道路绿化及景观提升工程EPC项目总体概述

1、道路绿化及景观提升工程 EPC项目总体概述(一)概述1.项目简要介绍 1.1项目概况:(1)工程名称：*片区沿线环境提升工程(2)建设单位：*区人民政府东山街道办事处(3)项目地点：*，片区1.2工程内容及规模本项目绿化及景观提升工程包括：江南路、六朝路、诚信街、创新街、农花路、松风路、梅香路、宏运大道(双龙 大道至机场咼速咼架)、滨河学校周边道路等。景观绿化面 积 17 万平方米包括道路树池、人行道及道路、广场硬质景 观铺装、市政照明附属设施等 。 具体如下：1.2.1 改造范围：（1）南广场周边道路：主要包括江南路、六朝路、诚 信街、创新街、农花路和松风路的树池、人行道、围墙及景 观绿化工

2、程的提档升级；其中江南路绿化面积为 6570 平方 米；六朝路绿化面积为 7425 平方米；诚信街绿化面积为 202.5 平方米；创新街绿化面积为 1375 平方米；农花路绿化面积 为 2800 平方米；松风路绿化面积为 364 平方米。（2）梅香路：主要包括树池、人行道及围墙改造工程 的提档升级；（ 3）宏运大道（双龙大道至机场高速高架） ：主要包括 中分带、侧分带景观绿化及市政工程的提档升级；宏运大道 （双龙大道至机场高速高架）绿化面积为 49868 平方米。（4）滨河学校周边道路：主要包括树池、人行道及景 观绿化工程的提档升级。滨河学校周边道路绿化面积为 466 平方米。122 项目其他

3、市政工程 包括诚信街增加护栏 450米，宏运大道（双龙大道至机场高速高架）增加护栏1124米，江南路底洼积水路段路面 提高改造长度约90米1.2最高限价:最高限价总金额：9800万元。计算方法：1） 设计费：含方案设计、初步设计（含设计概算）、施工图设计，总面积约 170000平方米，设计费约 300万元2）施工：9500万元江南路、六朝路、诚信街、创新街、农花路、松风路、梅香路、宏运大道（双龙大道至机场高速高架）、滨河学校周边道路环境提升工程总承包内容序号单位工程分部工程备注1南广场周边道路综合整治江南路工程费用 875 万元六朝路工程费用 940 万元诚信街工程费用332万元创新街工程费用

4、342万元农花路工程费用 509 万元松风路工程费用202万元2梅香路道路绿化提升工程1500万元3宏运大道（双龙大道至机场高速高架）绿化改造工程2700万元。4滨河学校周边道路综合整治工程费用2400万元1.3计划工期:总工期要求：180日历天。其中：（1）设计开工日期：2018年05月25日；（2）施工开工日期：2018年06月01日；（3）工程竣工日期：2018年12月01日；（4） 节点工期：设计开工后 7日内完成施工图纸设计。1.4招标范围:江南路、六朝路、诚信街、创新街、农花路、松风路、梅香路、宏运大道（双龙大道至机场高速高架）、滨河学校周边道路环境提升工程，包括但不限于设计（含方

5、案设计、 初步设计）、材料设备采购、工程施工直至竣工验收合格及 缺陷责任期内的保修等工程总承包，并承担任何质量缺陷保修责任；景观绿化面积17万平方米；其中江南路全长840m 六朝路全线长950m诚信街全线长520m创新街全线长540m； 农花路全线长560m松风路全线长260m梅香路全线长400m； 宏运大道(双龙大道至机场高速高架) 49868川；滨河学校 外围道路220m。1.5质量标准:(1) 工程设计质量标准：设计(含方案设计、施工图 设计)质量必须达到国家有关要求，并须通过有关部门组织 的专家审查。(2) 工程施工质量标准：施工质量符合设计图纸及国家有关标准规范要求，工程质量达到国家

