铁路施工企业项目成本管控措施全套资料

1、铁路施工企业项目成本管控措施全套资料（全套标准方案，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）铁路施工企业项目成本管控措施摘要：项目成本管理控制，直接关系企业能否生存及发展。本文结 合施工一线经验进行探讨如何加强铁路施工企业工程一线项目责任成本管理的 一些措施。关键词：铁路施工 ; 三量；管理 ; 成本；中图分类号 :F532 文献标识码 :A面对铁路建筑市场的竞争日益激烈，各施工企业为了中标，都会大打“价格 战”，以较低的报价进行投标，导致企业的经济效益大幅下滑，这严重危及到一线 项目的正常实施及运转，乃至整个企业的生存和发展。基于这种情况 , 施工企业只 有加强一线项目责任成本的管理，才能

2、在日益严峻的建筑市场有立足之地。本文根据通过在一线施工项目接触到的，浅谈一下铁路施工企业项目成本管控 措施。一、严控三量，把好成本关1、严控工程量，防止计价超量造成成本扩大 . 项目严格执行公司已有项目工程 数量控制办法，并根据本项目地处山区管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补 充完善了项目工程量控制流程。一是对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程增加 现场三方签认流程。每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按 现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认 , 并提交项目部审核 后作为劳务队计价依据。二是完善工程量节超考核流程。每月定期组织各部门召开 经济分析会对项目已

3、完工程量和剩余工程量进行“盘点” , 分析当期劳务队已完工程量节超情况 及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。通过筑实工程量控制网，有效规避了 工程量人为流失 .2、严控材料量 , 防止管理失控扩大成本。首先是严格执行材料进场流程。不论 是钢材、水泥等甲供材料 , 还是碎石、砂子等自产材料，我们都严把材料进场质量 关和数量关 , 质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场 . 在材料数 量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足 . 其次是严格执行材料 使用流程。切实按限额供应钢材、水泥、外加剂、粉煤灰，落实材料逐日登记制 度，坚持按月按预算消耗材料 , 防止多领少用造成

4、浪费。第三是共同签收的到现场 材料以及新购、调用的周转材料、劳务队租 （ 借） 用的周转材料，作为月末劳务结算 材料使用数量。 第四是把握市场行情 , 适时调整材料储备量 .3、严控零星用工、台班量 , 防止跑冒漏滴增加成本 . 为严格控制零星用工、台 班数量，我们设计了零星用工签证及机械台班结算流程并严格执行。项目发生的零 星用工、机械台班，必须由出租人与承租人（即使用人 ） 现场项目副经理即时共同 签认，并由副经理通报项目部 , 且在三日之内将签字齐全的“机械台班使用表 "送交 项目核算合约部结算，超过三日将不再受理，发生的费用由出租人自己承担，从而 达到了零星用工、台班数真实可

5、控制的目的 .二、改变管理方式 , 严管细扣降成本 1、改变拌合站管理方式，寻找降低成本途径。本项目工期54 个月，因地处山区, 交通运输极为不便，无商品砼供应，现有地方石料加工场其规模远远达不到供应要求，项目进场之初，鉴于公司资金紧张 , 拌合站、碎石 场均采用了租赁方式 . 经过半年时间的运转，项目通过核算发现地材成本远远高于 地方材料价格 , 通过对剩余工程砼的需求量测算，将搅拌站及骨料加工厂购买下 来，地材价格将远远低于现有价格 , 项目立马在公司帮助下，收购了现有搅拌站和 骨料加场 .经过两年测算 , 就地材一项，项目部减少成本 100多万元。2、减少非生产性开支 , 压缩管理费用降

6、成本，一是强化财务报账时效性。按照 “前账不清，后款不借，帐逾三日，视情担责”的原则，对无特殊情况帐逾三日不 报者，按报账金额每日 5%予扣减，保障了备用金清理及时，避免了资金沉淀放大 成本. 二是实行民工工资代发制度。每个月劳务对根据当月劳务计价情况编制民工工资发放表并上报项目部 , 经项目部经理审核 ( 当月民工工资总额？当月劳务计价额+月初劳务对往来余额 - 当月项目代付款 ) 后，由项目财务科直接代发至民工，规避 了劳务纠纷及纠纷成本。三是对项目部车辆油料量化管理。项目部车辆油料划归物 资责任中心，物资科每天按车辆开具提油单(由于大部分车辆为外租模式 , 因此每 次只开当天用油量 ),

