某航空快运有限公司战略项目-组织结构改造方案的评估与

1、BBBBBB组织结构改造方案的评估与建议组织结构改造方案的评估与建议2001年2月7日目录目录1.1.组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则2.2.BBBBBB组织结构组织结构3.3.对对BBBBBB组织结构的评估组织结构的评估4.4.高层组织改造的建议高层组织改造的建议营运部营运部市场与销售部市场与销售部财务部财务部/ /内审部内审部信息技术部信息技术部人力资源部人力资源部/ /行政部行政部5.5.重要工作职位设计介绍重要工作职位设计介绍6.6.组织改造过渡计划组织改造过渡计划7.7.附件附件2组织结构设计的目的组织结构设计的目的根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式

2、的比较规划出的组织结构。从而能 反应营运策略、客户价值及主要竞争能力 注重经济效益 体现业务流程的组合 促进绩效 提高运作效率 着眼目前的可操作性，打算不超过5年的稳定性3如何实现组织设计目的？如何实现组织设计目的？组织自上而下如何分类（BU-FUNCTION-DEPT-TEAM-JOB / 业务单位-职能部-部门-小组-岗位）- 组织能力块的组合与独立关系及绩效- 业务流程活动的组合与独立关系及绩效 结构中自上而下的管理模式是怎样的- 管理层的数目- 每个职位控制的幅度- 汇报关系 每个职位，部门在总体结构中的地位和角色4从目的到组织设计指导原则从目的到组织设计指导原则营运策略和营运策略和

3、组织价值定位组织价值定位 主要竞争主要竞争能力定义能力定义 组织设计组织设计指导原则指导原则5营运策略和组织价值定位营运策略和组织价值定位样样都是 = 样样都不是， BBB定位？最佳最佳成本成本运营优势运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征特征n 可靠可靠的的产品产品n 具有竞争力具有竞争力的的价格价格代表企业代表企业n 戴尔戴尔电脑电脑n 沃尔玛大卖场沃尔玛大卖场最佳最佳产品产品产品领先产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征特征n 艺术艺术级的级的功能功能n 最优的最优的性能性能代表企业代表企业n 耐克耐克n 强生婴儿药品强生婴儿药品最佳最佳方案方案密切密切的的客户联系客户联系以

4、最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征特征n 建立解决建立解决方案方案n 知识共享知识共享代表企业代表企业n 雅方化妆品雅方化妆品n 惠氏婴儿奶粉惠氏婴儿奶粉 6最佳最佳产品企业特征产品企业特征创新目标创新目标: :围绕产品类别灵活改变组织结构产品开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出的产品吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼迪斯尼耐克耐克强生强生Harley-DavidsonHarley-Davidson微软微软产品领先产品领先最佳最佳产品产品创新创新文化文化强化内部挑战强化内部挑战优秀团队优秀团队创新和开发创新和开发文化文化鼓励个性发挥鼓励个性发挥摆荡式思维摆荡式思维创业精神创业精神

5、7最佳产品企业最佳产品企业主要营运竞争能力定义主要营运竞争能力定义1.具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品2.能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高3.能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境4.能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品5.业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市6.资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上7.具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试8.具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文

6、化 8最佳产品企业结构和人力资本特征最佳产品企业结构和人力资本特征组织结构组织结构-组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发-产品设计和产品营销人员共同协作-强大的营销功能部门使用品牌管理结构-客户和产品类别管理人员共同协作-业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力人力资源资源-将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准-通过奖励来鼓励引入新的产品-极为重视压缩上市时间 9服务目标服务目标: :客户数量和问题数量最小化建立客户忠诚度提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品服务服务文化文化强烈的以客户为导向强烈的以客户为导向文化文化以培训和员工天赋为特点以培训和员工天赋为特点

