《项目管理控制程序》

1、1. 目的明确工程管控的流程， 明晰工程管理的工作任务， 建立工程管理工作 标准化 ,保证信息传递的及时、准确、完整、公司资源的有效利用，保证 公司承当工程在受控的状态下高效有序进行。2. 范围适用于公司承揽的所有工程。3. 定义3.1 工程：是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约 束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。3.2 工程管理： 是以工程工程经理负责制为根底的目标管理。一般来讲，工程 管理是按任务垂直结构而不是职能平行结构组织起来的。工程管理的 主要任务一般包括工程方案、工程组织、质量管理、费用控制、进度控制等。3.3 重大工程：合同金额 600万以上

2、工程或新客户、新产品工程。3.4工作分解结构WorkBreakdownStructureWBS：以可交付成果为导向对项 目要素进行的分组，它归纳和定义了工程的整个工作范围每下降一层代表对项 目工作的更详细定义。 WBS 总是处于方案过程的中心，也是制定进度方案、 资源需求、本钱预算、风险管理方案和采购方案等的重要根底。 WBS 同时也 是控制工程变更的重要根底。 工程范围是由 WBS 定义的，所以 WBS 也是一个 工程的综合工具。3.5挣值管理：工程的挣值管理(Earned Value Management,EVM)是用与进度计 划、本钱预算和实际本钱相联系的三个独立的变量，进行工程绩效测量

3、的一种 方法。它比拟方案工作量、 WBS 的实际完成量 (挣得)与实际本钱花费，以决定本钱和进度绩效是否符合原定方案3.6关键路径：工程关键路径，在工程管理中，关键路径是指网络终端兀素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个工程的最短完成时间。关键路径的工期决定了整个工程的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响工程的预期完成时间。关键路线法是一个动态系统，它会随着工程的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。3.7故障模式影响分析(Failure Mode and Effects Analysis简记为FMEA)：是分 析系统中每一产品所有可能产生的故障

4、模式及其对系统造成的所有可能影响，并按每一个故障模式的严重程度，检测难易程序以及发生频度予以分类的一种 归纳分析方法。4. 职责5. 工作流程请参考本文附件：?重点工程管理流程?5.0工程过程裁剪及工程文件存储位置工程工程经理根据工程的具体情况可以对工程实施过程中某些阶段，请示最高管 理者后进行裁减，例如销售号的工程可以简化工程开发和管控流程。工程文件存 储位置为合心机械 研发中心工程工程部2022( “2022代表2022年的工程，其他年份以此类推)在2022目录下建立工程专用文件夹，格式为 工程号+工程工程经理+客户+工程名称，在此文件夹下建立管理文件和资料文件， 相应的资料文件存储到文件

5、夹中，资料文件要注明更新日期，研发中心对工程文 件填写进行抽查，抽查结果列入工程绩效考核。5.1工程开发阶段5.1.1 信息搜集销售经理在得到客户询价信息后，首先与客户询价的相关人员立即沟通，了解项 目的客户开发方案、 相关商务及技术负责人、 大致预算以及竞争对手等根本情况；5.1.2 信息整理并评估销售经理尽量了解详细的工程资料之后，填制? 1 xx 工程信息评审登记? 30 万RM眇下工程可以自行裁剪，然后销售经理组织相关部门进行工程评估，估算项目风险：A、 评估不适合开发的工程，销售经理应立即给客户及时反应，必要时邮件书面反应；B、评估可开发那么立即成立工程开发组。5.1.3 工程开发组

6、成立5.1.3.1 研发中心工程工程部部长明确指定工程工程经理。工程工程经理与总工 程师、研发机械设计部、电气工程部等部门领导沟通成立工程开发小组，确定开 发组成员，工程开发组除了销售部、研发工程工程部和研发机械设计部、研发电 气工程部参与外，还要有生产和采购等部门的适当参与，必要时也邀请供应商共 同参与筹划；5.1.3.2 工程工程经理制定? 2XX 工程团队人员沟通表?销售经理告知销售部内 勤发放询价编号；工程工程经理同开发人员编制? XXX工程方案?。5.1.4 风险问题分析及质量筹划工程工程经理组织对客户要求内容进行评审，具体执行【客户内容确认程序】 ，确保方案与客户的规定协调统一与客

