流程管道与知识活水

1、精选优质文档-倾情为你奉上流程管道与知识活水知识管理和流程管理之间是“流水”与“管道”的关系，在相互促进的同时，也相互制约，即“流程管道，知识活水” 。也有人把业务流程比做人的血液，而知识流就对应人的神经系统，可见两者之间不是简单的关系。从流程管理的生命周期来看，有关流程的设计、执行和改善等流程管理各个阶段都需要知识的支持，流程团队成员之间的知识共享使他们能够更高效地协调，从而改善了流程的绩效。通过知识管理，才能理清业务流程中的知识流和知识地图，实现知识真正的共享和重用，达到提高企业效率和智能的目的。流程的变革，很大程度上是对执行流程活动所需知识的更新。许多业务流程变革失败的重要原因也在于业务

2、流程模型对流程知识重视不足，在流程的优化同时没注意到知识流的梳理。从这个意义上说，知识管理是流程管理的推进剂。另一方面，流程是知识存在的媒介。专业化的分工（professional divisions）、部门的隔阂（compartmentalisation）阻碍了知识的共享，而流程打破了岗位、部门、甚至企业之间的界限，给知识管理一个“落地点”，也为知识管理提供了组织、制度、文化基础，使知识在业务流程中顺畅地流转。脱离了文化、绩效和流程的知识管理很难取得实际成效。具体来说，流程观点也为知识管理带来一系列好处，如把知识管理和价值链联系起来，可以把流程管理方法运用到知识流程中。此外，流程也为各种复杂

3、的企业知识分类、管理提供了一个参考系。一个粗放、管理不规范的流程，会导致流程中的知识零散存放。业务流程的梳理使知识流变得通畅，知识才能有机融入企业业务之中。流程的改进、组织的扁平化也为知识管理提供了催化剂，促进了流程各岗位、各部门之间的知识共享和交流，从而增强了组织学习的能力。这里的流程既包括业务流程，也包括战略决策流程，不过本书更关心的是业务流程。企业的研发、营销、顾客服务和销售等都已成为知识管理的用武之地。通过知识管理，可以有效地把握经营相关的各个环节知识的存在方式和强弱，以便采取相应的措施来沉淀、共享和创新，提供知识交流和应用的环境，为提高流程的绩效提供价值。业务流程和知识管理流程的结合

4、，既支持流程的高效运行、改造和创新，使知识管理落实到实处。流程知识大多是容易交流、存在业务运作的浅层，也有一些知识存在企业的深层，表现为一些隐性知识，难以获取和管理，但对企业的运营和变革起着不可或缺的作用。将来当信息技术逐渐日用品化后，信息技术可能不再重要，而流程的创新会取代信息技术成为企业获得持续竞争优势的源泉。企业的发展正是处于深层的流程知识支撑和促进浅层的流程运作。从上可见，业务流程的运行和变革都离不开知识管理：1、业务流程的优化是企业知识活动的结果，利用过去积累的各种运营知识，对环境因素进行分析，参考以往类似环境的应变策略知识，针对新问题设计流程的结构。2、业务流程本身是企业知识的重要

5、组成部分。通过流程描述，记录了企业在什么条件下、如何进行应变策略设计，应变策略如何实施，将获得什么样的预期结果。因此业务流程是企业知识的重要形式，是企业知识的一种动态的载体。3、业务流程是知识积累的载体。从信息的角度看，业务流程的运作过程是信息积累并转变为有用知识的过程，通过对这些运作数据、信息的分析可以积累新的业务运作规律，最终转变吸收为企业知识。此外，流程运营中可能遇到原来设计阶段所未能充分预料的问题，这些问题的解决过程就是一种经验知识，对业务流程运作的评价则形成了对知识运用效果的注解。因此从知识管理的角度看，业务流程的设计可以看成企业以流程为载体，实现知识不断更新的过程。 &#

6、160;流程管理 作者：赵卫东 俞东慧著  ISBN: 20 知识产权出版社 2007年4月【王玉荣.流程管道知识活水】流程上的反刍使人进步问题的提出近日和某大型建筑施工企业的领导沟通，他们说，最头疼的问题就是，“自己犯过的错还在犯，别人犯过的错同样还在犯”，具体的错有哪些呢？可能是施工现场上的一个墙面裂缝的技术处理在重复出错，也可能是安全管理上人命关天的大错一铸再铸。本来，为了花钱买教训也有情可原，可这花钱不止一次、同样的教训学费交了许多次，就委实让人头疼了。那我们不禁要问了，不是企业里都有“失误总结会”、“项目经验交流会”吗，是否这些都流于了形式？交流下来，果然是这样，各行业的企

7、业都和我们谈到了一些阻力和难点，归结在这里：“失误的人会把问题捂住，他不愿意放在桌面上来谈”“业绩压力都忙着呢，领导们和业务部门人员都扑业务、投标去了，没有时间来真正坐下来反思”“团队成员之间不愿诚意相互批评，不能坦诚谈到底”“很多经验难以清晰表达，复杂的经验不容易分析提炼出来，难以找到容易记忆、容易学会的办法来提醒下次不要犯错”看来中国人的老话“谦虚使人进步”在这里不奏效了，光有“吾日三省吾身”的大原则也不够了，如何真正“使人进步、使企业进步、不再多次交学费呢”？我们注意到，国内外一些行业纷纷在摸索一些更实效的反思方式、方法，我们权且把这些都称为“反刍式管理” ，来看一些具体的例子吧。问题的