7、员工具有很强的适应力、员工具有很强的适应力、可塑性可塑性和和多重技能多重技能技术面宽但技术面宽但具有具有专长专长业务专家业务专家具有具有协作精神协作精神Home DepotHome DepotCottCottNordstromNordstrom四季宾馆四季宾馆最佳最佳服务服务密切密切的的客户关系客户关系最佳方案企业特征最佳方案企业特征 10最佳方案企业主要营运竞争能力定义最佳方案企业主要营运竞争能力定义具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务能根

8、据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求对不同行业客户需求有专业和深度的了解 11组织结构组织结构-客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则-通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间-建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户-员工被派到供应商或客户处工作-企业建立许多战略联盟人力人力资源资源-将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成-关注于：利润、收

9、入、损益增长；客户满意度最佳方案企业结构和人力资本特征最佳方案企业结构和人力资本特征 12最佳成本企业特征最佳成本企业特征紧密管理紧密管理效率为导向效率为导向标准化标准化零废品率零废品率培训员工培训员工信息信息技术技术成本成本文化文化麦当劳麦当劳800-Flowers800-Flowers联邦快递联邦快递沃尔玛大卖场沃尔玛大卖场Charles SchwabCharles SchwabTaco BellTaco Bell运营优势运营优势运营目标运营目标: :成本、繁杂度最小化标准化、简单化、集成化可靠、高速处理有限产品类别和客户分类最佳最佳成本成本 13最佳成本企业主要营运竞争能力定义最佳成本企

10、业主要营运竞争能力定义端到端的流程必须优化，系统化, 从而降低成本提高效率运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标；随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据强调产品的可靠与实用，避免多样化具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用

11、固定资产 14最佳成本企业结构和人力资本特征最佳成本企业结构和人力资本特征组织结构组织结构-各团队组关注于端到端流程-强化内部审计功能-成立独立部门关注于运营标准的建立和维护-服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力人力资源资源将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准基于流程标准衡量员工绩效激励技术包括变动工资和绩效奖励 15结构特征定位结构特征定位集中集中分散分散严格的等级严格的等级松散且灵活松散且灵活垂直垂直扁平扁平决策权决策权集中集中决策权下放决策权下放信息信息独占独占信息共享信息共享 16结构特征定位结构特征定位- -以最佳成本企业为例以最佳成本企业为例n 高度标准化n 对一致性的需

12、求很高n 实现经济规模n 提供的产品为本地实际需要而定制n 不需要高度标准化n 不需要经济规模n 供应商和分销渠道考虑本地需求n 关注于市场 需要本地知识集中集中XXXXXX分散分散 17结构特征定位（续）结构特征定位（续）垂直垂直n 客户问题被分别解决(低标准化)n 授权n 岗位/人员水平发展机遇n 非常明确的指令/汇报关系链n 最终的决策权在组织最高层n 垂直发展机遇XXXXXX扁平扁平 18结构特征定位（续）结构特征定位（续）严格的等级严格的等级n 高度控制n 高度标准化n 大企业的常见结构XXXXXX松散且灵活松散且灵活n 可塑性n 灵活性n 高度授权n 小企业的常见结构 19结构特征

13、定位（续）结构特征定位（续）决策权下放决策权下放决策权决策权集中集中XXXXXXn 高度授权n 决策速度快n 应变能力强n 灵活性n 高度集中n 决策速度慢n 应变慢 20目录目录1.1.组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则2.2.BBBBBB组织结构组织结构3.3.对对BBBBBB组织结构的评估组织结构的评估4.4.高层组织改造的建议高层组织改造的建议营运部营运部市场与销售部市场与销售部财务部财务部/ /内审部内审部信息技术部信息技术部人力资源部人力资源部/ /行政部行政部5.5.重要工作职位设计介绍重要工作职位设计介绍6.6.组织改造过渡计划组织改造过渡计划7.7.附件附件

14、21BBBBBB的目标的目标 销售销售五年计划五年计划- 销售销售69%39%20%20%15%9%0200004000060000800001000001999200020012002200320042005财政年度财政年度销售额（万元）销售额（万元）00.10.20.30.40.50.60.70.8年增长年增长销售额年增长22五年五年计划计划- 利利润润91%89%49%24%20%20%020004000600080001000012000140001999200020012002200320042005财财政年度政年度销售额销售额（万元）（万元）00.20.40.60.81年增年增长长

