IT服务管理方法-战略作用

1、IT服务管理IT服务管理方法（1）IT服务管理的战略作用服务管理的战略作用 IT服务管理方法（1）2ITIL内容由内容由5本书描述本书描述服务战略服务战略 服务设计服务设计 服务转换服务转换 服务运营服务运营 服务改进服务改进IT服务管理方法（1）3ITIL3.0框架框架服务设计服务设计服务转换服务转换服务运营服务运营服务战略服务战略战略制定战略制定财务财务投资组合投资组合需求需求度量度量趋势趋势分析分析报告报告改进改进服务目录服务目录服务级别服务级别可用性可用性能力能力连续性连续性安全安全供应商供应商规划与支持规划与支持变更变更资产与配置资产与配置发布与部署发布与部署检验与测试检验与测试评价

2、评价知识知识事件事件(Event)事故事故(Incident)问题问题请求实现请求实现访问访问IT服务管理方法（1）4IT服务管理的战略作用服务管理的战略作用 战略的实质与内涵战略的实质与内涵 服务管理战略的基本要素服务管理战略的基本要素 IT服务管理战略与企业战略服务管理战略与企业战略IT服务管理战略过程服务管理战略过程 IT服务管理开发与实施工具服务管理开发与实施工具 IT服务管理方法（1）5战略的实质与内涵战略的实质与内涵战略（战略（Strategy）:“制定企业宗旨和长期目标，并制定企业宗旨和长期目标，并为实现目标选择行动方案，调配必要的资源为实现目标选择行动方案，调配必要的资源”。战

3、略的本质就是决定不做什么。战略的本质就是决定不做什么。-迈克尔迈克尔 波特波特 IT服务管理方法（1）6 企业战略的层次企业战略的层次多元化经多元化经营公司营公司战略事业战略事业单位单位1战略事业战略事业单位单位2战略事业战略事业单位单位3研究研究与开发与开发生产生产与制造与制造销售销售与营销与营销人力人力资源资源财务财务会计会计公司层公司层事业层事业层职能层职能层 企业战略的层次示意图企业战略的层次示意图IT服务管理方法（1）7服务管理战略的基本要素服务管理战略的基本要素职能战略名称职能战略名称战略管理内容战略管理内容服务产品战略服务产品战略确定确定IT服务产品种类、服务产品开发策略服务产品

4、种类、服务产品开发策略服务质量战略服务质量战略质量保证系统建设、并改善服务质量质量保证系统建设、并改善服务质量选址战略选址战略根据客户的人口统计特征，确定有利于增加收益增根据客户的人口统计特征，确定有利于增加收益增加竞争力的地点加竞争力的地点能力规划战略能力规划战略管理排队、服务人员数量、平均接待量或最高需求管理排队、服务人员数量、平均接待量或最高需求项目管理战项目管理战建立高效的服务操作流程、提高资源利用率建立高效的服务操作流程、提高资源利用率效益管理战略效益管理战略实现服务供给与需求均衡、提高收益水平实现服务供给与需求均衡、提高收益水平信息化战略信息化战略构建服务管理信息系统、提高服务管理

5、效率构建服务管理信息系统、提高服务管理效率服务系统优化战略服务系统优化战略 管理科学在管理科学在IT服务管理中的应用服务管理中的应用IT服务管理方法（1）8IT服务管理战略基本特征服务管理战略基本特征 全局性全局性长远性长远性纲领性纲领性抗争性抗争性风险性风险性IT服务管理方法（1）9IT服务管理战略与企业战略服务管理战略与企业战略战略层战略层战术层战术层操作层操作层IT服务质量需求服务质量需求IT服务质量管理服务质量管理客户客户服务台服务台企业战略企业战略IT战略战略组织架构组织架构IT架构架构IT服务管理战略与企业业务战略关系图服务管理战略与企业业务战略关系图 IT服务管理方法（1）10I