8、对策一 问题的对策二 问题的对策三江苏淮安国税局：梳理过错项目，逐个反刍 美国军方：先AAR再SAR，反刍挽救的是鲜血和生命 瑞士IMD商学院：研发管理中的反刍总结水平，可以划分为五级共性：（1）都结合了流程，不是闷头对着局部一小块进行反思，而是反复咀嚼全程（2）都通过反刍提炼了宝贵的知识和经验，再将这些知识经验运用到以后的工作中去。问题的对策一在国税系统，“如何让纳税人满意”一直是和老大难问题，纳税人经常抱怨：税务人员工作过错多、执法效率低、要多次跑多头跑排长队才能解决问题。针对这些抱怨，淮安国税局的做法是：围绕税收事务处理中的重点部位、关键环节，逐条梳理，在“受理、审核、发票、发证”等17

9、4条工作流中共找出654个关键控点，采取举措（一）：对可量化的关键控制点进行控制指标的设置，其中准入性指标60个、强制性指标65个、提示性指标46个，增强了监控针对性；举措（二）：在工作流处理过程中，领导或职能部门可通过“流程追踪”进行监控，下一节点发现上一节点的执法过错，可退回工作流；举措（三）对可能出现的执法过错，共梳理342个过错项目、48个过错类别，分6个过错级次，并固化于系统中，系统不仅记录执法结果，而且记录执法轨迹，实行人机结合的考核和责任追究追究。淮安国税的流程梳理和过错分类反刍的做法，得到了纳税人、国税总局的认可，现在，不仅流程简化了，办税环节由原来的200个减少到80个，平均

10、办税时间缩短了60%，对纳税户调查、检查次数减少了一半了，而且从很多信息源头上降低了出错、犯错的概率，现在从纳税人首次到税务机关办理“税务登记”时，就一次性采集纳税人所有的涉税信息资料近300条，避免纳税人在办理不同涉税事物，需提供各种材料、证明结果导致信息处理繁琐继而交叉出错。2003年10月12日，中央电视台新闻联播节目对淮安国税局的改革进行了专题报道。 问题的对策二事后总结（AAR，After Action Review）的方法是美国军方在70年代首创的，作为军队执行行动之后的总结方法。这种方法操作非常简单，基本分为如下六个步骤： 1、准备阶段，主持人介绍基本规则（Introductio

11、n and rules ）2、我们预期发生什么？（What was supposed to happen?）3、实际发生了什么？（What actually happened?）4、造成这种差异的原因是什么？（Why did it happen that way?）5、如何在下次改进？（What will we do to improve the way we do it next time?）6、记录供下次使用的评价和建议。Closing comments and agreement on next steps 如果你有机会看到几个身着迷彩装、面涂土色颜料的美国大兵正在散兵坑的旁边热烈的讨论

12、，四周硝烟弥漫，那么很有可能这就是一个AAR的现场。美军上校沃瑞这样解释说：“AAR是在军队行动结束时参与者立即集合在一起，可能在山坡上、教室里、树荫下，来讨论我们开始打算做什么？我们实际做了什么？为什么有差异？ ”。1994年美军侵入海地和新近的伊拉克战争中，美军都普遍采用这种事后总结的学习方式。包括这次911事件调查，也是典型的正式的长期的AAR（最后检讨犯了错误，以及可以采取的37条行动）。海地战争中，通过AAR每周都会产生许多记录，中层官员的工作便会从中提取精华并形成学习材料，然后按照两个途径传播这些信息，一是平级分发，发给其他分队的对应中层官员；二是垂直传播，传给高层军官，最后形成在

13、全军分发的学习材料。 这些宝贵的知识和经验被提炼出来，运用于下一次、下下一次的战斗行动中，一位师长回忆说：“我们到达之前，第一批军队已经总结了24个主要经验，我们训练了运用这些经验的训练，结果在海地，训练的24个情节我实际用到了23个！” 不仅是AAR，美国军方还重视在AAR中 充分利用资深人士的作用。资深人员会提出一些当事人不能思考到的问题，以及从旁观者的觉得来看待正反方面的问题。利用自己的经验为总结小组提供非常有价值的特定行动建议（SAR，Specific Actionable Recommendations），作为正在行动中的小组的下一步行动指南。问题的对策三重复出错，在企业的研发管理中

14、同样是一个难题。2000-2001年瑞士IMD商学院做了一项调查，发现40多家企业和12个行业的欧、美、日一流企业的研发经理中，充分开展项目事后回顾（PPR，post-project review）的企业不到1/4，研发经验的传递多还是靠人员的项目间流动、文件记录这样传统的方式。那么什么是PPR呢、怎么开展PPR呢？瑞士IMD总结了这样一些要点：1. 将PPR视为一种小型项目；2. 训练有素的独立会议主持人；3. 团队成员的充分准备；4. 适当的环境和时间；5. 邀请目前及将来项目的利益相关者参与；6. 撰写总结性文件，指出后续改进的实施负责人瑞士IMD还认为，PPR的开展水平是有高有低的，具体可以分为5级，读者可以对照