15、利润年增长BBBBBB的年规划的年规划- - 利润利润23BBBBBB管理理念管理理念以市场分析和产品营销为龙头满足市场需要的新产品不断改进生产工艺，管理和业务流程，提高管理水平以期达到在普药领域内的“最佳成本”地位改革体制， 提升企业综合竞争能力，与国际水准接轨并实现可持续的发展24BBBBBB的年规划的年规划市场需求市场竞争关键成功因素及能力产品策略价格策略推广策略销售策略市市场场策策略略营营运运策策略略组组织织策策略略物物流流策策略略信信息息技技术术策策略略目目 标标销销售售1 1 0 0 亿亿利利润润1 1 . .2 2 亿亿资金筹措信用控制成本控制流动资金管理生产管理研发质量体系后勤

16、服务信息技术对公司主要技能的提升信息技术如何提升关键流程的操作如何衡量IT投资回报信息共享供货商库存协同预测，计划与补给共同研发电子交易市场价值定位组织结构策略组织能力组织绩效管理流程组织文化人力资源管理策略领导力建设25BBBBBB营运策略和组织价值定位营运策略和组织价值定位在普药领域中达到”最佳成本“的竞争地位选择有限的有市场需求的产品种类，低成本大规模生产，以价格优势扩大市场占有率纵向向下往原料延伸， 通过兼并等途径完成一条龙，避免和高技术含量的国际对手竞争开发新产品，外包高专业程度R&D，防范产品生命期风险 26BBBBBB主要营运竞争能力定义主要营运竞争能力定义端到端的流程必

17、须优化，系统化, 从而降低成本提高效率（定单到汇款，预测到库存，采购到付款的物流和资金流有效控制）运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力不断优化标准流程并对并购，投资作出决策管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化 27推动制药业的推动制药业的5 5种因素将继续主导行业变革种因素将继续主导行业变革大量新化学品的出现大量新化学品的出现发明发明发展发展营销承包组织渠道分享成本遏制政策成本遏制政策新的用户新的用户,市场市场和渠道和渠道代理制造和供应链制造和供应链 销售与营销销售与营销研发

18、承包生物制药公司股东价值股东价值企业价值链的重新定义企业价值链的重新定义制造承包54321 新技术新技术28变革将涉及到制药运作链的每个部分并反映变革将涉及到制药运作链的每个部分并反映在成本降低在成本降低, , 效率优化和服务质量提高效率优化和服务质量提高 研发研发制造制造营销营销销售销售资金资金信息技术信息技术人力资源人力资源硬件设施硬件设施管理模式管理模式/集团关系集团关系法规法规 Business Value Chain 企业营运价值链企业营运价值链 重要运作重要运作基础设施基础设施n 业务发展n 研究与开发n 产品及执照n 临床研究/ 官方批准n 产品管理n 生产计划/后勤n 生产/质

19、量保证n 建立/管理供应链n 市场研究/策略n 产品策划/投放n 市场宣传n 销售管理n 销售n 定单管理/发货与运输n 建立/管理分销网络n 客户服务/支持领导力管理领导力管理29BBBBBB组织结构特征组织结构特征根据端到端流程界定主要职能分工强化内部审计功能，推动和支持全方位的成本控制一个独立部门关注于运营标准的建立和维护服务性组织靠近客户并提供便利的服务组织结构较扁平，分工明确决策权和控制点明确定义必要信息分享 30目录目录1.1.组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则2.2.BBBBBB组织结构组织结构3.3.对对BBBBBB组织结构的评估组织结构的评估4.4.高层组织