6、及行业现行施工验 收规范 合格 标准。（3）工程所有物资（设备、构配件等）采购质量需符 合有关标准规范的要求，合格率达到100%；按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理 由总承包项目工程部具体负责。（二）总体实施方案1. 项目目标（质量、工期、造价）1.1 质量目标（1）工程设计质量标准：设计（含方案设计、施工图 设计）质量必须达到国家有关要求，并须通过有关部门组织 的专家审查。（2）工程施工质量标准：施工质量符合设计图纸及国 家有关标准规范要求，工程质量达到国家及行业现行施工验 收规范 合格 标准。（3）工程所有物资（设备、构配件等）采购质量需符 合有关标准规范的要求，合格率达到1

7、00%；按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理 由总承包项目工程部具体负责。1.2 HSE 目标无上报公司级及以上责任事故，无从业人员死亡事故， 无承包商人员死亡事故，无环境事件，无重大公共安全责任 事故，各项HSE指标达到集团公司要求。1.3 计划工期：总工期要求： 180 日历天 。其中：（1）设计开工日期： 2018年 05月 25日；（2）施工开工日期： 2018年 06月 01日；（3）工程竣工日期： 2018年 12月 01日；4）节点工期：设计开工后 7 日内完成施工图纸设计。2、项目实施组织形式专业设计2.1总承包管理服务组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺

8、利建设，建 立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人 员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施 工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承 包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并 为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门 组成。技术质量部1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分 项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理 方法，科学地组织各项技术措施地实施。3）具体负责工程项目的设计

9、交底、图纸会审，并向项 目工程技术和管理人员进行技术交底。4）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设 计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。5）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、 工法编制以及其它技术管理工作。1）协助项目领导班子对项目土建、装饰施工生产进行 全过程的组织和管理。2）具体参与土建、装饰生产计划的编制和实施，组织 建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量 及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门， 各工种、工序间的接口和交叉作业。4）参

10、加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、装 饰施工生产情况，并解决土建、装饰施工生产中的各种矛盾 和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。5）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作 的组织实施。商务部1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业 主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责 专业队伍的结算。5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。材料设备部1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、 文明施工的管理。2）制定物资设备管理制度

11、，组织制度的评审，检查制 度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完 善。3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好 物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统 计分析各类物资设备的消耗定额。5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管 理的信息化建设。1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、 日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消 防保卫工作等。3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通， 预防和处理突发性公共卫生事件。4）负责项目联合工会的建立和日常管

12、理，牵头建立突 发公共卫生事件预防和处理联动机制。安全环境部1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全 文明施工，确保实现安全文明施工目标。2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安 全预控措施。4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果227专业工程师1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工 班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控 制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范 进行监督、检查。3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责

13、任人， 进行现场达标管理。2.3项目阶段划分项目启动阶段-项目策划阶段-设计阶段-采购阶段 -施工试阶段-项目收尾阶段。2.4项目工作分解结构设备材料米购其他EPC项目E设计部分P采购部分C施工部分施工分包米购2.5项目采购计划综合考虑招标文件，项目需求，工期计划制定项目采购 计划，并经招标人与监理单位同意后实施。总体采购计划一般包括的内容有：项目采购范围；业主 相关部门对采购工作的特殊要求，以及业主对采购文件的审 查规则；与厂家/供货商的协调程序和采购工作应遵守的工 作程序；项目采购进度与费用的控制目标；总体采购原则， 包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经 济原则、安全保证原

14、则；采购其他问题说明等。采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设 备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目 标。在对本项目采购进度计划控制时，我司会重点关注两方 面的内容：一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主 要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。但由 于项目总体计划在实施过程中可能有所调整，所以在确保符 合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔 接。在采购进度计划中，应充分考虑设计部向采购部提交请 购文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要 求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协

15、 调一致。2.6 项目沟通与协调程序2.6.1 项目经理项目经理的职责? 项目经理是 EPC 工程项目合同中的授权代表，代表总 承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包 商的权利和义务。? 项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作 内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同 要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。? 项目经理按照总包公司的有关规定和授权， 全面组织、 主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、 时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过 程、全面管理。项目经理的主要工作任务? 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。? 在

16、授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系 单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决 项目中出现的问题。? 建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估? 负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序， 组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并 将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的 要求协调进行。? 负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作 目标，审批各部分的工作标准和工作程序， 指导项目的设计、 采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管 理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工 作任务和工作质量负责，并及时采取措施