7、 司机凭单据加油。月末，财务科审核油票 并统一支付油款， 物资统计所有车辆本月百公里油耗量并张榜公布，起到了员工监督司机、司机互相 监督、相互竞争的积极作用，有效控制了管理车辆成本。三、定期分析成本，适时兑现奖罚落实好“责 " 、“权”、“利”是做好项目责任成本管理的关键。1、制度先行 根据企业责任成本管理实施细则等相关办法，结合项目实际 , 制定了月 度经济分析会议制度和季度责任成本考核兑现制度，项目每月召开一次成本 分析会，分析当期完成产值、变更设计、方案优化、工程量节超、材料量节超、劳 务单价节超和劳务队成本以及安全、质量、工期成本等方面存在的问题, 加大了对项目日常成本管理的

8、主动监控 , 及时发现成本管理中存在的问题，掌握成本节超状 况，并有针对性的采取整改措施，保证了项目成本管理有序推进。2、适时适度奖罚 责任是推动责任成本管理的外在压力 , 奖惩罚则是推动责任成本管理的内在动 力，认真落实项目季度责任成本考核兑现制度，根据每个月责任成本分析考核 结果, 坚持按工作好坏和绩效大小、坚持绩效优先兼顾公平、坚持按制度规定按季 度兑现效益工资和奖罚 . 适时适度有针对性的奖罚 ,激发员工主动从事责任成本管理 的积极性 .四、结束语项目成本管理能否成功，直接关系到铁路施工企业的生存和发展，所以 , 企业 必须转变以往的传统观念，克服在施工方面的经验主义思想 , 加大对项

9、目科技含量 的投入，不断地进行经验总结、分析、应用。在施工过程中严格控制好成本管理， 优质、高效地完成每一个铁路施工项目 .参考文献：1 建筑企业工程项目责任成本管理 /庄尚标 160;&#160；&#160； #160;& 160；北京 :人民出版社， 2021。2 ISBN978-7-01-010642 72 160；唐荣辉 . 浅谈施工企业工程项目责任成本管理 j 。沿海企 业与科技 ,2005 ，（ 8） ：122123. #160；铁路施工设备的成本管控及相关措施 摘要：随着我国铁路制度的改革和市场竞争的加剧，提高经济效益成为了铁路 施工企业

10、的主要原则，为实现这一目标，进行施工中的设备成本管控就更为重要 本文对铁路施工设备的成本管控进行了全面分析，指出了目前我国铁路施工单 位存在的问题，并提出了一些改进意见.关键词：铁路施工，成本管控，弊端，措施为提高经济效益，铁路施工企业纷纷采取各种措施进行成本管控，出台了一些行之有效的办法和方针，但是有一些企业在成本管控方面仍然存在一些问题，没有实现通过成本管控来提高经济效益的目的，这需要我们对成本管控以及铁路施 工企业的具体情况进行全面分析，首先我们应该先在理论层面研究成本管控及 相关问题.1, 成本管控概念分析1.1成本管控的定义成本管控是指企业生产经营过程中进行的包括所有活动的成本核算、

11、成本分析、成本决策以及成本控制等所有管理行为的总称。对于企业来说，除了以上几个方面，成本管控一般还包括成本预测、成本计划、成本考核以及成本分析 等。对于企业来说，进行成本管控的目的主要在于充分组织和动员企业中所有人员，对企业生产经营过程的各个环节进行科学管理和控制，力求降低成本，提 高经济效益.成本管控作为企业管理的重要组成部分，对减少企业成本，节约各项 开支以及促进企业经济效益的提高和管理水平的进步都有重要意义。对于目前 我国企业来说，要应对日趋激烈的市场竞争，进行成本管控极为必要 1.2 成本管控过程及内容分析成本管控不能只局限于生产过程 ,应该包括企业生产经营、销售等的方方面 面，包括原

12、材料采购、企业设备利用、产品设计、工艺安排和人力物力分配等 参与成本管控不仅包括管理曾和决策层人员，应扩展到企业每一个员工，调动 所有人的积极性来对企业活动的所有内容进行掌握 ,实施各种成本管控策略。至于成本管控的内容，企业应该从这几个方面入手：进行成本预案与决 策；选择合适的成本方案；采取有效措施对成本进行全面管控；分析把握企业 自身的生产经营状况 ,寻找最适合的成本管控办法 ;实现开源与节流相结合。总之成本管控是一个复杂的系统过程，必须依靠全企业所有人的智慧,企业应从自身实际情况出发，对市场环境进行分析，探索出真正科学的成本管控方 针。2，目前我国铁路施工企业在设备成本管控方面存在的问题