7、户要求有异议的，应与客户协商讨论，并 最终达成一致方案 。1、 FMEA重点搜集此前类似工程所存在问题汇总 例如技术难点、人员需求、 生产设施是否满足等 ，分类，组织相关人员讨论解决方法， 确定具体方案， 工程工程经理组织团队成员共同填制? 3.0xx 工程风险问题汇总表? ，发送 给所有工程开发组成员必要时要组织专门小组会议进行讨论和落实并 持续跟踪，直至所有问题关闭；2、如果有协议，应与客户协商质量方案5.1.5 与客户技术交流工程工程经理组织开始和客户进行技术交流，重大工程总工参与技术方案筹划及 交流，具体执行【客户内容确认程序】 ;5.1.6 技术方案、内部方案评审及优化5.161工程

8、工程经理根据客户要求制定初步技术方案PPT形式5.1.6.2 工程工程经理在机械设计人员做完方案设计后，立即组织评审团进行方 案评审，评审方案可行性；以及是否能够满足客户的所有要求；同时工程工程经 理确认?3.0xx工程风险问题汇总表?内容是否得以解决，工程工程经理填制?3.1 公司内部评审问题点清单? 并发送给工程开发组成员， 工程开发组成员按照 ?3.1 公司内部评审问题点清单?进行方案优化；工程工程经理依据文件进行跟踪管控 问题点的解决 .5.1.7 技术方案报价工程工程经理组织评审团确认全部优化完成。优化方案提交给销售经理, 销售经理整理后提交给客户进行评审，客户认可后工程工程经理组织

9、出具标准模板 公司或客户指定 的方案及技术报价；如果客户有更改要求，重新执行 5.1.8 商务报价工程工程经理审核技术报价，整理技术实际本钱报价后 OA 发给销售经理，销售 经理整理商务报价， 同时做好报价分析， 然后与销售部长沟通， 经销售部长审阅， 最高管理者批准后发给销售部内勤 , 由销售部内勤发给客户。 注：报价及方案在 没有客户特殊要求的情况下一律转化PDF格式。报价中要包含付款方式及交付周期；5.1.8.1 重新报价因客户技术要求的变更需要重新制定方案及报价的，流程执行5.1.5 5.1.8 ；5.1.8.2 跟单 报价及方案发出后，销售经理随时与客户商务负责人保持紧密联系，积极与

10、客户技术负责人沟通，关注工程进展，并在销售部的周报表中实时汇报进展情况；5.183议价阶段，销售经理正面与客户商务负责人进行交流，深入了解工程的 竞争优劣因素，实时向销售部部长汇报，必要时由公司高层直接进行商务谈判； 更新方案工程工程经理要实时更新?XXX工程方案?如果取消需要对提交方案和报价的时 间有所掌控；签署合同设计方案评审通过，价格、付款条件、及交货期等确认后，销售经理负责与客户 签署合同，由于各种原因无法签订合同的，要求采购给出明确的邮件确认方可启 动，通知项销售内勤发放工程编号，销售内勤将合同递交给财务人员；财务人员 依据条款开具发票。出口工程，形式发票由销售部出具，并抄送给财务部

11、，销 售经理将发票快递给客户采购人员，销售经理并向客户申请首付款。销售经理通 过OA向销售部长申请启动工程，同时抄送销售部内勤、工程工程经理，销售经理 接到销售部长0A回复启动前方可以启动工程并将领导的批复邮件复制成文件 并保存到效劳器。工程开发阶段总结工程工程经理组织工程开发组成员召开工程开发阶段性总结会议。并填制?5.1工程开发阶段经验教训总结?；5.2工程管控与实现阶段启动会与工程方案销售经理得到销售部长工程启动书面0A批复后，销售经理通知工程 工程经理，工程工程经理立即与各业务部门领导沟通成立工程组，确定工程启动 会日程，工程工程经理编制并至少提前一天0A发送?XXX工程方案?。销售经

12、理在启动会前，按照客户提供的工程方案编制出工程各阶段时间 节点，启动会前 0A发给工程工程经理及各部门负责人，各部门做好会前分析工 作。5.2.1.3 在启动会上，销售经理描述各阶段时间截点及各部门控制费用额度 , 工程 工程经理或技术负责人应向工程组成员说明讲解工程特点和难点 , 生产部要了解 工程的规模 ,评估资源及时间 , 采购部要评估采购件的时间如果工程组的现有技 术储藏与工程技术需求有较大偏差，工程工程经理应寻求外部资源等方式解决并 另行组织相应培训，并做好培训记录和评估培训效果 ；5.2.1.4 启动会上各部门负责人确定方案能否如期完成，假设可以完成，会后各 部门按照销售经理提供的

