第章企业物流战略

1、2.1 物流战略管理目标和内容2.2 企业物流战略类型2.3 物流战略规划的基本过程2.4 企业物流战略的制定2实验曾经有人作过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。3甲组 甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。 这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。4乙组 乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。 这个组走到一半时才有人

2、叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。5丙组 丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。 人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。6 这个实验说明：当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地

3、加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。通过学习本章的内容，你应该：通过学习本章的内容，你应该： 熟悉物流战略管理的目标和物流战略规熟悉物流战略管理的目标和物流战略规划领域划领域 掌握几种重要类型的物流战略概念及其掌握几种重要类型的物流战略概念及其主要特征主要特征 熟悉物流战略制定的基本步骤熟悉物流战略制定的基本步骤本章目标 物流管理者在企业战略决策中的影响力将不物流管理者在企业战略决策中的影响力将不断增强。对于企业战略决策：断增强。对于企业战略决策： 物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履行企业战略

4、； 物流经理提出一些建议，支持企业高层战略； 物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性影响，以至企业战略以物流经营为基础。2.1.1 物流的战略性地位物流的战略性地位中国企业为什么需要物流战略？中国企业为什么需要物流战略？ 现代企业管理已经从企业基于层面的计划和策划逐步转变为基于企业未来战略的规划。 中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验不多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略措施。 现代物流的高度集成性，物流服务的综合性，需要在战略意义上整合资源和合理配置资源。 现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战性、复杂性和艰巨性。苏宁、京东和淘宝：同时聚焦物流战略，谁将成为浮云？ 淘宝：2010

5、年底各地物流企业“爆仓”的事件还记忆犹新，说明淘宝的高速发展遇到了网下物流的瓶颈。犹如浮云般的电子商务最终还是要大型实体物流网络的支撑。阿里巴巴集团宣布了物流战略，建设全国性骨干物流平台。这个战略成功实施的话，那么阿里巴巴不仅运营网上交易平台，也运营实物商品流通平台。电子商务全产业链中两个重要的平台都由阿里巴巴集团掌控。这个物流平台是为产业链服务的，可能提供物流、信息流、资金结算等服务。对现有的物流企业来说，要么自建平台；要么用这个平台，帮他跑路。从阿里巴巴的战略可以看到，投资平台运营型企业是一个重要方向。而且这个平台是辐射全局的、流量快速增长的服务平台。而不是一般的港口、机场、物理仓储那样的

6、平台。京东：网购上规模了，开始建设实体物流平台来支撑网购的进一步发展。但是现在还在亏损中。京东一旦建成了物流平台，也是一个重资产企业，那么为了发挥资源的价值，再建实体门店可能成为一种水到渠成的选择。苏宁：战略方向一直把握得比较好。一直致力于零售产业链关键环节的建设，比如人才培养、店面扩张、物流基地、产业链配套的信息系统等。现在也跟进建设苏宁易购这个网购平台。有物流平台的支撑，网购平台的建设要容易得多。 张瑞敏的张瑞敏的“物流名言物流名言” 没有现代物流，就意味着没物可流。 物流是企业的管理革命。 物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。 对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。 物流使

7、我们实现三个零的目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。物流实践企业战略与物流战略的关系企业战略与物流战略的关系外部因素： 经济 法规 技术 竞争企业战略规划生产物流营销财务职能部门的战略规划企业战略规划到职能部门战略规划概览2.1.2 物流战略管理目标物流战略管理目标企业物流战略的基本目标企业物流战略的基本目标 降低成本（Cost Reduction） 减少资金占用（Capital Reduction） 改进服务（Service Improvement） 142.1.2 企业物流战略目标152.1.2企业物流战略目标 企业物流战略的目标与企业物流管理的目标企业物流战略的目标与企业物流管理

8、的目标是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：个目标的实现来达到： 维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率；企业产品谋求良好的竞争优势；对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力； 以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。 2.1.3 企业物流战略管理框架和内容企业物流战略管理框架和内容 企业物流战略的框架企业物流战略的框架 全局性的战略：客户服务是物流管理的最终目标，是全局性的战略目标。结构性战略：包括渠道设计和网

