执行项目管理的最佳实践_工程管理

1、执行项目管理的最佳实践作为一个参加过许多项目工作的项目管理师和项目管理培训师，经常会有人问我什么是项目管理胜利的基本要素。尽管有许多书籍都争论过这个主题，我仍旧要归纳一下为什么我认为执行最佳实践是胜利的项目管理的重要因素。定义项目的范围和目标要想胜利地完成一个项目，你必需要知道这个项目想要实现的是什么。假想说你的老板要求你去组织一个让员工献血的活动。这个活动的目的是要向血站尽量捐献更多的血吗?或者，这个活动是为了提高公司在当地社区的形象?正确地打算项目的根本目标能够关心你确定如何去规划和管理这个项目。项目经理还需要设定项目所涉及的范围。还那上面的例子来说，支配交通工具把员工送到血站这个活动是不

2、是在项目范围之内?或者，员工应当自己设法到达血站?打算哪些活动在或者不在项目的范围之内对于完成一个项目所需的工作量有很大影响。假如你想要得到一个项目的利益相关者的支持，那么你肯定要知道他们是谁，以及他们想从这个项目中得到什么。当你确定了项目的目标和范围之后，你要做的就是让那些利益相关者来检阅并且得到他们的认可。因此，确定目标和范围是项目管理最佳实践的重中之重。识别交付物为了能够获得预期的成果，你肯定要识别出项目竣工后的交付物。假如你的项目是关于一个新巧克力棒产品的广告战，那么可能的交付物之一就是一个报纸广告。那么你就要打算要交付的实体产品是什么，并且将这些产品具体详细地记录下来。到最终肯定会由

3、某人来完成这些实体产品，所以对产品的描述肯定要具体精确。同样的，当你识别出交付物之后，你需要让关键的利益相关者来检阅并且确认这些交付物精确无误地反映出他们对这个项目的期望成果。只有确认以后你才可以开头对项目做详细规划;许多项目在后期消失问题，归根结底都是由于起先没有对交付物给出足够详细的定义。项目规划现在我们来说说项目管理最佳实践的第三步：项目规划。在这一步，你需要考虑的问题是怎样来猎取项目的交付物，实现项目目标从而获得项目预期的成果。规划首先要求项目经理考虑完成这个项目需要哪些人力、物力以及多少预算。你要打算是否需要将此项目分解成多个易于管理的阶段，并且识别出每个阶段完成的交付物，然后打算项

4、目团队的组成。由于之前你已经确定了交付物，所以你肯定要详细安排实现每一个交付物的必要活动。你可以使用一些如任务分解结构(WBS)之类的工具来关心你实现规划。你需要估算出完成每一项活动所需的时间和人力，了解活动之间的依靠关系，然后确定一个实际可行的工期表。在这里最好能够让项目团队成员也参加进来，特殊是估量完成每项活动所需的时间，由于他们才是要去完成这些活动的人。把全部这些信息放在一个项目规划文档中。同样，你可能也需要让利益相关者来批阅并且确认你的规划是现实可行的。在规划过程中，项目经理经常会在压力之下做出一些不切实际的方案来迎合利益相关者的期望。方案的可行性特别重要，因此屈服于压力之下而做出的不

5、切实际的工期是对谁都没有什么好处的。沟通及项目沟通方案团队成员之间假如没有有效的沟通沟通，那么再好的项目规划也是徒劳无功。每一个成员都要清晰地明白他自己对于这个项目的价值和职责所在。在我曾经参加过的一个项目中，项目经理经常坐在自己的办公室里，埋没在自己的项目规划的蓝图中。可是他的团队中没有其他人知道要完成哪些任务，由于他从来没有与大家共享过他的方案。不用说，这个项目后来遇到了各种各样的问题，大家开头做那些他们自己认为重要的工作，而不是项目经理支配他们去做的。项目沟通方案是项目管理最佳实践的第四个重要部分。一个项目沟通方案其实很简洁，你只需要用一个矩阵表格列出每一个利益相关者、在项目过程中他们需

6、要得到的信息、供应这些信息的团队成员的姓名、以及沟通沟通的频率和方式等。例如，某一个关键的受益人可能会需要书面的每周项目进程报告。那么这个报告应当由项目经理来完成，并且通过电子邮件发送给相关的受益人。好的项目沟通方案可以确保每个利益相关者能够准时地从相关的团队成员那里猎取精确的信息。项目跟踪最佳实践的第五个部分是监视跟踪项目的范围、进程和成本。一旦你的项目在确定的方案中开展起来，你需要不断的监视项目的实际进程并将其与方案的进程相比较。为了做 到这一点，你需要从实际操作的团队成员那里获得关于进程的报告。你需要记录下全部不同于方案的费用、耗时和范围。同时你也需要将这些变更报告给你的经理和利益相关者

7、。假如实际结果与方案的偏差较大，你可能需要实行正确的方法来缩小差异。有许多方法可以用来修改方案以便使整个项目重新回到正确的轨道上。比如重新支配任务的挨次，多项任务同时进行或者引入更多的人力或缩小项目的范围等。项目经理必需能够不断地平衡三个方面：成本、项目范围和工期。假如他提高三个因素中的任何一个，那么其他两个因素也将不行避开地随之转变。因此，假如一个已经落后于方案工期的项目需要在原定的日期内完成，成本预算可能会由于雇佣更多的人力而提升(尽管在实践中增加项目人手总是无法缩短完成项目所需的时间)，或者项目包括的范围就要缩小以削减工作量。平衡这三个因素(也被称作是项目管理三角)唯恐是最令项目管理者头

8、痛的问题了。变更管理几乎全部的项目都会在进行中消失变更，而如何管理变更则是我们项目管理最佳实践的第六个部分。一个项目的关键利益相关者经常会在项目过程中转变想法，或者转变对项目交付物的要求;对于一个跨时很长的项目来说，项目开头时的行业环境会发生变化，从而导致项目初期阶段的许多假设都不再成立。这个变化导致的一个结果就是项目范围和竣工交付物会有变化。假如项目经理盲目地接受全部的变更，那么这个项目就会不行避开地超时，因而超出预算，甚至可能永久无法完成。变更管理可以关心项目管理者打算是否接受某项变更以及何时接受。这将提升项目胜利的可能性，由于项目经理可以有效地掌握变更的时间和方式，同时相应地安排资源。不

9、能有效地管理变更也是项目失败的一个重要缘由。风险管理风险管理是最佳实践的最终一点。任何可能影响项目成果的因素和大事都可以定义为风险。在项目工作中我遇到的风险包括：团队成员缺乏必要的技能;所需硬件没能准时送到工地;主掌握室由于暴雨而患病洪水威逼等等。不同的项目可能遇到的风险也不同;但对于每一个项目，尽早地识别出项目中的潜在风险并且在方案中做出回应是同样重要的。即使有的风险无法避开，也至少可以减轻其对项目工作的影响。这就是我们所说的风险管理。你在工作中采纳风险管理吗?假如没有，那么可能是由于要管理的风险太多了，并且不是全部的风险都有同样的损害力。最简洁的方法就是尽可能多地识别出潜在风险，然后对每一项风险发生的可能性给一个1到3的级别(3为极可能发生);再根据每项风险可能造成的影响程度评出1到3的级别(3为最严峻)，然后将每项风险的两个级别值相乘。我们把得出的这个数值成为风险度。数值越高，风险就越不容忽视。根据风险度排序，项目经理可以选择对前十项风险进行管理，临时忽视其它的。假如采纳这个方法，你需要不断的重新评估这些风险同时对新的潜在风险保持警惕。没有有效的风险管理也是项目失败的一