项目经理工程承包协议范例

1、项目经理工程承包协议范例项目经理工程承包协议范例为了圆满完成项目施工任务，以及明确公司与项目经理部的责、权、利关系，建立以计划管理为龙头，以合约管理为主线，以项目成本管理为中心的项目责任目标体系，全而履行对业主的各项承诺，经公司研究决定成立项目经理部，依据工程局工程项目责任目标管理实施办法（试行）及相关规定，经公司和项目经理部协商一致，签订本项目管理目标责任书。一、工程概况工程名称：工程地点：工程范围：工程规模：合同造价：万元合同工期：年月日至年月日施工总工期日历天质量要求：安全、文明施工要求：二、项目经理及班子成员组成公司委任同志但任项目经理；同志为本项目其他班子成员。条款提示项目班子成员一

2、般包括:项目经理、项目商务经理、项目技术经理（项目总工）、项目生产经理、项目机电经理等，副职人数根据工程规模等具体情况确定。三、项目经理部责任目标及说明（一）责任目标1、成本目标：2、安全目标:3、质量目标：4、工期目标：年月日-年月日；5、文明施工：6、CI形象目标：7、资金管理目标：以下目标应同时满足7.1 项目季度收款额应不低于合同规定当期应收款额的%；7.2 项目季度收款与季度付款差额（即季度净现金流量）应不低于当期实际收款额的。8、项目不得发生被地方政府或行业主管部门通报批评或行政处罚的事件。（二）目标的有关说明1、项目制造成本的计算依据：2.项目制造成本的构成：直接费a.人工费：b

3、.材料费:c.机械费：d.其他直接费：施工措施费a.b.c.d.管理费a.b.c.d.规费a.b.c.d.3.列入项目成本开支的其它费用：(1)由我方原因造成的工期延误的罚款及由我方责任造成的赔偿性经济支出；(2)项目管理违规以及因质量、安全、文明施工、环境污染等原因所支付的政府主管部门的罚金等；(3)项目创优所需的费用；四、职责与权限(一)(法人层或分公司)的职责与权限：1、负责项目经理部的组建，人员配置，资源的调配，对项目进行全面管理；2、负责分包队伍的选择和包括钢材、水泥、木材、商品碎等大宗材料和2000元以上的列入固定资产范围以内的机械设备的集中采购供应，并根据项目经理部的实际情况，授

4、权项目经理部进行的采购；3、负责项目资金的集中管理，帮助项目经理部解决资金缺口，保证项目施工正常进行;4、在技术、管理等方面给予项目经理部支持和帮助，并协助项目经理协调好项目经理部的对内、对外关系，营造良好的施工氛围；5、负责竣工结算和分包结算;6、负责项目管理过程中各管理环廿的监督、指导、控制、协调、考核和评价，工程竣工结算后对各项责任目标的实现情况进行考核，并根据本责任书的规定对项目经理部和项目经理实施奖罚。7、为项目设立独立的成本账户，设立项目成本明细帐，按月进行项目成本核算。（二）项目经理的职责和权限1、参与确定项目管理组织机构和人员配备，制定现场管理的规章制度，明确有关人员的职责分工

5、，并将各责任目标按岗位进行责任分解，分工明确，责任落实。2、必须全而掌握发包合同约定的具体内容，严格按照国家或地方的法律、法规、行业标准、规范，以及项目管理实施策划、企业的有关规定和要求，有计划、有步骤地开展施工生产活动，做好现场的动态管理，完成责任目标，确保合同履约。3、代表企业与本项目业主接洽和商务谈判，并签订授权范闱内的合同商务文件，认真履行相关合同文件。4、根据项目成本实施策划，应严格执行项目成本预算和项目资金计划，做好工程项目成本的过程控制，加强项目月、季成本核算、成本分析，及时调整控制措施;严格控制非生产性开支，严格财务纪律，保证按合同规定及时回收工程款。5、组织工程计划、统计工作

