谈作为项目管理的核心的范围管理_工程管理

1、谈作为项目管理的核心的范围管理对于信息系统集成项目，假如不能明确地定义和有效地掌握项目范围，将会产生特别严峻的后果。范围管理是项目管理中的一个专用词汇，它的主要任务是界定项目包含且只包含全部需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺当完成项目的全部过程。确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果.一.缘由分析项目经理作为项目的担当者，在规定时间内利用有限资源保质保量地完成项目，让客户和公司都满足是最终目标。但是，让客户满足不等于不断满意客户无穷无尽的需求，我们应当分析范围变更消失问题的根源。(1) 客户对信息系统项目缺乏全面了解，项目组对客户需

2、求细节的了解也不充分，并且双方对实现需求的方式的理解也存在差异。而双方在项目初期又均未意识到这种沟通上的不畅，会导致移交系统时才使问题暴露出来。(2) 签订合同时缺少对信息系统集成项目熟识的人员参与，导致项目目标描述不清，为后期的实施工作带来困惑。(3)项目组人员不能区分客户真正需求和镀金需求，全盘接受客户的变更恳求。范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必需完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，清楚界定其特性，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参加人理解;在此基础上进

3、一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品;即产品范围打算项目范围。二.范围管理的过程范围管理保证项目包含了全部要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并掌握哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围方案编制、范围核实、范围变更掌握等。以下所争论的是其中比较重要的部分。1 制范围方案“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是确定不行的。国外曾经有人对项目失败缘由进行调查，其中方案被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。范围方案编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。不同的方案详尽程度不

4、一样，其中范围说明和范围管理方案必需包含在内。范围说明在项目参加人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为将来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。范围管理方案描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相全都等问题。它应当包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估(比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少)，以及对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类(当产品特征仍在被具体描述的时候，做到这点特殊困难，但肯定必要)等问题的清晰描述。2项目分解完成项目本身是一个简单的过程，必需实行分解的手段把主要的可交付成果分成更简单管理的单元，最终得出项

5、目的工作分解结构(WBS)。比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中简单发觉遗漏或多出的部分，也更简单被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。3 围变更一个项目的范围方案可能制订的特别好，但是想不消失任何转变几乎是不行能的，因此，对方案变更的管理是项目经理必备的素养之一。范围变更并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的缘由是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必需通过监

6、督绩效报告、当前进展状况等来分析和猜测可能消失的范围变更，在发生范围变更时遵循规范的变更程序来管理变更。建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、有用的变更程序，它对管好项目至关重要。三.项目变更掌握项目经理和项目小组必需意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上许多时候这会让你的系统更健壮、更有用。客户通常不能一开头就确定全部需求，而且状况会随时间而变化，假如不能包涵变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。假如变更失控， 后果也特别严峻，甚至导致整个项目的失败。依据数据统计，最可能引起信息系统集成项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参加、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素

7、都直接或间接与范围变更管理有关。因此，必需进行范围变更掌握。变更掌握的目的不是掌握变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。为执行变更掌握，必需建立有效的范围变更流程。这个流程应当包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程尚不足以真正掌握变更，这是由于项目组的外部有很多压力，同时与缺乏行之有效的变更掌握手段亲密相关。目前，流行的变更管理思想认为在范围变更流程中有四个关键点必需严格掌握，即：谁有权确认变更、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价。1 谁有权确认变更事先明确客户方有权提出

8、变更恳求的人员和项目组有权受理变更的人员，并且变更恳求必需有书面材料。用户需要向客户方项目负责人提出书面申请，由客户方项目负责人审批后移交实施方项目经理。这样，对全部的变更双方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在自己公司内部经过争论后进行，削减了因用户内部看法不同导致的反复变更。2 什么样的变更需要执行不是全部的变更都需要修改，更不是全部的变更都需要立即修改。必需对客户提出的范围变更进行审核，打算哪些变更需要修改和何时修改。比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感

9、强，评审中简单发觉遗漏或多出的部分，也更简单被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具就可以自动为各个层次的任务编码。3 围变更一个项目的范围方案可能制订的特别好，但是想不消失任何转变几乎是不行能的，因此，对方案变更的管理是项目经理必备的素养之一。范围变更并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的缘由是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必需通过监督绩效报告、当前进展状况等来分析和猜测可能消失的范围变更，在发生范围变更时遵循规范的变更程序来管理变更。建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、有用的变更程序，它对管好项

10、目至关重要。四.项目变更掌握项目经理和项目小组必需意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上许多时候这会让你的系统更健壮、更有用。客户通常不能一开头就确定全部需求，而且状况会随时间而变化，假如不能包涵变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。假如变更失控，后果也特别严峻，甚至导致整个项目的失败。依据数据统计，最可能引起信息系统集成项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参加、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与范围变更管理有关。因此，必需进行范围变更掌握。变更掌握的目的不是掌握变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。为执行变更掌握，必需建立有效的范围变更流程。

11、这个流程应当包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程尚不足以真正掌握变更，这是由于项目组的外部有很多压力，同时与缺乏行之有效的变更掌握手段亲密相关。目前，流行的变更管理思想认为在范围变更流程中有四个关键点必需严格掌握，即：谁有权确认变更、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价。1 谁有权确认变更事先明确客户方有权提出变更恳求的人员和项目组有权受理变更的人员，并且变更恳求必需有书面材料。用户需要向客户方项目负责人提出书面申请，由客户方项目负责人审批后移交实施方项目经理。这样，对全部的变更双方

12、的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在自己公司内部经过争论后进行，削减了因用户内部看法不同导致的反复变更。2 什么样的变更需要执行不是全部的变更都需要修改，更不是全部的变更都需要立即修改。必需对客户提出的范围变更进行审核，打算哪些变更需要修改和何时修改。客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很 简洁的事情可能解决起来会很简单。因此项目经理和项目小组要冷静地分析：用户究竟想要实现什么目的，抓住本质的需求。假如用户建议很难实现，可以和用户进行沟通，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。一般来说，用户的镀金需求可以延期解决甚至不考虑，用户的新增需求假如不

13、是影响到核心业务的实现，也可以支配在现有功能的完善之后。3 变更的影响多大项目组成员都要熟悉到变更是有代价的。必需评估变更的代价和对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起推断变更是否依旧要进行。4 客户是否接受变更的代价在与客户争论过程中，需要和客户一起推断：“修改是没有问题的，但是你能接受由此引起的进度延迟、费用增加、性能下降等吗·”一般来说，假如客户认为该变更是必需的(变更特别有可能是其上级领导提出的)，就会接受这些后果，通过与客户的协商，项目组可能会得到回报或者即使没有回报也不会招致公司和客户双方的埋怨。假如客户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决。假如