13、2.1机械设备管理不善，占用成本过高很多铁路施工企业在设备管理方面存在一定问题，使材料和设备所花费的 成本在企业总成本中所占比例过高，极大地降低了企业生产效率，这是其在进 行成本管控时首先应该考虑的问题。对设备和材料进行采购时，一些企业事先 制定的方案不够充分，未能全面考虑市场及供应商的变动因素，在面临变化 时，往往未能及时做出良好反映 ,而是一味增加购买额度；或者对企业生产和施 工考虑不足，错估了生产和施工的规模，导致购买的原材料和设备过多,不仅增加了成本，而且因为储存问题又产生了更多费用。更严峻的问题是由于企业预 先设置的采购方案本身可能存在问题，加之采购人员专业水平和对生产把握能 力的缺

14、失，往往或较大费用购买回来一些质量较差甚至根本无法投产的设备， 这往往会给企业造成严重损失。而在设备购买回来后 ,在储存过程中，很多企业也有一些问题，突出表现为 设备入库时堆放无序、不及时进行养护乃至产生生锈和损坏情况，甚至还有因 为盘点不及时 ,监管不到位而使设备出现被盗的情况 ,使很多设备不仅不能投入生 产和施工，仅仅是储存也需要大量花费，而且储存的质量还不佳，这都极大地 增加了企业的成本 ,使企业蒙受损失。2.2设备利用率低，资源浪费现象严重有些企业其设备在购买回来时就存在质量问题 ,后期又因为储存过程及养护 不利等，使设备进一步受损，其完好率和有序利用率非常低，极大地增加了企 业的成本

15、。这些情况相对而言比较容易加以解决，以下几个几个方面,解决起来就更为困难。第一，很多设备其兼容性和通用性比较差，如果决策人员和采购人员不加 注意，买回这些设备的话，其使用范围极为受限，一旦设计和施工方案变更， 这些花费巨资购买回来的设备很可能无法投产，造成资源和资金浪费。第二，很多时候企业对设备的管理不科学，在设备维修、养护以及储存方 面都存在一些失误，导致设备受损，从而使设备难以投入到施工中。第三，很多企业的决策人员自身知识结构和操作技能方面都有待提高,未能对企业需要的设备进行合理把握，导致买回来的设备存在各种问题，如质量 差、兼容性差等 ,这些都极大地影响了设备的使用价值，增加了企业成本。

16、2。3 使用人员不能正确和有效地利用设备很多先进设备无法得到充分利用，甚至由于错误操作而造成额外的损失设备 的操作人员素质参差不齐，很多人缺乏相关技能和素质，对设备认识不够，不仅 不能合理有效地利用设备，有时还会因为操作失误而使设备受损 ，使用寿命锐 减，使企业蒙受损失。3, 如何更好地进行铁路施工设备的成本管控3.1先期做好充分的预算工作，合理利用设备成本管控是全方面的协调行为，包括成本预测和成本计划等，具体到设备 成本控制方面，也就是要做到，在购买之前，就要对设备及企业施工情况进行全 面分析，确定要购买的设备，同时制定合理的元算方案和备选方案，对购买设备的金额以及出现变化时采取的措施提前想

17、好对策 ，避免决策失误带来的成本增 加。3.2提高利用率，减少闲置成本首先在设备购买前，企业必须进行相关研究，确保购买的设备是兼容性和通 用性较强，质量较好的设备，避免买回来之后发现其质量差且无法有效运用与 施工的全过程而给企业带来不必要的损失。由于设备一般造价不菲，所以应该对其进行更充分的利用，确保其最大限度地发挥其使用价值只要设备还完好，且仍可适用于施工时，就美必要总是进行设备升级，而是应该将现有设备的作用 发挥到最大。3.3委派专人来进行设备利用和维护要减少设备因养护和储存不利带来的损耗，企业应该委派专人来进行这方 面的工作，对于设备的储备来说，必须合理有序地安放，而不是随意混在一起 还

18、应该注意设备的安全问题，防止设备被盗。对设备的养护来说，应对入库和 使用完毕的设备进行及时养护 ,采取各种措施防止锈蚀现象 ,确保设备性能良好。这样设备的储存和养护工作都比较科学，能有效提高设备的使用率,最终达到降低成本的目的 .4，结语施工中的设备成本管控是决定铁路企业经济效益的重要因素。很多企业在 这一方面尚存在一些问题，应该对其进行更充分研究 ,采取各种措施提高设备利 用率,延长设备寿命，从而达到降低成本，提高经济效益的目的。参考文献：1 甘永生论战略成本管理的思想基础和基本方法 J 。交通财 会:2001(10)： 52 戚伏英浅谈施工项目成本控制.J 。铁路工程造价管理1998 (3

