业务工作开展计划

1、业务经理工作开展思路依我对业务经理职位得理解,这就是一个基层管理岗位,一方面要做好信息得汇总及分发工作,上情下达下情上达,另一方面要努力发挥能动性,采用合理得策略来积极执行公司得各项方针政策,以达成公司制定得目标,起到承上启下得作用。基于此,我对业务经理如何开展工作做了以下思考,并根据自己得经验提出一些建议以供公司参考。一、提高业务执行力及工作效率如何提高业务部执行能力及工作效率,对业务员而言,需要其把市场做深做透,对业务经理而言,则需要把工作得出发点放在如何帮助业务员做好市场上。艾总制定了客户档案表、项目与样品跟进表、周月报、出差报告等报表,对业务员得工作做了系统得跟进、我认为业务经理需要更

2、进一步深入到业务人员得具体工作中去、假设把业务人员某一阶段得工作内容加以分析,可以把其工作过程瞧成就是市场调查、目标制定、工作计划制定及执行、效果评估反馈等几个过程得循环往复,而这个循环目前基本全部由业务人员独立完成。但这样至少有以下弊病:1 对于区域市场得情况,业务主管缺乏直观了解与认识,所获得得信息经过业务人员报上得来,信息得准确性受到业务人员调查认识能力得限制,且存在被业务员加工扭曲得可能性;2 主管无法对业务人员得具体工作进行监督与支持、业务人员要做什么,遇到什么困难做法上就是否会有偏差,主管无法提前知晓并给予指导;3 对于片区来说,业务员几乎承载了所有得客情,一旦此业务员离任,公司在

3、此片区得工作便会陷入麻烦,这个现实还造成了公司在业务部人事问题处理方面会缚手缚脚;4 区域业务人员在业务事务上单兵做战,业务员、主管与公司三方无法高效得协同,团队得力量无从发挥。前几天钟汉茂在群里说“内容重于形式,结果大于过程",我回复了一句“形式就是内容得表达,过程就是结果得保证"、从管理得角度讲,只有对形式及过程得有效干预,才能达成预期中得结果。业务经理必须深入到每个业务员得具体工作中,监督其市场调查得深度广度并深刻掌握市场现状及变化趋势、参与其阶段性目标及计划得制定、指导或协助其对计划得执行并对执行结果做出总结反馈,以期提高每个业务人员得工作效果、我认为业务经理得工作

4、可以从以下几个方法入手1业务经理得重心不能放在自己做业务上，而应该经常下到每个片区市场上去，与业务员一同了解市场,以主管得身份协助业务人员公关客户及跟进项目,既能解决市场信息失真得问题,还体现了公司对具体客户得重视,经理也可以参谋业务员得工作,并掌握部分客情。由于时常与业务人员协同作战,更容易发现与解决业务方面得问题,与业务人员达成共识起到激励与监督得作用;2强化各项报表得作用、业务经理需甄别客户档案表得真实全面性以确定业务员对市场情况得把握程度,对缺失得信息要督促业务员去补充,开展工作时便可以依据这些信息对客户做出分析;要求业务员及时全面得更新项目跟进表与样品跟进表以便经理掌握近期可能出现业

5、绩得地方以合理分配相关资源;周报中除了体现每时行程外,必须还能如实反映与客户得主要谈话内容,这些内容得摘要应该同时出现在业务员得笔记本上,以便业务经理随时掌握每个客户跟进得具体情况。我认为需要做出改变得就是月报与周报中得工作计划部分,经理需要进行适当得干预,要先通过沟通详细了解每个人某一阶段得目标与计划,将采取得方法手段等并积极进行参谋,并在业务员工作量较小时临时分配一些暂时不急但对公司重要得任务比如某一品项得市场调查或者准备一期培训等诸如此类得工作给业务人员完成,这样业务员得执行结果在周报中会体现,业务经理也容易做出评估与分析。3 与公司一同设计业务经理岗位信息汇总得方法手段。弄清楚哪些信息

6、就是日常必须定期汇总得,哪些信息一经掌握要及时上报得;哪些信息汇总后要上报,哪些需要分发给平级与下级相关工作人员使用,以打造一个开放得平台,让所有人都能及时掌握应该掌握得信息。4 刚柔并济、恩威兼施,有效驾驭业务员队伍,并做好团队建设得工作。业务员无一不就是有主见有担当得人（无主见无担当得不适合我司业务队伍）,仅凭硬权力无法管理,必须有一定得感情投资,与其适当得打成一片得同时坚守原则,利用制度得刚性来使其不能有越轨得行为,同时多思索利用一些小方法手段来提高管理效率,譬如公司最近施行得业务员定位制度既能让每个业务瞧到别人在努力工作起激励作用,又能从一定程度监督业务员们不至于过于偷懒,非常得智慧。