9、络分析功能性战略：包括运输管理、采购与供应、库存控制的方法与策略以及仓储与配送等 基础性的战略：为保证物流系统正常运行提供基础性的保障，包括：组织系统、信息系统、政策与策略、基础设施管理。 181.1.企业物流战略框架企业物流战略框架企业企业“物流决策三角形物流决策三角形” 客户服务目标库存战略 库存水平 库存分布 控制方法运输战略 运输方式 运输路线 运输批量选址战略 设施的数量、规模和位置 指定各存储点的供货点 将需求分派给各存储点或供货点自营仓储、公共仓储物流决策的三角形2.2.企业物流战略的内容企业物流战略的内容 2.2.1 企业企业物流的一般战略物流的一般战略 成本主导战略：精益物流

10、 精益物流战略的目标是用较少的资源，如人力、空间、设备、时间来进行各种操作，有效组织物料的流动，杜绝浪费，使用最短的前置期，使库存和成本最小化。 精益战略寻找出消除浪费的途径，典型的方法是对目前的操作进行详细分析，然后取消不增加价值的操作，消除耽搁，简化过程，降低复杂性，提高效率，寻找规模经济，节省运输费用，除去供应链中不必要的环节。 服务主导战略：敏捷物流 敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反应，向客户提供高品质的服务。 敏捷有两个方面的含义。第一是反应的速度，敏捷的组织一直在检查客户的需求，对变化作出迅速反应；第二是物流根据不同客户需求而量身定做的能力。 合作与联盟战略 极度重视与

11、供应链其他部分的密切合作，制定与供应商、客户和专业物流提供商建立战略联盟，形成更为有效的供应链，所有成员齐心协力，共享长期合作的成果。2.2.2 企业企业物流其它战略物流其它战略 延迟战略 一种减少预测风险，把产品的运输时间和最终产品的加工时间推迟到客户订单之后。 生产延迟（或形式延迟）：在获得客户确切的需求和购买意向之前，无需过早地准备生产，而是严格按订单来生产。 物流延迟：在物流网络中设计几个主要的中央仓库，根据预测结果储存必要的产品，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价格高的产品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品送往客户所在地的仓库或直接快运给客户。 多样化分拨战略 不

12、对所有产品提供同样水平的客户服务，企业在同一产品系列内采用多种分拨战略。 在库存地点的选择上同样可实施多样化分拨，每个存储点都包含不同的产品组合。从仓库供货从工厂、供货商或其他供货来源直接供货客户大批量其它中央仓库地区性仓库基层仓库客户销售快的产品销售慢的产品销售中等 集运战略 也就是集中运输。 区域化集中运输：运往某个地区的不同客户的货物集中起来运输。 预定送货：与客户商定一个运送计划，保证按时送到，在预定期内有可能集中较大的运输量。 第三方联营送货。由第三方提供运输服务。案例：海尔的物流革命 海尔的物流革命海尔的物流革命 海尔物流推进本部海尔创业海尔创业1818年以持续创新创造持年以持续创

13、新创造持续增长续增长,2002,2002年同比增长约年同比增长约118118亿。亿。20022002年海尔集团实现全球营业额年海尔集团实现全球营业额720720亿元，是亿元，是8484年创业的年创业的2 2万倍。创业万倍。创业以来，海尔累计上缴税收以来，海尔累计上缴税收100100多亿元。多亿元。 0 0100100200200300300400400500500600600848790939699406406元元348万元118118亿亿602602亿元亿元净增2682681621621081086262434325.625.6700700720720亿元亿元020180800 087.28