20、改造的建议高层组织改造的建议营运部营运部市场与销售部市场与销售部财务部财务部/ /内审部内审部信息技术部信息技术部人力资源部人力资源部/ /行政部行政部5.5.重要工作职位设计介绍重要工作职位设计介绍6.6.组织改造过渡计划组织改造过渡计划7.7.附件附件31该报告背景说明该报告背景说明BBB的年规划的实施从目标理念到实际必须在运作的各个环节化虚为实变成可实施的计划、流程、政策, 以下的分析与观点将从组织角度阐述组织结构的改造在今后5年内如何为BBB实现其营运目标服务，不是对当前组织结构的否定以下的评论是将目前组织结构与国际同类行业的作法比较后的评估，而不是对细部岗位设置的调整报告最后的建议结

21、构是遵循公司高层着眼于国际化和发展之需要的原则，没有考虑能力的因素组织结构的改造应逐步根据BBB自身的条件进行，必须考虑能力的因素，不宜一步到位32BBBBBB目前的组织结构目前的组织结构董事秘书项目审计生产调度中心质检研发6 0 1 车 间6 0 2 车 间6 0 3 车 间6 0 4 车 间6 0 5 车 间6 0 6 车 间生产综合机动/信息三产行政财会销售总经理董事会33对对BBBBBB目前组织结构的分析目前组织结构的分析高层组织架构不扁平，机构分支的设置没有反应企业的主要竞争能力分类。重要管理位置同时兼管业务发展与後勤行政事务， 对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以

22、赴各部门缺乏对本部门核心能力与作用的清晰定位， 部门内单位设置存在随意性， 因人置事的情况时有发生公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式, 随机指派多，中下层面对多头管理车间岗位工作内容设计分类过细，后勤重复，导致的職責劃分分散，工作内容、执行方式和完成标准因人而异岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以领导者主观印象及感觉为主，缺乏预算机制34高层组织架构不扁平，部门的设置没有反应企业高层组织架构不扁平，部门的设置没有反应企业主要竞争能力专业功能。管理人员同时兼管业务主要竞争能力专业功能。管理人员同时兼

23、管业务发展与后勤行政事务，发展与后勤行政事务，会会影响了核心能力的发展影响了核心能力的发展难以聚合部门核心能力， 影响部门整体发展及长期目标的实现， 相对的也会削弱企业核心能力的发挥，对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴人力与管理资源薄弱， 难以实现资源的合理应用与有效的分配，无法站在独立的角度对各职能起调控和杠杆作用财务控制和内部审计的设置薄弱，无法起到有效的资金，资信和成本控制与策划作用，从而在主要功能单位间失去平行作用部门间流程不清楚， 造成职责不清，无所适从的现象 对公司发展可能带来的影响因人置事的部门分工因人置事的部门分工35公司組織各层次之间的关系没有明确规公司

24、組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系范，部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式缺乏正规的运作模式对公司发展可能带来的影响公司决策及管理在一定程度上没有依靠健全和规范的组织体制，人治多于法制组织层次设置仅考虑单一组织内部的合理性，对於组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划 公司各级人员的职责、权限划分不明确，管理人员无法发挥其应有的功能缺乏明确的层级规范缺乏明确的层级规范当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级架构与管理制度会使管理陷于混乱，制约业务的发展跨部门的汇报关系与管理关系暖昧不明，降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，并会出现瓶颈现

25、象缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下非正式的沟通模式为主导， 越级汇报发生频繁，中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能层级与职责不清，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。36岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的致不同级别間的职责划分职责划分存在著重存在著重叠叠的現象，的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异工作内容、执行方式和完成标准因人而异对公司发展带来的影响决策发展的专业信息不够， 影响决策的质量， 增加经营风险各级管理人员忙於具体事务， 部门核心

26、能力缺乏专业领导与发展，不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不易累积员工缺乏发展方向的引导， 仅专注於眼下工作的完成， 成长与学习有限，进而影响企业整体发展的能力员工无须对任务的最後结果负责， 以致员工以体察上级意图为最高原则，专注於对内对上的服务，忽略了对外对下的服务召募/培训/考核/薪资安排缺之明确的发展基础垂直分工层次不明确，策略性及计划性任务缺乏明确的任务执行者岗位内容缺乏明确的分析与和界定，多依靠习惯或经验领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认工作完成上。对於关注员工工作动机，成长和提供方向性的指导上力度不够高层高层 中层中层 基层基层策略策略发展发展 专业专业管理管理专业执专