6、T服务管理战略过程服务管理战略过程制定制定IT服务战略服务战略展望与服务使命展望与服务使命设置设置IT服 务 目服 务 目标体系标体系制 定 战制 定 战略 完 成略 完 成目标目标执 行 与执 行 与实 施 制实 施 制定 的 战定 的 战略略绩效评估，监绩效评估，监测发展态势，测发展态势，进行调整进行调整必要时必要时进行修进行修改改必要时必要时进行修进行修改改必要时必要时进行完进行完善善必要时必要时进行完进行完善善必要时循环执必要时循环执行任务行任务1、2、3或或4任务任务1任务任务2任务任务3任务任务4任务任务5IT服务战略管理过程图服务战略管理过程图IT服务管理方法（1）11IT服务管

7、理开发与实施工具服务管理开发与实施工具外部环境分析外部环境分析波特的市场要素模型 内部环境分析内部环境分析VCA分析（价值链分析） SWOT分析 平衡计分卡（BSC） IT服务管理方法（1）12波特的市场要素模型波特的市场要素模型Porter（1990）国家竞争优势国家竞争优势(Competitive Advantage of Nations)国家竞争优势理论也为国家竞争优势理论也为“钻石模型钻石模型”（diamond model ）影响了新西兰、荷兰、葡萄牙、哥斯达黎加、印影响了新西兰、荷兰、葡萄牙、哥斯达黎加、印度等国政策的制定度等国政策的制定迈克尔迈克尔波特波特IT服务管理方法（1）13

8、主要内容主要内容 国家竞争优势的本质是产业的竞争优势国家竞争优势的本质是产业的竞争优势 波特的钻石模型用于分析波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。 波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素： 生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 需求条件主要是本国市场的需求。 相关产业和支持产业的表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。 企业的战略、结构、竞争对手的表现。 此外，还存在两大变数：政府与机会。此外，还存在两大变数：政府与机会。IT服务管理方法（1）14要素条件要素条件企业

9、战略、企业战略、结构和竞争结构和竞争需求条件需求条件相关产业和相关产业和辅助产业辅助产业波特的钻石模型波特的钻石模型-决定国家竞争优势的因素决定国家竞争优势的因素IT服务管理方法（1）15企业战略、企业战略、结构和竞争结构和竞争要素条件要素条件需求条件需求条件相关产业和相关产业和辅助产业辅助产业 政府政府机遇机遇IT服务管理方法（1）16要素条件：人力资源、物质资源、知识资源、要素条件：人力资源、物质资源、知识资源、资金资源和基础设施资金资源和基础设施需求条件需求条件相关或辅助的行业相关或辅助的行业企业战略、结构和竞争对手企业战略、结构和竞争对手波特的钻石模型IT服务管理方法（1）17生产要素

10、生产要素波特将生产要素划分为波特将生产要素划分为初级生产要素初级生产要素指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等高级生产要素高级生产要素指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等IT服务管理方法（1）18初级生产要素重要性越来越低。初级生产要素重要性越来越低。对它的需求在减少，跨国公司可通过全球的市场网络来取得。如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。一个国家的竞

11、争优势其实可以从不利的生产要素中形成。例子：日本汽车（节能）和电器产业。IT服务管理方法（1）19高级生产要素指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。需要先在人力和资本上大量和持续地投资作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。很难从外部获得，必须自己来投资创造。IT服务管理方法（1）20国内需求市场国内需求市场国内需求市场是产业发展的动力。国内需求市场是产业发展的动力。规模国内市场与国际市场的不同之处国内市场与国际市场的不同之处企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的全球性的竞争并没有减少国

12、内市场的重要性。全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。中国的国内市场 IT服务管理方法（1）21国内需求市场的作用机制本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。客户。假如本地客户对产品、服务的要求或挑剔程度在国际间数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的预期性需求预期性需求如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的需求来支持。德国高速公路与汽车工业IT服务管理方法（1）22相关和支持性产业相关和支持性产业对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与对形成国家竞

13、争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。优势产业是一种休戚与共的关系。IT服务管理方法（1）23本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在一环，这也是它最大的优点所在因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另一方面，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。 即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的。正面的。IT服务管理方

14、法（1）24“产业集群产业集群”现象。现象。一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。相关强势产业一同崛起。德国印刷机行业，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。IT服务管理方法（1）25企业战略、结构和同业竞争企业战略、结构和同业竞争推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的