14、7.2亿美元亿美元 市场份额市场份额白 色 家白 色 家电 公 司电 公 司20002000惠尔浦惠尔浦丽都丽都博世博世-西门子西门子GEGE海尔海尔西尔斯西尔斯其它其它总计总计200120018.688.687.687.685.355.355.075.072.902.903.733.7320.7320.731001008.338.337.727.725.595.595.085.083.723.723.713.7120.4220.42100100发展历史9191年年101101年年155155年年110110年年1818年年116116年年全球白色家电制造商排名，海尔雄全球白色家电制造商排名，

15、海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。居第五。海尔冰箱，世界第一。海尔集团发展概况海尔集团发展概况海尔搭建国际化架构海尔搭建国际化架构服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：工业园：10个个工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个900个贸易中心设计中心服务网点营销网点贸易中心设计中心制造中心（工厂）服务网点营销网点采购网络q海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成1313个工厂，个工厂，2 2个工业园。个工业园。q海尔已实现海尔已实现5 5个个“全球化全球化”：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全

16、球化营销，：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球化营销，全球化资本运作。全球化资本运作。产品研制产品研制打打价价格格战战打打价价值值战战个 性 需 求个 性 需 求单一产品单一产品个性产品个性产品产品研制产品研制产品成熟、高利润产品成熟、高利润第一代衰退的第一代衰退的同时，第二同时，第二代新品系代新品系列跟上列跟上路路速速高高息息公公不同年代企业发展的主题：不同年代企业发展的主题：q8080年代年代质量质量q9090年代年代流程重组流程重组q新经济时代新经济时代速度速度现在现在信信在新经济时代，只有以最快的速度满足用户的需求，才能够在竞争中获得优势，避免价格战。海尔为什么搞物流海尔为什么搞

17、物流海尔物流的发展阶段海尔物流的发展阶段n在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。物流资源重组供应链管理物流产业化海尔物流发展历程海尔物流发展历程海尔物流发展战略n物流重组：建立组织机构，整合集物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本团内部物流资源，降低物流成本n供应链管理：实施供应链一体化管供应链管理：实施供应链一体化管理，提高核心竞争力理，提高核心竞争力n物流产业化：成为海尔在新经济时物流产业化：成为海尔在新经济时代的增长点代的增长点

18、. .全球采购网络全球配送网络满足客户采购满足客户采购JIT客户原材料配送客户原材料配送JIT客户成品配送客户成品配送JIT物流物流信息流信息流信息网络（信息网络（BBP+ERP+CRM）客户定单信息流客户定单信息流客户定单信息流客户定单信息流客户定单信息流客户定单信息流企业管理基础企业管理基础一流三网的同步物流-以定单信息流为中心“一流三网一流三网”的物流管理的物流管理1、通过整合内部的资源，提升优化外部的资源，获得竞争的优势。2、与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。3、实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。一流三网的同步物流-全球的采购资源网82.5%82.5%17.

19、5%17.5%国际化供应商比例国际化供应商比例KashiShiqunheHaikouKaramayUrumqiYiningYumenXiningLanzhouLhasaYinchuanHohhotDalianShenyangChangchunHailarJinanQingdaoTaiyuanZhengzhouHefeiNanchangChangshaNanningGuiyangChengduXiamenXinjiangQinghaiXizangSichuanGansuNingxiaShanxiHenanGuizhouGuangxiGuangzhouJiangxiAnhuiShandongNei

20、 MongolLiaoningJilinHunanHong KongHangzhouYantaiBeijingNanjingZhuhaiYunanShanxiHarerbinShijiazhuangShanghaiWuhanShenzhenTianjinTangshanjinzhouwuxiNingboJinngxuzhouFuzhouXiangfanKunmingchongqingXianyinchuan一流三网的同步物流-全球的配送网络1、在全国有42个配送中心，覆盖全国的配送时间不超过4天。2、每天向1550个专卖店，9000多个网点配送50000台以上的产品，形成了最完整的产品物流、备