13、节点编制各部门分解方案研发工程工程经理负责分解 设计阶段详细方案及电器工作分解方案，生产部负责加工件分解方案及装配分解 方案；假设不能完成， 会上商讨通过增加资源等方式解决。 在整个工程过程中， 如遇到无法解决问题，工程工程经理与职能经理一起上报上级领导，不可以拖延 及放弃问题的解决。 工程会议结束后 1 个工作日内，工程工程经理整理会议纪要 , 发放给与会者及抄送相关领导 .5.2.1.5 各部门负责人将分解方案反应给工程工程经理，工程工程经理按照分解 方案编制详细的?XXX工程方案?然后0A发送所有部门成员及中层领导，并上传 效劳器合心机械 研发中心工程工程部 2022 ，其中“ 2022

14、代表如FB2022开头的工程号，其余年份如此类推。在工程执行过程中，各部门要 严格按照工程方案进行，定期进行风险预测，假设预测不能按方案完成，请提前 与工程工程经理沟通工程进度， 并且要有数据文件作为支持， 以便采取解决措施， 并对原方案进行调整 ,假设工程方案必须进行修改 ,工程工程经理要通知销售经 理,销售经理同客户进行沟通 ,工程方案不能轻易变更 ,变更必须征得销售经理及 领导层的同意 .5.2.1.5.1 监控里程碑、区分关键路径在编制详细的?XXX工程方案?时，工程工程经理要标明各里程碑及区分关键路 径，在工程进程中，工程工程经理跟踪工程进度，并根据工程监控的结果，当发 现工程主要参

15、数偏移超出规定范围时，应及时和领导层沟通 , 领导层同意后对项 目方案进行修订。5.2.1.5.2 挣值管理和本钱控制 工程方案中要将资源如人、设备、材料纳入进度方案，进行挣值管理，以做 出时间进度和本钱变化趋势的预测，如果超出预期就要采取应急措施，优先进行 赶工和快速跟进技术加快工程进度 , 假设偏差太大就要对原方案要做出调整，并 更新方案。本钱控制具体按照?工程本钱控制方法?执行。5.2.3 3D 设计工程工程经理依据工程方案跟踪管控 3D设计进展与紧急采购流的下发；5.2.4 内部设计评审优化与生产启动会5.2.4.1 内部设计评审优化紧急采购流下发后，工程工程经理跟踪并确认采购合同的有

16、效生成；3D设计结束后，工程工程经理立即组织评审团进行内部 3D 设计评审。评审时依据工程技术 要求分解表研发机械设计部会对每个工程技术要求进行分解的文件及问题点 清单，并应涉及功能、性能、平安性、可靠性、可维护性、可制造性及客户的特 殊要求等是否已被满足。同时工程工程经理负责填制? 3.2 内部设计评审问题点 清单?，然后以OA形式发给工程成员，设计者按照评审内容逐一进行整改、优化， 工程工程经理负责跟踪管控并上传效劳器，5.2.4.2 生产启动会 为了提高效率，内部设计评审与生产启动会合起来开，工程工程经理要做好生产 启动会会议纪要；5.2.4.3 工程工程经理跟进设计优化的进展，并组织评

17、审组对优化设计局部进行 确认，确认全部完成后，与客户的工程师沟通进行客户设计评审；5.2.5 客户设计评审及优化 工程工程经理组织机械及电气设计者必要时总工参与等一起与客户进行设计 评审，工程工程经理负责填制? 3.3 工程客户设计评审问题点清单? ，然后发给项 目组成员，工程组成员按照评审内容逐一进行整改、优化，工程工程经理负责跟踪管控并上传效劳器，526 2D图纸工程工程经理跟进设计优化的进展，并组织客户对 3D设计给予确认，当客户签字 或Email书面形式确认认可后，立即以0A形式通知设计者下发?零件清单?、 出具2D图纸及?XX工程验收大纲?工艺流程图?等。527采购及供方控制?零件清

18、单?下发后，工程工程经理跟踪并确认采购合同的有效生成，生产部内 控依据零件清单进行检查确认，同时工程工程经理确认是否有漏提外购件.528 加工及装配工艺2D图纸完成投图后，工程工程经理配合相关部门进行重点零件的加工工艺以及整 台套的装配工艺进行筹划，编制加工、装配工艺，对产品零部件的加工过程 及产品的装配过程进行指导；此时由生产部门更新加工及装配方案，研发电气工 程部对电气工作进行分解方案，然后发给工程工程经理；工程方案的调整更新在加工、采购、装配、调试的控制过程中，生产部工程内控人员对外购件、加工 件进行实时跟踪及推进，并及时向工程工程经理汇报，工程工程经理根据随时出 现的问题或者变化，及时