15、推力。争者的压力或市场的推力。例子：海尔，TCL，美的国外设厂。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。市场强有力的竞争对手。IT服务管理方法（1）26 波特的观点与许多传统的观念相矛盾波特的观点与许多传统的观念相矛盾例如一般认为，国内竞争太激烈，资源会过度消耗，妨碍规模经济的建立；最佳的国内市场状态是有两到三家企业独大，用规模经济和外商抗衡，并促进内部运作的效率化；还有的观念认为，国际型产业并不需要国内市场的对手。 波特指出，在其研究的十个国家中，强有力的国内竞争对波特指出，在其研究的十个国家中，强有力的国内竞争对手普遍存在于

16、具有国际竞争力的产业中。手普遍存在于具有国际竞争力的产业中。 在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。 例子：可口可乐和百事可乐，日本的电器行业。 在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的“超级超级明星企业明星企业”通常并不具有国际竞争能力。通常并不具有国际竞争能力。IT服务管理方法（1）27机会机会 可遇而不可求的，机会可以影响四大要素发生变化。可遇而不可求的，机会可以影响四大要素发生变化。

17、 对企业发展而言，形成机会的可能情况大致有几种：对企业发展而言，形成机会的可能情况大致有几种：基础科技的发明创造；传统技术出现断层；外因导致生产成本突然提高（如石油危机）；金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增；政府的重大决策；战争。 机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的厂商才能使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的厂商才能有发展有发展“机遇机遇”。 IT服务管理方法（1）28政府政府 从事产业竞争的是企业，而非政府，竞争优势的创造最终从事产业竞争的是企业，而非政府，竞争优势的创

18、造最终必然要反映到企业上。即使拥有最优秀的公务员，也无从必然要反映到企业上。即使拥有最优秀的公务员，也无从决定应该发展哪项产业，以及如何达到最适当的竞争优势。决定应该发展哪项产业，以及如何达到最适当的竞争优势。 政府能做的只是提供企业所需要的资源，创造产业发展的环境。 政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量，政府可以创造新的机会和压力，量，政府可以创造新的机会和压力， 政府直接投入的应该是企业无法行动的领域，也就是外部政府直接投入的应该是企业无法行动的领域，也就是外部成本成本 发展基础设施、 开放资本渠道、 培养信息整合能力等。

19、IT服务管理方法（1）29从政府对四大要素的影响看，从政府对四大要素的影响看，政府对需求的影响主要是政府采购，但是政府采购必须有严格的标准，扮演挑剔型的顾客（在美国，汽车安全法规就是从政府采购开始的）；采购程序要有利于竞争和创新。在形成产业集群方面，政府并不能无中生有，但是可以强化它。政府在产业发展中最重要的角色莫过于保证国内市场处于活泼的竞争状态，制定竞争规范，避免托拉斯状态。 保护会延缓产业竞争优势的形成，使企业停留在保护会延缓产业竞争优势的形成，使企业停留在缺乏竞争的状态。缺乏竞争的状态。IT服务管理方法（1）30波特的市场要素模型波特的市场要素模型不是专门针对不是专门针对IT服务战略的

20、，但同样适用服务战略的，但同样适用IT服务管服务管理战略理战略在在IT服务管理战略中，多考虑服务管理战略中，多考虑IT服务管理战略如何服务管理战略如何能够影响某一特点那个行业的各个要素能够影响某一特点那个行业的各个要素IT服务管理方法（1）31波特的市场要素模型波特的市场要素模型竞争对手之间竞争对手之间竞争的激烈程度竞争的激烈程度新竞争者新竞争者供应商供应商客户客户替代产品替代产品（或服务）（或服务）新竞争对手的威胁新竞争对手的威胁供应商的供应商的谈判能力谈判能力替代产品或服务的替代产品或服务的威胁威胁客户的谈判能力客户的谈判能力IT服务管理方法（1）32引入利益相关者的市场要素模型引入利益相