21、件物流体系。3、在欧洲、美国，与专业化的物流公司合作，海外的物流业务蓬勃开展。一流三网的同步物流-计算机网络成品配送中心物物 流流 / 信信 息流息流 / 增增 值值 流流运行运行MRP 资资 金金 流流 （财务与成本控制）商流/海外推全球的制造中心全球的制造中心采购中心采购申请采购订单Internetl网 上 订 单发布l网上招标l订单状态跟踪l网上支付全球的供应商立体仓库生产工位中转库3PL库成成 品品 倒倒 冲冲配送到工位配送到工位 资金流入资金流入资金流出资金流出全球客户现代物流管理成果现代物流管理成果-提升了海尔的核心竞争力提升了海尔的核心竞争力10天36+n天顾客(为库存生产）（中

22、转配置库）原来15天10天n天7-10天现在1天销售计划材料配送制造成品发运顾客采购订单1天4-5小时3天24小时4.5天2.3.1 企业企业物流战略规划的步骤物流战略规划的步骤战略环境分析物流战略任务物流战略领域的一般描述为每项物流活动设计特定的目标制定支持物流网络的组织结构、控制手段和系统设立标杆实施战略战略调整和改进2.3.2 企业企业物流战略计划的组成物流战略计划的组成 管理总评，用一般性术语描述物流战略及其与其他主要的企业职能之间的关系； 与产品和客户两者的成本和服务有关的物流目标的陈述； 对支持总体计划必须的客户服务、库存、仓储、订单处理和运输战略的描述； 为计划、相关成本和时间安

23、排及其企业影响提供详细文件描述的主要物流规划或运作计划的概要； 对必要的劳动力和资本需求的预测； 详细说明运行成本、资本需求和现金流的物流财务报表； 描述物流战略对企业利润、客户服务绩效以及对企业其他职能等方面的影响。 美国一家公司生产和分销用于家电产品制造的工业产品。该公司在美国中西部、西南部和西海岸地区经营制造和仓储设施。公司将产品销售给原始设备制造商（OEM）以及批发商和零售商。 公司承受来自OEM客户对当地仓储不断增长的压力，这些客户正在他们自己的公司中尝试着实施准时制库存管理。大型的OEM客户希望公司将仓库设置在临近其工厂的位置，从而可以缩短提前期。 面对这一问题对公司的库存水平和物

24、流运作产生的影响（实际上，为了给两大OEM客户提供当地仓储所必须增加的库存将达约200万美元），管理者该做何决策。单纯性地确定配送中心的地区性网络的可行性研究的方法被证明在所需的成本和时间上让公司无法接受，因此公司将重点调整到研究公司目前的客户服务能力以及推荐公司应该在未来追求的物流战略上。物流实践 必须回答的几个问题必须回答的几个问题 商业市场和OEM市场的结构可能会产生什么变化？ 这些变化如何影响公司的商业和OEM细分市场的相对重要性？ 竞争对手目前使用什么物流系统？他们有可能作出改变吗？ 在市场中，如何能够实现差异化优势？ 目前的订单处理和信息系统与最新的信息处理技术相比较，情况如何？

25、为了领导行业，需要什么样的客户服务系统能力？ 应该实施什么客户服务战略？这些战略如何根据客户细分市场、产品类别和订货批量有所区别？ 三周的订货周期标准会领导行业吗？ 零星订单问题的程度如何？在将来，可能发生如何变化？对付这一问题，需要采用什么战略？ 为了积极地对准时制库存计划或要求作出反应，需要进行哪些改变？ 公司应该实施集中型仓储战略，还是应该实施分散型、地区性仓储战略？ 如何能够提高配送中心的生产率？需要采用什么绩效评估指标? 物流组织如何最佳地与制造和营销连接？ 调查访问取得回答以上问题所需信息调查访问取得回答以上问题所需信息 内部信息收集和综合：第一阶段，对客户服务、运输、仓储等职能领