19、召开工程沟通会，并填制3.0XX工程问题点清单汇总?， 组织协调工程的顺利有效进展，需要调整方案的应立即更新? XXX工程方案?，通 知并发送到所有工程组成员及所在部门领导。如果变更对整体方案产生影响，项 目工程经理和销售经理沟通，采用适当的方式与客户进行沟通确认；成品内部验收产品调试完成并试运行后，工程工程经理 0A通知质保部组织等相关部 门依据?成品检验控制程序?进行内部验收，验收结束后质保部将验收结果下发 给责任部门整改。质保部对内部验收整改内容的完成情况进行跟踪并确认，整改完毕后， 质保部填制?3.4XX工程内部验收问题点清单?经总工签字确认后，与产品图片 等相关资料一起发送给相关部门

20、，并保存在效劳器上合心机械共享/质保部/项 目验收文件里；5.2.10.3 内部验收后工程工程经理组织研发部门最新版整理的电子版的验收资 料机械图纸、电气图纸、气路图、使用说明书等 , 然后提请客户验收； 5.2.11 每周更新及汇报 从工程启动到提请客户验收的过程中，工程工程经理每周进行一次工程进度更新， 输出?XXX工程方案?6工程合同统计表?3xx工程问题点清单汇总?每周进行 一次工程进度汇总：每周周四早 8时前发送给工程工程部长抄送主管副总，经部 长审核后，于周四下班前发给总经理、董事长；5.2.12 工程管控与实现阶段总结工程工程经理填制 ? 5.2 工程管控与实现阶段经验教训总结?

21、 ，并组织工程成员召 开工程管控与实现阶段性总结会议。5.3 工程完工及交付阶段5.3.1 客户预验收5.3.1.1 销售经理提请客户进行发货认可或预验收，同时组织相关人员参加认可过程，工程工程经理填制?3.5XX工程验收整改详单?，完成后发送给相关责任部 门；5.3.1.2 质保部对客户验收整改内容完成结果进行跟踪并确认，整改完毕后，通 知工程工程经理与客户沟通给与确认，同时工程工程经理组织研发机械设计部、 研发电气工程部再次整理更新电子版的验收资料详见?设计与开发控制程序? 相关内容，并与客户沟通确认，通知打印纸制版资料；5.3.2 发货及客户现场安装与培训筹划5.3.2.1 工程工程经理

22、与客户指定的协调者商定发货、安装、调试、验收时间进度方案，并组织团队成员共同填制?8xx工程客户现场安装调试筹划书?。并获取客户现场的平安要求以便培训安装人员。当需要利用客户提供相关安装设施如电力供应及类似于控制台，水力、气压供应等装配设施的协助时，工程工程经理应 得悉当地的环境。场地的入口及门的尺寸也必须考虑在内。5.3.2.2 工程工程经理填制 ?发货通知单?，发送给生产物流部负责人及质检部人 员，生产物流部负责组织货物的包装、发运，销售经理同客户商务负责人沟通开 发票事宜，确认可行后，销售经理通知财务开具发票及向客户催款；5.3.2.3 工程产品出厂后，生产部门组织对公司调试现场的清理，

23、具体执行?生 产运作管理程序?5.3.3 客户现场安装与调试5.3.3.1 施工现场布置 ： 由工程工程经理提前方案施工现场活动，提前做好现场施工职工管理工作、在设 备到达客户现场前解决现场所需根底设施工作场所、通讯设施、平安供应、废 弃处理设施等 、运输工具路线、起重装置和适宜的仓储地点。具体执行?客户 现场施工管理方法? 。5.3.3.2 工程产品的客户现场安装、试运行 货物到达客户现场后，工程工程经理组织人员进行现场安装、磨合及调试工作， 依照协议进行性能测试。同时与客户沟通、安排进行生产试运行及操作人员培训 指导。如有的工程是到客户现场进行内部验收的，此时执行 5.2.10 此时的质保

24、 部职能由工程工程经理替代 ;5.3.3.3 客户现场验收5.3.3.1 工程工程经理将运行准备就绪后的文件 ( 包括文件、程序、设备数据等等 移交给客户，按照协议所签订过程如：功能证明、能力证明申请客户验收。5.3.3.3.2 验收通过，将装配和试运行期间所实施的更改的文件、材料和生产工 具交还给客户并与客户会签?验收单? ；如验收未获通过或有条件通过，那么工程 工程经理组织填制? 3.6XX 工程客户现场验收整改详单? ，发放给相关部门整改。 整改确定后，重复执行上述步骤 , 验收通过后销售经理负责跟踪尾款 .533.4客户现场清理1设备安装、调试过程中产生的生产垃圾随时清理，发生变更后的