27、业执行行40%40%40%40%40%40% 20% 20%50%50%100%100%各层级职责各层级职责划分不清划分不清10%10%37岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以人员安排以历史常规历史常规及感觉为主及感觉为主人才是确保工作质量的基本条件。安排任务时倘只考虑“在不增加人力的情况下，谁可以来做这事?”而非“需要具备哪些条件的人 ， 才能将任务完成得又快又好?”， 或“如何协助员工增加其技能以完成任务要求?”， 则工作质量难以确保 缺乏人力资源管理体系，无法从宏观的策略下放到

28、实施的手段技能与时间有限， 以致企业发展与计划管理这类高价值的管理活动容易流於理念， 无法达到实施效果人力规划与安置对公司发展带来的影响非科学化的人力配置非科学化的人力配置缺乏科學性的崗位職能分析， 人員招聘以人為標準為主各部门缺乏对业务量制度化的分析与人力需求科学化的評估 ，工作规划与人力安置以主观判断方式进行各车间管理/后勤岗位重复形成较多的人力进行必要但重覆性高的事务工作38目录目录1.1.组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则2.2.BBBBBB组织结构改造方案组织结构改造方案3.3.对对BBBBBB组织改造方案的评估组织改造方案的评估4.4.高层组织改造的建议高层组织改

29、造的建议营运部营运部市场与销售部市场与销售部财务部财务部/ /内审部内审部信息技术部信息技术部人力资源部人力资源部/ /行政部行政部5.5.重要工作职位设计介绍重要工作职位设计介绍6.6.组织改造过渡计划组织改造过渡计划7.7.附件附件39高层结构的建议高层结构的建议职能部设置突出主要竞争能力，并将功能相近的部门归在一个流程内以便提高效率高层结构在原来基础上相对扁平化主要业务流程和后勤与支持功能独立分开工程和危机管理等非持续性工作，由各职能部门抽调人员以项目方式组成，不建立常设机构国国际际业业务务销销售售市市场场企企业业策策划划营营销销部部生生产产管管理理营营运运维维护护研研发发Q Q A A

30、 、 Q Q S S、 Q Q C C物物流流部部营营运运部部会会计计部部财财务务部部审审计计三三产产财财会会部部行行政政部部人人力力资资源源部部信信息息管管理理部部总总经经理理40市场现有市场现有做法做法一一营营销销部部营营运运部部信信息息管管理理部部财财会会部部人人力力资资源源部部总总经经理理41市场现有市场现有做法做法二二市市 场场 ， 企企 划划 部部国国 际际 出出 口口销销 售售部部营营 运运部部财财 会会部部人人 力力 资资 源源 部部信信 息息 管管 理理 部部总总 经经 理理42市场现有市场现有做法做法三三Q Q A A、 Q Q S S营营销销部部营营运运部部财财会会部部人

31、人力力资资源源部部信信息息管管理理部部总总经经理理43市场现有市场现有做法做法四四研研发发部部营营销销部部营营运运部部财财会会部部人人力力资资源源部部信信息息管管理理部部总总经经理理44市场现有市场现有做法做法五五工工程程部部营营销销部部营营运运部部财财会会部部人人力力资资源源部部信信息息管管理理部部总总经经理理45营运部营运部主要职能在预计的成本下完成生产指标并通过生产过程和工艺的改进降低成本开发符合市场需求的新产品，并通过外包及开发过程的研究缩短研发成本和周期通过有效的控制采购成本，安排生产计划等降低物资及物流成本通过实施国际认可的质量体系为产品的市场开拓提供及时的支持完善危机管理措施车车