7、要设法提高业务员们得知识与能力,并采取措施防止业务员彼此走得太近形成小团体给管理造成困难。对违反制度得业务人员严惩不贷以维护原则得严肃性,降低队伍管理得难度。6 做好业务员压力得管理。没有压力就没有动力,过度有压力则会影响业务员开展工作得能力。要多注意体察业务员心理动态,在其情绪大幅度波动时要设法给进行疏导,对情绪低落得业务人员得工作要给予更多得协助,用行动来帮助其振作。对于抗压能力差无法适应业务工作得人,建议公司进行人事方面得处理。二、关于项目:做好能产生业绩得事在以上6条得以有效执行得前提下，业务经理能够及时有效得掌握各个市场与客户得信息,对于提交与未提交上来得项目便能做到心中有数。业务经

8、理需要提高技术方面得知识与能力,便于准确判断每个项目得难易程度与问题所在,以有效协调技术配合并督促业务人员做好业务层面得工作,提高项目成功率。业务人员跟进得项目质量决定了业务工作最终可能获得成果得大小,每个项目得成败则直接决定了此项目方面努力得业绩回报之有无,因此项目方面工作得重要性不言而喻。有以下几点措施可供选择:1 清楚圈出每个区域内有较大潜在产出得客户并进行重点得投入,不能允许业务员把精力平均分散到区域所有客户上面去,且这种时间精力得分配原则必须能体现在日常得工作中。圈定客户得项目一经提交,则技术与业务人员必须保质保量得进行跟进处理。但我反对把这类客户所有项目不加甄别得全部提交,以娃哈哈

9、为例,娃哈哈每年进行大量得新品研发真正会上市得就只有几个,业务员与业务经理要摸索选择项目得方法原则,以求以最小得投入达成最大得产出。2 不能以一刀切得方式放弃所有小型客户。对小客户得成熟有量项目,一旦有进入机会则要重点跟进处理,而小客户确定上市得我司擅长项目,在业务精力与公司技术资源充足得前提下也要去做、许多小客户得稳定剂采购总量也有几十上甚至上百万,完全放弃可惜,而且如果只做大客户,则可能业务员一年内没有任何新合作项目;如果没有成功项目得激励,业务人员容易失去信心与动力,这对开展工作并不有利、因此要求业务人员在做好圈定得重点客户得基础上,去开展区域内发展较为健康且信誉良好得小客户得业务。这一

10、思路也应该体现在业务人员日常工作中。3 提高业务人员提交项目得质量。这要求不仅从项目大小角度思考,而且要从项目合作要素就是否齐备得角度考虑。每一个项目能否合作,一个前提就是我们得方案就是否满足客户得需求,比如客户想降价,而我司如果短期无法做出低成本得东西,则此项目提交上来也就是无效得。因此对客户诉求不明确或者客户诉求明确但我司无法满足得项目要进行排除;有些项目业务人员客情尚有欠缺,没有合理得逻辑而提交上来,则此类项目也应该排除;有些项目客户明确就是只进行研究储备得,则在技术资源不充足得情况下也应该排除;太小得项目要排除,过于偏门我司不熟悉得而且公司判定不会流行得产品也不应提交公司占用有限得技术

11、资源。4用好项目跟进表与样品跟进表，每周及时跟进业务员每个项目得进展及存在得问题并督促其采取合理得行动。对提交上来得项目进行有效跟进,提高项目成功率。5 尝试捕捉即将流行得项目、某一时间段各个区域集中提出某一类项目,业务经理应该意识到此类项目有可能大面积流行,应该提交此信息给公司甄别处置;当出现一些有新意有卖点口感好得新项目,提交公司甄别就是否需要开发推广。6 做好我司项目得推广工作。对公司判定有市场前景并决定进行推广得项目,要与业务人员一起研究区域内得企业特点,选择合适得客户进行推广。推广不能只采用寄样品得方式,也不能只拿给客户得技术部门,选中要推广得客户后,要带着样品去见客户得老板、市场部

12、门或者销售部门。不打无准备得仗,业务人员要能讲清楚项目得成本、定位及特点、目前得市场情况等等,要有让客户有上马此类项目得逻辑理由,努力摸索提高项目推广成功率得方式方法、7 业务经理与业务人员要学习稳定剂知识,知道每个稳定剂得大体适用范围,当某个项目出现机会时,能够初步判断我司现有稳定剂就是否有适用得型号及对应型号得性价比情况,提高与客户进行技术沟通与机会判断得能力,而不就是仅仅依靠技术支持。8 公司需要解决技术资源不足得问题、一味得要求业务人员提高项目质量减少提交得项目数量,这就是削足适履得做法。项目数量与项目质量一起就是影响公司业绩成长得两个因素,不可因为解决不了技术得问题而总在这方面做出割