25、待处理物 料标识后定置放置。(2) 现场安装调试完毕后，工程工程经理组织对物料自制、外购的报废、 留用、返库做判定，组织现场人员对多余物料进行标识，分类放置。返回物料， 执行?生产运作管理程序?具体条款。退出施工现场工程工程经理组织职工将施工现场的生产垃圾及多余物料移出客户现场，与客户 负责人联络，遵照客户日常规定，有序退出客户现场。售后效劳设备运行阶段，出现使用问题时，售后工程师应根据合同组织售后效劳，整理汇 总售后信息，售后工程师组织填制?3.7xx工程售后问题整改详单?并组织、跟 进售后问题的整改完成情况。工程总结客户现场安装调试完成后，工程工程经理组织各部门做好工程总结的准备，一周 内

26、召开工程总结会议，分享工程的成功经验及缺乏之处，为其他工程提供借鉴， 工程工程经理输出?5.3xx工程完工及交付阶段经段经验教训总结?并做好工程 总结资料留存并共享。终验收及尾款销售经理根据合同，协调客户催收尾款。相关记录的管理按照【质量记录管理程序】执行6、输出记录本程序所涉及的所有输出文件除?6.3工程合同统计表?因保密需要外都要 及时上传效劳器共享合心机械 研发中心工程工程部2022( “2022代表2022年的工程，其他年份以此类推)并实时更新：?1 XX新工程信息评审登记?HX/QP-7.0-01-R01?2XX工程团队人员沟通表?HX/QP-7.0-01-R02?3 xx工程风险问

27、题汇总表?HX/QP-7.0-01-R03?3.1xx工程内部方案评审问题点清单?3.2xx工程内部设计评审问题点清单?3.3xx工程客户设计评审问题点清单?3.4xx工程内部验收整改详单?3.5xx工程预验收整改详单?3.6xx工程客户现场验收问题点清单?3.7xx工程售后问题点整改清单? ?4.0XX 工程方案? HX/QP-7.0-01-R04?5.1xx工程开发阶段经验教训总结?5.2xx工程管控与实现段经验教训总结?5.3xx工程完工及交付阶段经验教训总结?6工程合同统计表? HX/QP-7.0-01-R06?8xx工程客户现场安装调试筹划书?HX/QP-7.0-01-R087相关文

28、件【客户内容确认程序】HX/QP-7.2-01【质量记录管理程序】HX/QP-4.2-02【工程本钱控制方法】【生产运作管理程序】HX/QP-7.5-04【客户现场施工管理方法】HX/XM-01-003【售后效劳管理规定】附录：重点工程管理流程 KeV Project Management Process.第一阶段：工程定义决策与获取阶段开发阶段FirstProject Definition Decision and Acqiiisttionf流程 Process支持文件 Supported Files?工程信息评审登记?询价信息In quiry新工程信息输入New ProjectIn for

29、mati on In putNOK?工程团队人员沟通表?工程评审Project Review?3.0XX工程风险问题汇总表?OK组织工程开发小组制定阶段方案及风险评估Orga nize R&Dteamto make?XXX工程方案?Stage Plan and risk evaluation?XX设计方案?制定技术方案Make Tech ni cal ProposalNOK方案评审Desig n precept Review?3.1xx工程内部方案评审问 题点清单?OK?XX技术报价?技术报价Tech ni cal Quotati on?XX工程报价?商务报价Commercial Qu

30、otati onNOK跟单Docume ntary4 OK?5.1工程开发阶段经验教训总结?签单Order Signing第二阶段：工程管控与实现阶段Second Stage: Project Achieve and Control流程 Process支持文件 Supported Files1、订单或合同Order or Con tract?XXX工程方案?工程启动会成立工程组Project Kick-off Meeti ng (Set Up Project Team)XXX工程会议XXX Project Kick-off3D 数据 3D Data紧急采购清单内部设计评审、生产启动与设计优化I

31、nternal Design Review、 Production Kick-off an dDesig n客户评审与优化Customer Review and Optimizati on0?3.3XX工程客户设计评审行动方案?XXX工程方案?2D设计与下发非紧急采购2D Desig n and Issue Non-emerge nt Purchase Parts2D 图纸 2D Drawings?零件清单?自制件、外购件Parts List (Self-made and Purchas ing Parts)生产加工、采购、装配、调试的过程控制Product ion、Purchase Assembly and Debuggi ngProcess Con trolXX工程沟通会议纪要Xx ProjectCom muni cati on Meeti ng Minu tes«XX工程采购进度表?Project purchas ing status sheet?XX工程生产加工进度表 ?Product ion Process ing Pr