19、):2527.2 李清立谈建筑工程项目的成本控制.J。铁路工程造价管理，2000,(2) ： 2627论建筑工程项目施工成本管控对策时间：2021/8/7 11:51: 07 浏览次数：14摘要：建筑工程建设市场竞争日趋激烈，施工方要从各个环节降低成本，提高效益。施工成本作为工 程项目成本的主体部分，如果控制得法，对于降低成本、提高效益具有极其重要的作用。关键词：建筑施工；工程项目管理 ；施工成本一、影响建筑施工成本的主要因素分析工程项目成本一般由两部分构成 ：第一部分是投标成本，指工程投标阶段发生的成本费用支岀，发生在施工项目部成立之前。因此，项目部对此无法控制.第二部分是施工成本，指从项目

20、部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和.本文只探讨项目部对施工成本的控制。（一）施工成本控制体系的建立和运行成本控制体系的建立是控制施工成本的前提要求项目部进行全员、全过程的控制，其中，全员控制包括：各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，防止 岀现人人无责、人人不管的现象。全过程控制就是随着项目施工进展的各阶段连续进行成本控制，不 能时紧时松，更不能疏漏，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下（二）施工组织设计编制的科学合理性施工组织设计既是全面安排施工的技术经济文件，也是指 导施工的重要依据.它对加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的

21、作用，其编制水平的高低直接影响着施工成本的高低。（三）施工队伍的选择与管理项目部所属各施工队直接担负着工程施工，施工队伍质量的好坏、素 质的高低直接影响着施工成本的控制水平。（四）材料费的控制在施工成本中，材料费占的比重最大，一般可达60 %. 70 %。因此，材料费节余将极大地降低施工成本。在实际工作中，大多数项目部在采购大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时，无计划的采购现象比比皆是，有的采购计划非常随意，控制权完全掌握在项目经理及采购员身上。结果往往导致材料的积压、超支；另外，有些项目部不掌握合理的价格信息，而买人大量 的高价材料；采购人员大多是项目经理信得过的人，对材料的质量标准知

22、之甚少，甚至购买不达标的材料，更为严重的是有的采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。在材料保管方面，不但堆放零乱，变质锈蚀严重，而且出现监守自盗的现象.在材料的领用方面，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多发的材料就丢弃在工地上；对机械配件的领用通常不加审查，坏了就换 ，没有人去修复.因此，控制材料费是控制施工成本的关键.（五）机械费用的控制对于机械化施工程度较高的工程项目，机械费用在施工成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低（六）其他影响因素主要有：工程质量控制水平，由于项目部自身原因造成施工

23、质量问题而返工，将 增加材料消耗，影响工程进度，造成经济损失；工程施工的安全管理，如果因安全措施不到位导致发生 伤亡事故，项目部将会被罚款甚至停工或被清理岀场；项目变更索赔。这一工作稍不细致就会加大成本支岀；在竣工决算阶段，若不严格把关，列入不该支岀的费用，或因建设单位欠账，项目将不断催讨债 务而增加差旅费等开支，同样会增加施工成本。二、加强控制施工成本的措施（一 ）建立一套科学有效的成本控制体系项目部应明确施工成本控制的目标，根据成本控制体系对施工成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于第一个责任人，从制度上明确每个责任部 门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化

24、施工成本管理观念，要求人人都 要树立成本意识、效益意识，明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。（二）编制科学合理的施工组织设计工程中标后，项目部必须立即组织力量，充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，编制科学合理的施工组织设计，作为编制施工预算的依据.施工组织设计的科学性、合理性，使施工成本合理.（三）加强施工现场管理1、加强施工队伍管理施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构.根据已编制的施T组织设计,合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量 减少成本费用支岀。2、 严格控制施工质量项目部在施工巾一定要与业主、监理充分沟

25、通 ，严格按照合同、施工图纸要 求、施工组织程序完成施工工序，坚持质量第一和以质取胜的原则.建立项目经理全面负责的质量保证 体系，实行质量管理责任制。3、强化安全意识坚决贯彻安全第一、预防为主的方针，把安全工作常抓不懈，平时加强安全方面的宣传，施工现场做好防护措施。杜绝因安全出现问题而造成损失和罚款的现象发生。4、 严格施工变更索赔项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变 更设计应坚持先批准，后变更；先变更，后施工的原则；紧盯现场，对施工中岀现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时岀具工程变更联系单，并请监理单位、业主签证工程量及价款。（四）加强材料

26、和机械设备的管理1、 把好采购关，降低采购成本对主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置 .要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持货比三家，择优选用的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点 ；对于地材等零星用料，坚持用多少、购多少的原则，以免造成库 存积压和损失。2、把好材料发放关，加强材料使用过程控制严格收发料制度，材料进场时要认真点验，保质保 量，合理堆放，减少二次搬运；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水 泥等重要材料要实行限额发料。