17、处理项目出现的问 题。2.6.2 设计经理设计经理的职责? 在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全 面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。? 在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体 系。设计经理的主要工作任务? 根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和 审查设计输入。? 在项目经理的领导下， 组织设计团队， 确定设计标准、 规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。? 组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管 理和协调工作。? 根据项目经理、 现场经理的要求执行和审查设计修改。? 根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文 件，并要求采购部门及时返回供

18、货商的先期确认条件作为施 工设计的基础文件。2.6.3 施工经理施工经理的职责? 负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质 量和费用指标的完成。? 负责对分包商的协调、监督和管理工作。? 未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理 职责。施工经理的主要工作任务? 在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计 提出意见和要求。? 按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资 料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输 条件等。? 根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程 范围、任务、施工组织方式、施工招标/ 投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和

19、方法。? 根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费 用使用计划，经项目经理批准后执行。? 编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明 管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工 管理工作团队，报项目经理批准执行。2.6.4 商务经理商务经理的职责? 负责项目的商务工作，主要包括： EPC 合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制 和审查，分包和采购合同的商务审查。? 负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量 和费用指标。? 负责与供应分承包商的工作联系和协调。商务经理的主要工作任务? 在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用 计划书。?

20、按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理 审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采 购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。? 在项目实施过程中， 定期监测和分析费用发展的趋势， 并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目 经理。? 当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和 商务谈判。2.6.5 安全经理安全经理的职责? 负责组织合同项目的安全管理工作。? 负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全 工作。安全经理的主要工作任务? 在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、 卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。? 编制项目的安全、卫生、环保

21、管理计划书，并监督、 检查实施情况。? 监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制 安全检查日志和安全预警报告。（三）项目实施要点1. 设计实施要点（1）本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和 能力的设计公司承担。2）设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、 可操作性及可维修性的要求。（ 3）设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计 组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管 理部门的双重领导。（4）工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。（ 5）设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编 制，经公司有关职能部门评审后

22、，由专业总工程师批准实 施。（6）设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相 关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体 系的要求。（ 7）设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时 指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基8）设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并 应充分考虑与工程采购、施工、运行的进度协调，还应考虑 设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件 等。（ 9）在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解 释设计文件，明确设计要求。（10）根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术 支持和服务。2. 采购实施要点物资采购是EPC项目实施的重要步骤之一，直接

23、影响项目的实施和成本。 EPC 项目物资采购的关键程序包括：采购 计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物 资设备的到场。EPC项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地 方有以下两点：一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同 中由甲方负责的部分采购，在 EPC项目中都由承包方负责， 这方面的采购和安装需要提前考虑。另一方面，质量标准的 确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的 选择的空间更大一些。本项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段 和业主一起进行了敲定，对于许多总价较高或比较关键的设 备材料，在确定品质的同时，也确定了品牌。把材料设备的 选型和设计紧密结合

24、在一起，即节省了时间，提高了工作效 率，还为以后项目的现场实施带来了便利。3. 施工实施要点工程质量方面，由于EPC项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了 承包商更多钻空子的空间，所以对于EPC项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系 和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督 体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。 为了保证质量， 施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个 设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），一个施工部门，这样更有利于项目施工中的质量保证。（四）项目管理要点1.

25、合同管理要点为了全面贯彻、 落实项目施工合同， 确保工程项目按时、 保质顺利竣工，在合同的履行过程中应做好以下管理要点：（1）施工前的合同交底：项目部应做好合同交底工作， 使项目部及相关成员悉知合同的主要条款，对合同的工期进 行周密安排和部署，列示出工期计划和施工进度表。（2）施工中的往来联系确认：在开工前即和业主等相 关方约定， 双方存在需沟通、 联系或确认事项时应采取函件， 文件等书面资料形式，并且必须要经双方签收， 此项约定 必须共同遵守， 无正当理由不得拒绝签收。（3）项目分包合同管理；项目部应按业主或监理单位 的要求进行项目分包管理。2. 资源管理要点资源作为工程项目实施的基本要素，

