、品牌销售、市场开发专业人员方法，收到较好的效果。为保证集团员工的身心健康，在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，我们一直坚持带薪休假制度，每年发给员工旅游费，根

24、据员工的工作年限，每年安排5-11天旅游休闲，此外，我们经常组织员工开展登山、球类比赛、体育健身等活动，节日给员工发放过节费，让员工改善生活，通过这些福利措施，激发了员工更大的工作热情，对招揽和留住企业所需人才起到积极的作用。（八）企业文化激励法企业文化是企业可持续发展的力量源泉。人的需求多种多样，既有物质方面的，又有精神方面的。特伦斯.迪尔和阿伦.肯尼迪在公司文化中认为:“强有力的文化是一套非正式的规则,它指导员工的日常言行,是引导行为的强有力的工具,是以组织成员的一整套价值观和信念为基础的”。企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。她是反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集

25、体意识。其实质在于统一员工意志，规范职工行为，形成合力。建立和谐的组织氛围，培养亲和的文化氛围，俗话说：“天时不如地利，地利不如人和”，良好的人际关系，有利于沟通；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神。一个团结、和谐的组织对保持和提高员工的积极性有着巨大的促进作用，因此建立和谐的组织氛围是激励的基础。要留住身边的人才，最好的办法，就是用企业文化这面旗帜，用先进的企业文化凝聚干部员工，通过实施文化管理，确立企业共同遵循的价值观和行为方式，引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德，步调一致。我集团在庆祝公司成立50周年之际，认真总结了公司50年来发展的经验教训，在广泛征求员工意见的基础在，总结