27、在进料及使用过程中要加强物资材料的运输、装卸、保管等环节的管控能力，合理组织运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，减少倒运次数，完善手续，减少不必要的损耗浪费和丢失.要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备量，同时也要根据市场行情，对价格波动较大的材料在预测涨价前根据工程需要可以适量 贮备，降低预期成本。要加强材料使用过程控制，在施工过程中对具备条件的项目要按月进行材料节超分析，通过分析对岀现材料消耗偏差的要进行定性及定量分析，找岀原因，纠正偏差；对大型复杂项 目要坚持限额发料机制，施工前要准确计算岀主要材料应消耗量，并且当发生变更、增减工程量时要

28、及时进行动态调整，确保限额发料机制有效运行，当发现单位工程超岀限额发料数额时，要及时进行分析超岀的原因，以便采取相应的措施。3、加强大型周转性材料的管理与控制特别要加强对钢模板等大型周转性材料的管理。这些材料 购置价格较高，施工中不可或缺。使用频率高，如果管理不善，将造成较大的经济损失。对于施工机 械设备，设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和 检修制度，加强机械的维护；机械操作人员要加强业务培训，以提高机械设备的完好率和生产效率，杜绝发生机械事故，同时，要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于从外部租赁的机械设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的

29、利用率，尽可能使其满负荷运转。（五）重视竣工结算工作工程进入收尾阶段后，应尽快组织人员办理竣工结算手续。对工程的人 工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的 正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。项目部应尽快与建设单位明确债权债务关系，当建设单位不能在短期内清偿债务时，应通过协商，签订还款计划协议，明确还款时间，以减少催讨债务时的开支，尽可能将竣工结算成本降到最低。本论文网专业从事建筑职称论文业务！如需转载请保留一个链接：建筑论文代写钢结构施工项目的成本管控在钢结构行业日益透明的今天，各施工企业的施工方法、施工队

30、伍的施工 技能都不相上下，企业实力也非常接近，行业间的竞争异常激烈 , 以高利润水平 获取中标机会的可能微乎其微 . 而在有限的利润空间内施工 , 一旦成本没控制 住，就很容易亏损 , 因此，如何将成本控制在目标范围内，这是摆在我们面前的 首要问题 ,也是钢结构公司项目管理的重中之重。一、钢结构公司施工项目成本控制的原则（一）成本最低化原则 在满足合同的工期和质量要求的前提下，从实际出发，通过主观努力将各 种降低成本的方法和措施运用到施工管理中，以期实现目标成本。（二）全面成本控制原则 成本控制不仅仅指内容上涉及施工的各个方面，还强调在时间上要从施工 准备阶段开始一直延续到项目竣工验收和保修期

31、结束为止，而且要求全员参与 全过程。（三）目标管理原则采用P计划一 D实施一 C检查一 A处理循环的目标管理方法,即目标设 定、分解，目标的责任到位和执行，目标执行结果的检查，目标的评价和修 正。（四）动态控制原则动态控制也称为中间控制 ,是成本控制的重点。这是因为建设工程项目投资 大, 动辄百万千万以上，而且施工成本是一次性的。若等到项目竣工后才来考虑 控制成本，即使出现偏差，其成本盈亏也已成定局，不能再纠正。因此，施工 项目成本控制的中心应该放在基础、结构等主要中间环节的施工过程中，采用 动态控制原理对其成本进行监控 .动态控制原理就是在项目施工前，根据制定的 成本目标将项目分解成各个子项

32、目，并制定子项目的成本目标；在施工阶段， 对子项目的施工过程进行监控，收集其施工的实际成本 ;通过比较目标成本与实 际成本，分析有无偏差，若发现偏差 , 就采取诸如经济措施、组织措施等有效措 施进行纠正 , 防止总成本的偏差累积。（五）例外管理原则上面提到的四点原则都是针对工程中常见的例行问题 . 然而, 在项目的实施 过程中, 有时也会出现一些“例外”情况，这些“例外”的出现也会对成本目标的实 现造成影响，因而也不容忽视。但是，在处理过程中我们发现 , 这些“例外”问题 往往不能按既定的模式进行处理 , 而应该要具体问题具体分析，要进行重点检 查，深入分析 , 并采取相应的积极措施进行纠正。

33、二、钢结构公司施工项目成本控制的方法（一） 以施工图预算控制成本支出1、材料费的控制生产过程中 , 原材成本占整个工程项目成本的 75%以上甚至更多。只有在生 产过程中把所有的原材利用率最大化 , 把损耗降到最低点 ,才能使工程利润最大 化。若是项目的产品价值大部分被剩余的原材余、废料所代替 , 即便是工程价位 很高也很有可能没有利润甚至负利润。钢结构公司在材料采购方面实行“量价分离、阳光招标” .（1）材料价格的控制方面实行： 由采购部门根据用料需求计划控制材料买入价格，实行阳光招标； 运费控制 .就近采购,选用经济可行的运输方法，降低运输成本； 考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节