26、域进行了7次深入的采访，在财务/会计、预测、制造、生产计划、库存管理、采购和营销职能之间进行11次采访。在采访过程中构建和采用了全面的采访纲要；所有采访都有录音记录。在采访完成后，对信息进行综合，总结主要的意见和问题。第二阶段，考察由两个月的客户订单运输样本，样本由两个月内的所有运输数据构成。 外部信息收集在挑选的OEM和商业客户之间深入采访。 提出推荐的物流战略提出推荐的物流战略 支持部门的战略重点，为客户订单提供可靠的提前期，为支持部门的战略重点，为客户订单提供可靠的提前期，为“A”类物品提供高水平的库存可得性，提供所有订单的服务的类物品提供高水平的库存可得性，提供所有订单的服务的一致性，

27、以及以成本效益方式对客户查询和紧急需求提供反应一致性，以及以成本效益方式对客户查询和紧急需求提供反应和灵活性。客户服务的改善可以通过采用最新的技术提供物流和灵活性。客户服务的改善可以通过采用最新的技术提供物流生产率来实现。生产率来实现。 战略实施措施战略实施措施 实施自动化订单处理系统 实施内部销售/电话销售计划 修改目前针对批发/零售客户的销售条款 实施正式的生产和库存战略和建立客户服务与生产计划之间的程序和职责 修改用于将订单发送给配送中心的系统 实施预定的交付计划 更新仓库管理系统 设计和实施物流的综合绩效评估指标 战略实施效果战略实施效果 公司将实现的年成本节约额保守估计在200万美元

28、至400万美元之间；乐观的估计为每年节约1000万美元 减少安排生产所需工作，降低因过多的加急零部件订单所引起的管理成本等许多方面的额外收益 与实施战略变革相关的一次性成本估计在130万美元至150万美元之间。422.4 企业物流战略的制定 一、企业物流的环境因素分析 二、现代企业物流发展的资源评价 三、企业物流发展战略制定43一、企业物流的环境因素分析 环境 经济学家：是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。 作家：是从宇宙中减去代表组织本身的那一部分，余下的部分就是环境。44一、企业物流的环境因素分析 1、行业竞争性评价 2、地区市场特征 3、技术评价 4、渠道结构 5、社会经济发展趋

29、势 6、物流服务产业趋势 7、法规45企业外部环境的分析 可控因素:企业内部可控制的资源 不可控因素:企业控制不了的外部环境 管理的一个基本原则适应不可控因素把可控因素管理好46宏观环境分析（PEST）47宏观环境分析构成内容及因素政治环境国际政治体制、国际关系、法制体系等经济环境国民生产总值及其增长速度、市场规模、要素市场的完善程度、经济政策、国家的货币和物价总水平等社会文化环境居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。技术环境先进的计算机技术、网络技术、企业管理技术、物流装备技术等自然环境自然资源、气候、地质、地形、地理位置等48案例：快递行业的宏观环境案例：快递行

30、业的宏观环境政治环境政治环境 有利环境有利环境十二五规划，大力推广快递服务新邮政法正式出台，提供法律保障快递业务经营许可管理办法规范准入规则体制改革的不断深化邮政部门政企分离改革，打破垄断中国快递协会成立，保障快递企业权益不利环境政策上的高进入门槛欧盟碳交易体系、低碳政策的约束中国快递业准入规则的放松不完全的政企分离工作经济环境经济环境 有利环境有利环境改革开放带来的经济水平的提升人们生活水平、消费水平的提高加入世贸带来的契机电子商务的发展、网购的狂热地区间业务往来的频繁不利环境国企外企的竞争，民营快递夹缝生存快递市场入市后完全对外资开放49技术环境技术环境 有利环境有利环境飞速发展的电子信息

31、和通讯技术发展信息管理系统的可选择性增多技术人才的供给越来越多不利环境对知识管理系统的要求越来越高绿色经济要求企业更新运营系统，开发环保技术社会环境社会环境 有利环境有利环境消费者消费、生活习惯的改变网上购物成为一种潮流人员流动加大带来的契机为了接受更好的服务情愿发更多的钱不利环境对社会责任的关注，对企业考核更多依然存在很多对快递不放心的思想知识水平提高对服务的要求越来越高50微观环境分析(波特模型)51微观环境分析竞争结构构成分析内容现有竞争对手竞争对手的数量、实力及发展战略；识别对自己的威胁特别大的企业、了解竞争对手的发展动向潜在竞争对手新进入者可以促进市场竞争，也会给原有企业造成压力和威