26、通常包括物资、机 械设备、劳动力、资金等。（ 1） 物资管理 。是在施工过程中对各种材料的计划、 订购、运输、发放和使用所进行的一系列组织与管理工作。 它的特点是材料供应的多样性和多变性、材料消耗的不均衡 性、受运输方式和运输环节的影响。（ 2） 机械设备管理 。以机械设备施工代替繁重的体力 劳动，最大限度地发挥机械设备在施工中的作用为主要内容 的管理工作。它的特点是机械设备的管理体制必须以建筑企 业组织体系相依托，实行集中管理为主、集中管理与分散管 理相结合的办法，提高施工机械化水平，提高完好率、利用 率和效率。（ 3） 劳动力管理 。在施工中，利用行为科学，从劳动 力个人的需要和行为的关系

27、观点出发，充分激发职工的生产 积极性。它的主要环节是任用和激励，通过有计划地对人力 资源进行合理的调配，使人尽其才，才尽其用。4） 资金管理 。通过对资金的预测和对比及项目奖金计划等方法，不断地进行分析和对比、计划调整和考核，以 达到降低成本的目的。3. 质量控制要点 面对技术更新周期的缩短和市场竞争压力的剧增，业主对工程关注重点的排序由传统的c（成本）、P（质量、性能、功能）、T（时间）变为T（时间）、P（质量、性能、功能）、c（成 本），业主投资的目的是获得预期的投资效益，更关注项目 的运营阶段。因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承 包工程，以此将工程中的多数风险让承包商承担。在EPC

28、总承包模式下，承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备的采购以及工程施工，直至最后竣工甚至运行 管理。因此业主将自身的风险固定化，降低了自身的风险， 转由承包商承担包括设计、采购、施工中的大部分风险。4. 进度控制要点 4.1 组织措施1）建立以项目经理为首的项目组织保证体系，实行项目经理负责制，在项目经理领导下，强化施工管理，建立 严格的责任制。 项目部成员配置齐全， 责任分明、 层层把关（2）公司优先配备施工人力及机具资源，各分部工程 准备充足的备用机具。（3）抓好工程前期准备工作，按计划组织施工人员进 场，搞好临建设施。（4）积极加强施工生产调度，同建设单位、设计单位、 监理单位密切配合

29、，定期召开现场协调会，及时解决施工中 存在的各种问题。（5）技术、安全、质量等部门要经常的不间断的在施 工现场，监督、检查、指导施工，解决工程实际问题，以加 快施工进度。4.2 管理措施（1）使用软件管理。工程项目管理人员对项目的技术方案的实施做出详尽的时间进度安排以及资源费用安排来 指导项目的实施。计划实施过程中，一定要做到“严格按计 划实施、定期及时反馈实际情况、 认真对比分析、 酌情调整” 管理过程中更多地以定量数据判断说明问题，对项目的进度、资源、费用等关键因素真正得以统筹考虑，使得项目在 合理的资源和费用投入下，更好地完成进度目标。（2）实行动态计划管理，每月对计划的执行情况进行 一

30、次检查，并根据工程进展情况和材料到货情况，对没有按 计划完成的项目及时查找原因，制定出修正措施，使整个施 工过程处于受控状态。4.3 施工进度监测本工程将实施项目进度监测系统，按照项目进度监测系 统的工作程序开展项目进度监测工作。利用软件的进度跟 踪、监测功能，建立进度数据采集库，通过横道图比较，结 合施工经验，确保本工程的进度始终处于受控状态。4.4 施工进度变化调整因我司与业主签定了本工程施工合同 ，因此我司认 为本工程的总工期是不允许拖延的。对于已经出现的进度滞 后或超前现象，我们将通过横道图比较法，得出实际进度与 计划进度的具体偏差，并由项目进度监测系统进入到项目进 度调整系统，通过改

31、变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工 作的持续时间来调整进度计划，保证总工期的实现。5. 费用估算及控制要点建设工程的设计、采购、施工总承包管理模式被越来越 多应用到工程项目管理中，其主要优势体现在设计、采购、 施工合理交叉，有利于建设项目的整体方案优化，可以保证 工期、控制投资和质量等管理目标顺利实现。作为EPC总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包括设计、采购、 施工等方面，每个环节都有其不同的特点。针对每个控制环 节，应该采取有针对性的措施。6. 安全管理要点现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查- 处理”模式进行（一）强化设计与施工安全管理的联系。对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和 现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作 人员相互渗透，达到互相参与