34、，计算好经济库存， 合理确定进货批量和批次 , 并加快货物周转，减少流动资金的占用，尽可能降低 材料储备和拖延材料款的支付 .（2）材料用量的控制方面做到： 严格控制进料，把好入场关，保证购买材料符合工程要求，杜绝质量隐患； 加强现场管理，建立材料台账制，指派专人妥善保管，做到台账相符； 控制材料消耗，主要措施是“限额领料"，即根据项目的工程数量，确定材 料消耗的额度，并根据此额度分阶段控制材料消耗数量。钢结构领域原材的规格是多种多样的。同一种材料可能会有不同的规格 , 虽 然同一种材料不论长短如何都能达到工程要求 , 但是不同的长度会给现场生产减 少或增加各种困难，从而使成本发生变

35、化。比如：结构用型材其规格长度大概有 6米、8 米、9米、 12米等几种 . 确定 哪种长度更合适后，就应根据工程要求以及工艺标准来选用，其最终目的是降 低损耗，使利用率最大化、利润最大化。但是也要考虑现场生产的局限性，不 可频繁接料，否则会增加工程量和生产成本且外观成型也不好。在量大的情况下一定要考虑定尺，即便是采购成本有所增加也要坚持。通常情况下原材若是不考虑延米对接，其损耗在 7%8%左右,有的小型 材料如 6 米定尺可能高达 10左右。定尺的原材损耗一般在 1以下甚至更少 . 满足工程总量要求采购成品原材成本每吨增加 200 元左右（市场价越高增加的 费用越多），这里还不包括生产过程中

36、人工和辅材的费用 .例如某种管材市场现货 6米，单价 4000元/吨.工程需求 20吨。按 7% 的损耗计，共需采购 21.4 吨，合计 8。56元；废料按 1900元/ 吨计, 合计需要 8。294元。定尺加价 80元/吨，损耗 1%计，共需采购 20.2吨，合计 8。2036 元。节省资金 900 余元.这就要求采购人员不但要理解市场行情、懂得讨价还价，还要对现场施工 和技术有一些了解 . 可以说：原材的规格基本决定了原材的损耗。2、人工费的控制 实施劳务招标，在与施工队签订劳务合同时 , 签定的人工费单价应比预算单价低一些,节省出来的部分可以用于定额外人工费和关键工序的奖励费，这样， 人

37、工费就不会超支，还留有余地。3、机械费的控制 实行单机控制，严格控制机械作业成本。追踪登记各类施工机械，建立统计台账，同时参考先进单位的定额标准 , 制定机械作业定额 . 按作业定额控制机 械费，可以在管理中引进奖惩制度 . 超定额消耗时，按制度予以相应奖励；节约 定额消耗时，则及时兑现奖励。（二） 应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本 长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，其 实，成本控制与计划管理、成本与进度之间有着必然的同步关系，即施工到什 么阶段，就应该发生相应的成本费用 . 如果成本与进度不对应，就要作为“不正 常”现象进行分析,找出原因 ,并加以

38、纠正。成本和进度的同步跟踪可以通过横道 图或网络图来实现。（ 三）建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出 引进项目经理责任制后，需要建立以项目为成本中心的核算体系 . 所有的经 济业务, 都必须与项目直接对口 . 经济业务发生时，需由有关项目管理人员审核 , 最后由项目经理签字后才能支付，也就是说，由项目经理把好成本控制的最后 一关。（四） 定期开展“三同步"检查，防止项目成本盈亏异常 项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算“三同步”，期望通过“三同步"检查查明不同步的原因，纠正异常偏差。“三同步”检查：时 间上的同步.分部分项工程直接费的同步，即产

39、值统计与施工任务单的实际工 程量和形象进度是否相符；资源消耗统计与施工任务单的实耗人工和限额领料 单的实耗材料是否相符；机械和周转材料的租赁费与施工任务单的施工时间是 否相符. 如果不符 , 应查明原因，予以纠正，直到同步为止 .铁路施工企业项目成本分析与控制摘要：控制工程成本是一项系统工程，涉及到管理、技术、经济等很 多方面，疏忽哪一方面，都会给工程的质量和成本带来不良的后 果 . 目前铁路施工企业处于一种价格竞争的阶段 , 而价格竞争的实 质是工程成本高低的竞争。一个企业工程成本管理水平的高低决 定了企业成败。关键字：铁路施工企业成本分析成本控制正文：随着铁路施工企业之间的竞争日益激烈 ,