32、 间间生生产产部部Q Q C C , , Q Q A A & & Q Q S S研研 发发动动 力力设设备备维维护护与与管管理理D D C C S S控控 制制营营运运维维护护采采 购购库库存存/ / 运运输输生生产产计计划划物物流流部部营营运运部部46办事员实验技术员1人化 验 组 员 *4工艺员质量员化验大组长1人设备员1人材料员统计员1人安全员1人组 员 *12提炼大组长实验技术员1人组 员 *12结晶大组长实验技术员1人组 员 *12回收组组长实验技术员1人包 装 工 *11代 班 长 *2接 粉 *4包装大组长实验技术员1人点 检 *2通 风 电 梯 *2综合大组长实

33、验技术员1人组 员 *4实验大组长实验技术员1人作 业 长 *4顾 问 *3车间主任刘庆芬现有组织结构存在的问题：车间现有的管理结构以车间主任、大员、大组长和作业长为主的多层管理构成车间管理层人数多，分类细，影响生产过程中的协调一致大组长和作业长业务能力不足，难以应付复杂问题，造成车间主任的大量时间和精力用于处理常规生产运作大员职责定义不清，人力配置不尽合理车间现有组织结构车间现有组织结构 ( (以以602602车间为例车间为例) )47办 事 员1 人提 炼 人 员3 人结 晶 人 员3 人回 收 人 员3 人化 验 人 员1 人作 业 长 A1 人提 炼 人 员3 人结 晶 人 员3 人回

34、 收 人 员3 人化 验 人 员1 人作 业 长 B1 人提 炼 人 员3 人结 晶 人 员3 人回 收 人 员3 人化 验 人 员1 人作 业 长 C1 人提炼人员3 人结 晶 人 员3 人回 收 人 员3 人化 验 人 员1 人作 业 长 D1 人包 装 组1 7日 班 作 业 长1 人实 验 人 员4 人研 发 员5 人顾问3 人车 间 主 任刘 庆 芬作业长负责制作业长负责制 根据四班两运转的特点，设计由四名作业长分别负责每一班的整体运作。另设一名白班作业长负责白班的运作 取消原有的大组长的岗位，其原有责任由各作业长分别负责 作业长能够处理日常运作中的问题，只就特殊异常情况向车间主任汇

35、报 目前人员的变化不涉及车间操作人员新组织结构特点新组织结构特点功能共享功能共享 通过 合并相关功能岗位，实现功能共享 工艺员岗位： 在技术开发处另设工艺开发单位(合并转移) 设备员岗位： 在机动处扩大设备维护人员编制 (合并转移) 材料员岗位： 在总调中心设置材料统计发放人员 (合并转移) 办事员岗位： 保留车间原有办事员负责车间行政事务 安全员岗位： 在机动处另设安全检查单位 (合并转移) 综合组：在机动处扩大设备维护人员编制 (合并转移)车间新组织结构车间新组织结构( (以以602602车间为例车间为例) )48新组织结构优点：车间员工以产出最终产品为目的，而不是以完成单个工艺流程为目的

36、作业长精通车间所有生产工艺，成为多技能的专业管理人员作业长可以对整个生产流程中的各个岗位进行协调通晓整个生产流程的作业长带班负责，能够及时发现并解决生产中出现的问题明确岗位职责，汇报关系明确，减少车间主任协调日常生产运作的时间通过功能岗位共享，增强不同车间之间的协调，降低运营成本新组织结构实施注意点：对员工的绩效考评需要细化到个人，而不仅只到班组一级需要另外安排负责相同生产工艺的员工进行交流，以利于提高员工专业技能车间新组织结构分析车间新组织结构分析49营销部营销部企企 业业 策策 划划国国 内内 销销 售售销销 售售 行行 政政销销 售售 处处市市 场场 处处营营 销销 部部50营销部营销部

