苏宁电器物流配送模式

1、苏宁电器物流配送模式一引言（一）研究背景苏宁电器是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。目前苏宁物流体系里包含一个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过20万台。马丁克里斯多夫曾经说过：真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是企业供应链和企业供应链之间的

2、竞争。然而物流配送环节存在的缺陷使得物流已经成为了制约连锁零售企业规模进一步扩大的“瓶颈“。（二）研究意义随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于配送水平的要求也越来越高，快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术被源源不断地引入国内。商品配送是实现连锁经营的必要条件，它连接着连锁企业的商品销售和采购，保证连锁企业商品的正常流转，保证基层连锁店的正常销售活动，满足市场的需求，配送水平成了衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准1此外，随着顾客意识的不断提高，物流配送已经不仅仅是简单的将货物送达目的地。而是对物流配送提出了更高的要求，只有将货物根据客户的要求在指定的时间安全的送到指定的地点，交到

3、正确的收货人手中才能赢得客户的满意。所以说合理的物流配送在为企业节约成本，增加利润的同时，还可以提高效率，增加客户的满意度和忠诚度。连锁零售企业采用何种配送模式成为一个战略性的问题。二我国连锁零售企业物流配送模式概述（一）供应商直接配送模式由供应商或生产企业直接把所需商品送到门店的方式。主要适用于保质期较短的商品，或价值高、需求量少的商品。可避免重复运输并减少物损，配送商品的社会成本最低，有利于门店制定较低的销售价格，从而扩大销售量。但会常常发生配送不到位的问题，如缺货断档、配送时间不能满足门店的要求、一些偏远或需求量小的门店往往得不到及时的配送等。我国大城市供应商配送能力较强，许多连锁超市采

4、取供应商直送的方式2O（二）连锁零售企业自营配送模式即连锁超市自筹资金建立配送中心，专门负责本企业的配送业务，这是目前连锁企业广泛采用的一种配送模式。连锁企业根据各门店的商品需求量、经营规模以及布局网点等多种条件和环境，选择适当的地点出资建立一个或几个配送中心，由本企业对配送中心进行经营管理，完成对本企业各门店的集货、配货和送货任务。（三）第三方配送模式近年，由于国际流通业竞争越来越激烈，一些国际大零售商逐步尝试立足主业经营，走专业化发展的道路，逐步将本企业的物流配送业务委托给社会上专业化的物流配送企业为自己服务，这种发展趋势越来越明显。出于竞争需要，这些零售店者主要依靠第三方物流进行商品配送

5、。（四）协同配送模式即连锁零售企业和第三方物流公司进行合作，共同完成配送。连锁零售企业引入第三方物流并不是纯粹的将所有物流业务全部交于“第三方”，而是将部分供应商供货资源及配送机制有机整合，将他们的系统设置为零售企业的一部分，签订类似于“准时制”的供货合同，将百货企业订单业务与供应商供货系统相结合，及时发出要货信息，确保供应商在24小时内将商品运抵需要商品的门店，实现百货企业的“零库存”。（五）共同配送模式共同配送是指两个或两个以上的有配送业务的企业相互合作，对多个用户共同开展配送活动的一种物流模式3。一般采取由生产、批发或零售、连锁企业共建一家配送中心的方式来承担他们的配送业务，以获取物流集

6、体化规模效益，从而解决个别配送的效率低下问题。三苏宁物流配送的现状及存在的问题（一）办丁自营物流现状概述1 .物流配送模式苏宁从最初的完全自营物流模式转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其中仍以自营物流为主，比例约占80%,苏宁在北京地区各门店通常承诺送货时限100公里控制在12小时以内。其自营物流模式的配送过程如图1所示：订单处理客p补货2 .物流信息化技术的应用苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完整的配送系统。当时，苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统，通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零