40、 在低价位中标的情况 下，企业要生存和壮大 , 只有稳健地控制住工程项目成本，工程利 润空间才能打开。项目的成本控制是贯穿在工程建设全过程 , 它是 企业全面成本管理的重要环节，它主要通过技术、经济和管理等 措施，对项目成本进行有效的控制，强化经营管理 , 降低工程成 本，为企业创造良好的经济效益。一、采取组织措施控制工程成本推行项目月度成本分析例会制度 推行项目月度成本分析例会制度，促进成本可控。成本分析活 动不仅仅是单独某个部门的事 , 它是在项目经理主持下，项目部门 参加的、共同对当月生产、经营进行的“分析、盘点 " 。具体地说 就是，工程部门负责清算实际完成的和设计的工程数量

41、；物资部 门负责材料进、出、存、消耗、摊销方面的核算；通过各部门对 当月分项、分部工程核算与对比，就能找出当月不可控的因素或 影响成本的问题 , 针对这些问题制定对策，在下月工作中改进和防 范，这样就可以使管理中出现不可控因素几率大大降低。通过成 本预算与实际成本记录结果对比和差异化分析，及时将各控制节 点对成本预算执行情况的影响程度进行报告 , 今后将要作为工作业 绩考核和责任追究的依据，并为下一步工作改进提供借鉴。在项目部内部实施成本责任制，加强成本监控工作企业应建立成本费用分析责任制，在企业领导或总会计师组织 下进行分析，各职能部门应密切配合，共同搞好成本费用分析工 作。成本的原始记录、

42、材料物资的计量、验收管理制度，因为这 些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏可靠的基础 数据, 导致决策不当。通过成本责任制分解责任成本 , 层层签订责任书。明确各项成本 的经济责任，将责任落实到部门或个人。只有明确责任 , 落实到 人，才能保证各项管理工作真正到位 , 取得实效。如，“台帐记录 健全，丢、滴、漏”的现象有人管，维修用料不浪费，物资采购讲 节约, 等等成本费用的控制和管理 , 对于企业的经营成果具有决定性作用 而在这个方面 ,从目前的实际情况看 , 工程成本费用的管理和控制 并不能与其应当受到的重视程度相匹配 , 从而造成成本费用实际上 的“实报实销”，随意支列、扩大并

43、且责任不追究等等被动状况屡屡 发生，显示出对费用控制的意识薄弱，控制目标不细、控制重点 不明、控制办法不多、控制措施不强。在这种情况下，强化成本 费用监控，建立内部控制制度已迫在眉睫 .二、采取技术措施控制工程成本施工技术部门应在准备阶段编制和落实科学、经济合理、高质 量的施工组织设计 , 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论 证，贯彻执行施工定额，加强技术管理，合理组织施工 , 从施工技 术上降低工、料、机械使用等各项费用的支出，以达到缩短工 期、提高质量、降低成本的目的 .在施工过程中，要严把工程质量关，采取防范措施，消除质量 通病，避免造成不必要工程建设质量成本，从质量成本管理上要 效

44、益. 尤其质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费 等, 造成工程成本陡升。技术措施不仅对解决施工成本管理过程中 的技术问题不可缺少，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相 当重要的作用 .三、采取经济措施控制工程成本工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体 的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作 , 实现三 大费用（人、材、机）的有效控制。人工费控制人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身 特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制 和降低人工费用的支出 . 具体措施如下：1. 定额定员的控制，根据劳动定额计算出定额用工量 ，并将安

45、全 生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5% 10%进行包 干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。2. 提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工 进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效 劳动,减少工时浪费。材料费控制施工材料消耗约占工程总成本的 70左右，在整个工程成本控 制中占有举足轻重的地位 . 材料的成本控制可从两个方面入手，即 计划购料和限额领料。1严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。技术人 员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析；考虑资金时间价 值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定 进货批量和匹次，并加快货物的周

46、转，减少流动资金的占用 , 尽可 能降低材料储备 .2定额的损耗也是降低成本的一条途径 , 按定额确定的材料消耗 量，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因 , 及时采取 纠正措施；若低于定额用料，可以提取一定比例的奖励；同时， 加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，认真计量验收，坚 持余料回收。机械费的控制机械效率直接关系到工程进展的快慢，工程进展快慢又影响着 工程成本，因此机械设备管理在成本管理中占有重要的一环。1. 严格机械设备利用定额和油料消耗定额。开展单机、单车等 多种形式的内部经济承包核算，进一步减少配件和油料的消耗 .2. 加强对机械设备的日常性管理工作，做好机械设备的运

47、转、维 修、保养工作 .保证机械设备正常运转 , 减少修理支出。配备技术 素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到 最低点，提高台班出勤率。3. 实行计划管理，建立统筹调配机制。实现资源共享。充分利用 现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备 选型中，注意一机多用 . 如自有机械设备不能满足施工要求 , 在工 程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合 市场行情 , 确定合理的机械租赁价格。控制工程成本是一项系统工程，涉及到管理、技术、经济等很 多方面，疏忽哪一方面，都会给工程的质量和成本带来不良的后 果。可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了