32、胁；新企业进入行业的可能性大小取决于以下三方面：规模经济；服务差别；综合优势。替代品制造商确定哪些服务可以替代本企业提供的服务；判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成威胁。供应商是否存在其他货源、供应商所处行业的集中程度、寻找替代品的可能性并分析企业后向一体化的可能性用户需求研究：总需求、需求结构及用户购买力；用户的价格谈判能力研究；购买量的大小、企业服务的性质、用户后向一体化的可能性及企业服务在用户产品形成中的重要性52二、现代企业物流发展的资源评价人力资源物力资源财力资源技术资源组织资源信息资源信誉资源53三、企业物流发展战略制定多种方法。例如：SWOTGame Theory博弈论Unc

33、ertain Analysis54Swot Strengths： Weaknesses： Opportunities： Threats： Swot analysisAnalysis of an organizations strengths, weaknesses,opportunities, and threats in order to identify a strategic niche that the organization can exploit.55SWOT分析 SO战略：依靠内部优势去抓住外部机会。 WO战略：利用外部机会来改进内部弱点。 ST战略：利用企业的优势来避免或减轻

34、外部 威胁的打击。 WT战略：直接克服内部弱点和避免外部威胁。56案例：传统医药企业发展第三方医药物流的SWOT分析 优势优势l 熟悉医药行业的流通体制、业务模式。传统医药企业经过多年的发展，已经具备了药品流通方面的设施、设备，对药品特殊的仓储、运输、养护等要求也很熟悉，并且拥有专业的药品管理人员。 l节约投资成本。传统医药企业可以充分利用多年积累下来的仓储、运输、包装等设施、设备，扩展服务业务，为发展第三方物流节约投资成本。 l熟悉医药行业相关的法律法规。由于目前医药市场不成熟、不透明，法律法规也不尽完善，而传统医药企业的运作管理经验会使他们具备一定的学习成本优势。 57劣势劣势 缺乏专业物

35、流运作方面的经验。虽然传统医药企业具备一定的物流能力，主要表现为仓储和运输，但如果要发展第三方医药物流还缺乏一些专业的物流管理技术、硬件、软件设施以及物流人才等，需要借鉴其他行业转型的经验和教训。 58机会机会 有广阔的发展空间。2010年中国的医药市场规模达到600亿美元，2020年将达到1200亿美元。目前我国大型专业从事医药物流的第三方物流企业几乎没有，而全国1.6万多家医药批发企业。 新医改带来发展契机。新医疗体制改革政策浮出水面，建立起覆盖全国的广泛的医疗保障网络，这必然会给第三方医药物流企业带来发展契机。多数医药企业信息化水平有所提高。随着信息时代全球经济的发展以及我国医药领域各项

36、改革的不断深入，多数医药企业在组织与管理过程中吸收了供应链管理的思想，初步具备了供应链管理的支持技术。国家对第三方医药物流给予了一定的优惠政策。如重点培育和扶持10家大型医药物流企业作为试点单位；在市场准人政策方面，帮助重点医药物流企业获取GSP资格，并进入海运、航空以及公路、铁路运输市场。对国际物流业务量大的企业物流基地、物流中心、配送中心，帮助其申请设立海关监管点或监管仓库、保税展馆等。 59威胁威胁 世界排名前50名的医药企业，通过独资或合资方式，已经全部进入中国市场。一些医药企业受传统观念限制，不愿意将物流外包。我国的传统企业大部分都拥有自己的仓库、车队等设施，将物流外包就意味着要与第三方物流公司建立长期的战略合作伙伴关系，也意味着企业内部要进行调整。 一些