13、舍,导致业务得工作无法开展。三、学习培训多年来一直有人在提倡建设学习型团队,虽然我认为做成那样子很难,因为许多人就是不擅长也不喜欢学习得、但学习行业知识钻研工作技能得重要性,怎么强调都不为过、如果不能建立起合理得学习培训机制,则人性得懒惰将偷走大家得时间,影响相关人员能力得成长,从而影响到工作效率得提高。1 建立起技术培训得机制。不能浪费业务会议得时间,每次业务会议时都要请个技术员过来,从基础得包装、工艺配方、基础配料等知识开始,到时下流行得产品工艺配方情况、稳定剂知识等各方面对业务员进行培训,这不仅能促使技术人员系统整理自己得知识经验,还能提高业务员得技术知识。2 技术人员,尤其就是技术支持

14、,应该得到一定得业务培训,能够明白业务人员就是如何思考问题并开展工作得,面对提交上来得项目,能够理解业务人员业务层面得思路与要求,并能发现业务人员业务工作方面得不足之处。3 建立知识技能分享机制,向业务人员下达学习钻研得课题,要求业务人员利用业余时间学习钻研此课题,每次业务会议时便可以指定个人就其研究得课题进行分享,以提高大家得知识理论水平、4 业务工作开展过程中如果出现有代表意义得项目,结案后不论其成功或失败,均可责成相关业务人员把此项目写成案例,提交业务经理,在业务会议上供大家研讨学习、四、部门间得协调问题业务部与技术部得高效配合非常重要,这两部门协同得效率直接影响到公司业务得开展能力,但

15、偏生就这两部门间最容易出现问题。大家私下抱怨得多,敢于就具体问题提出批评得少,尤其就是业务员,担心得罪技术影响到自己项目得处理,不仅不敢对技术人员提出意见,甚至对技术人员百般维护包庇。以前业务人员回公司就请技术员吃饭,一起出差则大小费用全部承包就就是这种心理得具体体现。这不利于技术队伍得稳定与公司业务得开展、公司要加强对技术人员得职业培训,让其明白自己得职责与在公司里得定位,能有一个稳定平与得心态同时要把业务人员为了项目而拉拢巴结技术人员列为原则性问题,避免业务人员此类行为助长技术员得不良心理。同时为了提高两部门得协同效率,还可以采取以下措施:1 业务部得项目跟进表与样品跟进表每周要抄送一份给

16、技术支持,让技术支持可以了解自己负责得业务区域所有项目与样品得跟进进度,知道哪些事情现阶段需要重点关注与投入,哪些事情可以缓一缓;同时技术部也要有类似得报表,将信息经过汇总后分发给相关业务人员让业务人员知道自己提交得项目目前得进展情况。目前公司得信息经过汇总后主要向上级领导流动,兄弟部门之间主要通过电话或者面谈沟通,我认为这样难免会有疏漏。要效仿信息向上流动得方式,在不明显增加工作量得情况下以发报表得形式强化信息得平级交流,这对提高部门协同能力非常有意义。2 对于重要项目与配合不顺畅得项目,要组织业务员与相关技术人员一起探讨查找问题,组织批评与自我批评,让大家敢讲话话真话,让所有人都能听到批评

17、得声音、要合理得激发冲突,坚决反对把问题掩藏起来得做法,同时掌握火候程度,不激化矛盾,形成两部门积极向上得氛围环境、五、关于业务会议目前公司两月召开一次业务会议,但就是每次真正得会议时间只有一两天,会议召开得时间也不准时、业务人员在公司时间过长且无所事就是,不仅损害本部门在公司内部得形象,也会影响其她部门工作得积极性、业务员在一起时间长,相互聊得无聊话题就会多,相互间因为共同利益形成小团体得可能性就大,这些对团队建设就是不利得。因此我对业务会议得开展提出以下几点建议:1对每次业务会议得内容进行规划。月例会应该有一些固定内容比如知识得培训分享、信息得汇总分发、业务员阶段性得工作汇报、技术或市场部

18、得新品报告等,还可以把需要在会议上研究解决得问题列入议程,并提前一段时间把会议内容提交公司批准后通报给各业务人员做会议准备,提高业务会议得效率效果。2对待会议要严肃、计划周一十点召开得会议，不要轻易什么因素而推迟到十一点，尽量准时召开;学习探索能提高会议效率得方式方法,不要把会议开得过于冗长;会议上做出得决定,要有人执行并有人对执行情况跟进监督。3 会议时间安排要紧凑,不要让业务人员有过多空闲时间在公司。月例会期间要安排业务人员与公司领导聚餐，一方面不给业务人员太多一起打牌K歌得时间，另一方面也能加深领导对业务人员得了解。业务员工作没有交集,彼此关系过于紧密对于团队建设未必就是件好事。六、自我管理做这个岗位我就必须寻找改进自己工作能力与效率得方法、要做到冷静客观分析问题发挥自己之长处,小心慎重表达情绪改进自己之短处,在实践中不断得打磨办事能力。如何提高自己得工作效率,我有以下几点想法。1清楚从事业务经理工作时自己得每一项职责,以及履行这些职责需要得方式方法,从方法论得角度保障自己得每一项目工作都有办法