48、企业成败 . 加 强面对激烈的市场竞争从内部管理上下功夫 , 对建设项目的每个环 节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益，在激烈的市场 竞争中可持续发展。参考文献 :1。论公路施工企业成本控制的几点思考2。戚伏英。浅谈施工项目成本控制，铁路工程造价管理j。1998,( 3):25 27。3. 李清立。谈建筑工程项目的成本控制j。铁路工程造价管理, 2000, (2)：26-277. 李秋全林伟。编著铁路工程概预算中国铁道出版社。8. 刘芳章疾雯。编著铁路工程概预算与工程量清单计价 人 民交通出版社。9. 代昌福彭波张天乐 . 铁路施工企业项目成本管理的几点思考试论施工企业项目成本的施工企业

49、项目成本管理是企业管理中的重要环节 ,是企业获取经济 效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此, 作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力 度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管 理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制 .1. 事前控制阶段1. 1 健全组织机构，明确岗位责任。组成由公司 项目经理部的组织领导体系 ,公司总经理对公司 总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组 负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负 责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确 项目经

50、理是施工项 目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在 1000 万元以 上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负 责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核 小组 ,以加强对项目成本核算的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师 是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其 次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的 有关政策 ,对项目经理部贯彻执行公司制定的 “施工项目管理办法 进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分 析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人 员进行业务指导和

51、技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自 己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度 , 建立成本核 算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经 理是成本管理第一责任人 , 对本项目的成本进行全过程的管理和控 制，应认真落实 “施工项目成本管理办法 ”，建立适合自己项目的 成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位 和所负的责任及考核奖励的办法 , 每月定期召开经济活动分析会， 找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并 使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部 内部分配方案和相应的奖罚措施。1.2 工程项目成本管理办法。 为了加强

52、项目成本的管理和核算工作 , 完整、真实的反映项目 工程成本，提高项目经济效益， 2001 年我公司特制定了工程项 目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管 理经济责任制下 ,对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系 统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作， 以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下 , 完成 工程项目 ,取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实 行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目 工程竣工结算和考核，达到预期目的。1 。 3 建立项目合同交底制度。每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场

53、部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标 情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交 底。1 。 4 项目经理部必须编制相应的成本预测报告。没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报 告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识， 项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才 能做到心中有数。例如，某工程的中标价格为 31140138 元，扣除上缴公司管 理费的承包价是 26624818 元，而成本预测价是 27970277 元，亏损 1345459 元，针对这一情况，项目部领导班子进行了 认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争

54、激烈，合同工 期短，投入大，由此造成工程费用相应增大 . 原因找到后 , 项目部 采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项 工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降 300000 元；对主要 施工材料进行招标 , 通过招标使材料成本降低了 702924 元；土 方工程项目经过议标和精心调配 ,可降低工程成本 238187 元; 在 工程实施阶段如合同履约过程良好 ,结算时可增加环保费 247224 元。通过对工程成本的预测分析 , 项目的成本不但不亏，还可降低 成本 142876 元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造

55、 了条件。2 。事中控制阶段：2 。 1 确定目标成本 之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取 了以往的教训，如在 2001 年完成的某项目，在其实施过程中， 由于目标成本不明确，岗位职责不清 ,相关资料不全，成本账目不 清,从表面上看 ,成本控制得比较细 , 但工程实际结算却亏损了 300 多万元。由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的 关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的 目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要 及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。例如刚才所提到的工程，中标价格为 31140138 元,

56、承包金 额为 26624818 元, 通过成本预测和分析，我们将该项目的目标 成本确定为 26340178 元，并采用量化方法，进一步将这一总 目标分解成六个子目标 ,每个子目标再分解成人工费、材料费、机 械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工 程项目的成本情况都有了一个清楚的了解 ,目标比较明确 , 极大地 调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既 定的目标。2 。 2 生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人 工费的管理，人工费约占工程造价的 10% ，控制好人工费，对 成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定 要

57、按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标 , 以 零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工 的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的 控制，材料费在工程造价中约占 70% 左右，是成本能否得到有 效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制： 主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采 购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都 通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性， 有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了 67 %。 不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是 一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做 文章,如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂 砾混合料计划量为 52720 吨，成本计划价格为 42 元/ 吨，而实 际材料的供应价格为 37 元/吨，本来可以降低成本的项目，结果 却亏损了 23 万元，原因就是在量上控制不利 . 对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因 素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安 排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生 产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。2 。 3 现场管理费的控制 .现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过 程,直到