6、。各类报表和项目管理信息准确、及时、全面并认真做好总结分析。6、配合企业做好与业主、监理的月度工程量确认、现场签证索赔、工程竣工验收、竣工结算及分包的各项结算等工作。7、自觉接受上级单位及主管职能部门的业务指导及监督、检查，定期向上级相关部门报告工作情况，遇重大问题，紧急情况等特殊事项应随时报告。8、教育项目经理部全体管理人员遵纪守法，照章办事，严格执行奖罚制度，防止和纠正违纪、违法行为;正确处理国家、企业、项目与个人的利益关系。9、有权对项目的生产资源进行科学合理的使用、调配和管理，以确保项目顺利实施：a.根据项目管理实施策划、项目商务合约管理策划，参与公司组织的分包商和供应商的采购选择工作

7、，并按企业管理文件的规定履行相应的手续，在授权范围内签署和履行相应文件;负责分包队伍的入场教育、施工管理和考核，根据分包队伍的表现提出对分包队伍进行奖罚或辞退；b.经授权，现场所需的零星材料、机具、办公用品等，可在定量、限价、限付款比例的范围内自行组织采购；C.根据批准的月度资金计划，合理调配对外资金支付（包括人工费、机械费和材料费），确保工程顺利进行，并要严格控制项目经理部的费用开支，确保成本得到有效控制；d.有内部管理人员的管理指挥权，有超额利润分成奖的内部分配权，对不胜任工作或不服从管理的人员有解聘权。e.加强客户关系管理，为项目管理创造良好的外部环境，处理好与业主、设计、监理等单位的关

8、系。五、责任目标管理1、财务资金：a.项目资金必须全部进入的统一账户，项目经理部使用资金必须以收定支，必须按月编制资金收支计划，报经批准后，由项目经理部调剂使用。人工费、材料费、机械费由（项目经理部）按计划支付；b.项目经理部零星材料采购，实行备用金制度，本项目的备用金数额为万元，其使用管理必须符合工程局财务资金管理规定。2、风险抵押金的缴纳A.风险抵押的缴纳形式：B.项目经理部风险抵押金应缴数额万元；项目经理风险抵押金应缴数额万元；项目副职应缴总额万元；项目其他人员应缴总额万元。注：只有足额缴纳风险抵押金的人员才享有考核兑现的分配权。3、薪酬标准执行的规定。4、责任目标考核（1）节点考核：第

9、一节点：考核时间年月，考核部位；第二节点：考核时间年月，考核部位；（2）决算考核：。六、责任目标兑现（一）奖罚标准1 .绩效薪：按工程局工程项目目标责任管理实施办法（试行）第八章的规定执行，由考核结果确定；2 .效益薪：a.项目经理部的降低成本提成比例按提取；b.效益薪的兑现程序按工程局工程项目目标责任管理实施办法（试行）第三十三条规定执行。3 .二次经营利润分成：按工程项目责任目标管理实施办法（试行）规定执行。4 .工程项目责任目标管理实施办法（试行）5 .抵押金的返还工程项目责任目标管理实施办法（试行）（二）兑现条件执行工程项目责任目标管理实施办法（试行）规定。（三）兑现程序执行工程项目责

10、任目标管理实施办法（试行）规定。（四）处罚1、免职处分项目经理及项目班子成员发生下属情况将予以免职处分，被免职的项目经理及副职不能享受免职后的各项奖励。a.经节点考核，项目经理部的考核累计得分低于60分，经评估项目经理部存在系统性的管理问题，将对项目经理及有关责任人员进行免职或调离处分；b.不服从上级管理，违章指挥造成重大质量和安全事故或严重影响工期，造成合同难以顺利履约的；c.疏于项目成本管理，造成项目成本亏损的；d.玩忽职守给企业造成重大经济损失和重大不良社会影响的；2、行政处罚对于严重不负责任、滥用权力、以权谋私给企业造成严重损失的项目经理以及其他项目管理人员，将根据情行轻重，依据工程局的有关规定对项目经理及责任人予以相应的行政处分。3.刑事责任对于主观恶意，损害企业利益的项目经理和有关人员，将追究