7、售领域首屈一指。随着苏宁经济实力的不断增强，经营网点的不断增多，物流体系也日趋完善（二）苏宁物流配送模式中存在的问题苏宁一直以来始终坚守着自营物流的战略，不断的加大投入建立自己的物流配送中心。这与苏宁“提高客户满意度，进而增加长期利润”的理念是分不开的。总而言之，这只是一种成本与服务之间的权衡。而苏宁自建物流体系，最终选择的是“服务”。不可否认，自苏宁自营物流以来很大程度上掌握控制权、盘活企业原有资产、降低交易成本、提高自身企业品牌价值，但是毋庸置疑其中存在负面效应：1 .自建物流配送中心增加了苏宁投资负担，削弱了抵御市场风险的能力。企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备

8、以及相关的人力资本，苏宁建立一个物流基地费用就达十亿元。苏宁表示在未来几年内，对物流配送中心的总投入将高达120亿，这必然会减少企业对其他重要环节的投入，削弱企业的市场竞争能力。2 .企业内部物流运营存在风险对于自营物流的苏宁而言，自建物流配送中心在业务上必然存在风险。主要表现为：仓储货物的风险：静止存放的风险、装卸搬运过程的风险；人员风险；车辆风险。3 .配送中心选址不科学目前，苏宁在物流配送中心的选址上，由于缺乏选址决策重要性的认识，值简单的考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看一次性固定的仓储资金投资减少了，但是实际上由于仓库位置的偏僻，送货路程较长，成本增加

9、。4 .配送中心建设不规范苏宁电器零售企业的配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库存保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率。但事实上目前家电零售业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需求。四苏宁物流配送模式的优化策略（一）积极发展共同配送，提高现有配送中心的利用率连锁超市实行共同配送不仅便于达到配送作业的经济规模，提高物流作业的效率，降低连

10、锁超市的运营成本，且不需投入大量的资金、设备、土地、人力等，可以节省连锁超市的资源，有助于扩大市场范围，消除原有封闭性的销售网络，共建共存共荣的商业环境。共同配送是当今物流配送发展的总体趋势，是解决我国连锁零售企业物流合理化的重要手段。发展共同配送，降低物流成本，提高物流效率和服务水平，从而提高连锁零售企业的竞争力。（二）建立完善的管理制度建立完善的安全制度，加强货物装卸规范程序的培训，减少、杜绝违规操作的发生；加强车辆设备的维护工作，尤其是防护的挡板、液压升降系统等安全设备的维护保养。（三）科学选择配送中心的地点和规模配送中心选在何处能使物流总成本最低，要结合配送量分布、交通状况、服务承诺时

11、间、仓储成本、配送运价等多个因素。合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量的功效。配送中心的选址是一个复杂的过程，通常要经过多层次的筛选，是一个逐步缩小范围的过程。如图2所示：收集整理资科丁地址筛选|<定量分析结果评价确认选址结果图2物流中心选址流程（四）提升供应链管理的战略性思想供应链管理的战略思想就是通过成员的有效合作，建立成本低，效率高、响应快、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势5苏宁电器零售业物流配送企业与战略性供应商商品之间建立和巩固战略联盟。任何联盟关系都是建立在协同的战略目标基础上，因此苏宁电器及其供应商首先必须确立对双方都有激励作用的供应链

12、合作战略目标，双方能通过合作增进供应链绩效的领域都可作为共同战略目标的组成部分。供应链成员之间实现信息共享，这些信息包括可能影响其他供应链成员行动和表现的任何类型的数据，需要苏宁和其供应商共同提供，供应链上的各个企业通过实时掌握的反映供应链状态的信息进行群体决策，设计对系统最为有利的供应链管理方案。五苏宁自营物流模式给其他的启示（一）零售商如何选择物流模式苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。然而企业到底应该采用自有物流还是第三方物流是一个十分复杂的决策。我们可以运用现代二维决策标准来对苏宁的自营选择进行分析。所谓现代二维决策标准的前提条件是：企业物流自营还是外包服务决策主要是基于两个因素物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要度较高，企业处理物流的能力相对较低则采用第三方物流；物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低则接受第三方服务；物流对企业成功的重要度很高且企业处理物