37、主要职能管理产品销售，监控销售进度，落实执行各项业务指标(销售量、销售额、资金回笼率、利润率等)，同时监督指导各销售人员的销售工作，确保市场占用率和销售任务的达成 整体研究市场需求，掌握市场动态信息，进而确定企业产品的市场定位，建立并有效实施清晰的统一的市场策略，并组织协调企业多品种产品的统一宣传和促销活动。协调组织各相关部门进行企业的年度和月度销售计划的制订，努力提高销售预测的准确性，以有效引导生产、物资和其他配合部门的工作。 掌握渠道动态信息，维护渠道秩序，以支持市场的稳定和销售任务的达成提供产品售前、售中、售后的客户服务，收集分析顾客对企业产品的意见和建议，以便企业及时解决产品质量和技术

38、上的问题，更好地满足客户需求制定企业发展和管理策略，并对各种发展手段如兼并，扩展，缩减，投资，ERP，电子商务等作出评估与推荐。作为项目领导带领各职能部实施企业发展项目51财会部财会部主要职能为企业内部及外部关联方提供进行各项决策所需的财务支持信息 通过全面预算将企业的总体规划具体化，并对预算的实际执行情况进行计量和控制通过内部审计提高企业管理水平以及经济效益管理企业资金运作，为企业生产经营提供所需资金 并降低资金周转天数监督企业各项资产的利用效率，设法提高企业各项资产的利用效率 现现 金金 , , 应应 付付 帐帐 , , 筹筹 资资总总 帐帐 报报 表表 , , 固固 定定 资资 产产内内

39、 部部 审审 计计 , , 投投 资资 管管 理理信信 用用 与与 应应 收收 账账预预 算算 及及 绩绩 效效 分分 析析 会会 计计税税 收收 , , 风风 险险 管管 理理成成 本本 费费 用用 会会 计计财财 会会 部部52财会部财会部 市场做法市场做法资资金金筹筹措措投投资资管管理理内内部部审审计计信信用用与与风风险险管管理理绩绩效效分分析析财财务务处处预预算算及及总总帐帐应应收收，应应付付与与税税收收管管理理固固定定资资产产成成本本管管理理出出纳纳会会计计处处财财会会部部53人力资源部人力资源部人人 力力 招招 聘聘 与与 规规 划划培培 训训 发发 展展绩绩 效效 管管 理理薪薪

40、 资资 管管 理理行行 政政 总总 务务人人 力力 资资 源源 部部主要职能规划、运用和管理企业的人力资源，为企业实现业务目标提供适时、适当的人力保障调查薪资市场行情、编制和执行薪资年度预算、推行绩效体系考核员工的绩效指标开展培训需求及成本效益分析，规划、执行并评估企业对员工的技能培训倡导与发扬统一的企业文化，鼓舞士气，保证企业的竞争力行政总务功能确保企业日常运作正常、安全和高效的进行54信息管理部信息管理部E E R R P P 系系统统维维护护I IT T 基基础础设设施施管管理理热热线线服服务务信息管理部信息管理部主要职能规划企业信息技术的整体结构与发展趋势建立信息技术管理及内部服务机制

41、，监督和指导信息技术相關制度及管理措施的規劃與執行负责企业应用信息系统的功能设计、测试、日常维护、系统升级和用户培训负责企业内部网络、办公软件/操作系统的安装、资产记录、升级、安全性设置负责企业内部文档和数据的备份及档案管理向各部门提供最佳的信息技术支持服务，强化并提升公司的整体竞争能力55目录目录1.1.组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则2.2.BBBBBB组织结构改造方案组织结构改造方案3.3.对对BBBBBB组织改造方案的评估组织改造方案的评估4.4.高层组织改造的建议高层组织改造的建议营运部营运部市场与销售部市场与销售部财务部财务部/ /内审部内审部信息技术部信息技术部人力资源部人力资源部/ /行政部行政部5.5.重要工作职位设计介绍重要工作职位设计介绍6.6.组织改造过渡计划组织改造过渡计划7.7.附件附件56工作设计要素工作设计要素工作设计的核心是一个反复进行的过程：将与流程相关的各项工作和职责组合在一起而形成一个工作岗位，对组合成该工作岗位的工作和职责进行评估，并重新进行调整和组合。（请参见高层职位描述书）工作任务的多样化