21、关者的市场要素模型 竞争对手之间竞争对手之间竞争的激烈程度竞争的激烈程度新竞争者新竞争者供应商供应商客户客户替代产品替代产品（或服务）（或服务）新竞争对手的威胁新竞争对手的威胁供应商的供应商的谈判能力谈判能力替代产品或服务的替代产品或服务的威胁威胁客户的谈判能力客户的谈判能力利益相关者利益相关者利益相关者的威胁利益相关者的威胁IT服务管理方法（1）33价值链分析（价值链分析（ VCA分析）分析）企业企业IT基础设施基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购内部支持内部支持保障保障运作运作外部支持外部支持保障保障营销与销营销与销售售服务服务利利润润利利润润支支持持性性活活动动主要活

22、动主要活动IT服务管理方法（1）34SWOT分析分析机会机会（O）外外部部环环境境劣势（劣势（W）优势（优势（S）WT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会内部条件内部条件威胁威胁（T）WO战略战略IT服务管理方法（1）35SWOT分析因素分析因素外部环境外部环境潜在外部威胁（潜在外部威胁（T T）潜在外部机会（潜在外部机会（O O）市场增长较慢市场增长较慢竞争压力增大竞争压力增大不利的政府政策不利

23、的政府政策新的竞争者进入行业新的竞争者进入行业替代品销售额逐步上升替代品销售额逐步上升客户讨价还价能力增强客户讨价还价能力增强客户需要与爱好逐步发生变化客户需要与爱好逐步发生变化通货膨胀通货膨胀纵向一体化纵向一体化市场增长迅速市场增长迅速可以增加互补品可以增加互补品可发展新的客户群可发展新的客户群存在进入新的市场或市场面的可能存在进入新的市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足客户需要扩展产品线满足客户需要内部环境内部环境潜在内部优势（潜在内部优势（S S）潜在内部劣势（潜在内部劣势（WW）产权技术产权技术成本

24、优势成本优势竞争优势竞争优势特殊能力特殊能力产品创新产品创新具有规模经济具有规模经济良好的财务资源良好的财务资源高素质的管理人员高素质的管理人员行业领先者行业领先者客户的良好印象客户的良好印象适应能力强的经营战略适应能力强的经营战略竞争劣势竞争劣势设备老化设备老化战略方向不同战略方向不同竞争地位恶化竞争地位恶化产品线范围狭窄产品线范围狭窄技术开发落后技术开发落后营销水平低于同行业其他企业营销水平低于同行业其他企业管理不善管理不善战略实施的历史记录不佳战略实施的历史记录不佳不明的原因导致业绩不佳不明的原因导致业绩不佳资金拮据资金拮据相对于竞争对手高成本相对于竞争对手高成本IT服务管理方法（1）3

25、6什么是绩效管理体系什么是绩效管理体系建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡IT服务管理方法（1）37绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具IT服务管理方法（1）38高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？ 把企业的经营目标转化为详尽的、可测量

26、的标准把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准 将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 鼓励团队合作精神鼓励团队合作精神 为制定和执行员工激励机制提供工具为制定和执行员工激励机

27、制提供工具IT服务管理方法（1）39什么是绩效管理体系什么是绩效管理体系建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡IT服务管理方法（1）40以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面特

28、点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查IT服务管理方法（1）41以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的对企业发展带来的不利影响不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业

29、绩效评估的唯一指标时，容易使经营者当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现余的表现 由于不重视非财务性指标由于不重视非财务性指标( (如服务或品质如服务或品质) )的评估，致使企的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶

30、化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善IT服务管理方法（1）42一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系-平衡记分卡平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方卡普兰与复兴方案公司总裁戴维案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “

31、我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量IT服务管理方法（1）43平衡积分卡的概念平衡积分卡的概念 平衡积分卡（平衡积分卡（BSC）作为一种）作为一种IT服务战略管理及服务战略管理及评价工具由评价工具由Robert.Kaplan和和David.Norton于于1992创立，是一个概念性的结构创立，是一个概念性的结构.将企业的将企业的IT服务战略性目标转化为四个主要的绩服务战略性目标转化为四个主要的绩效指标（角度）来衡量效指标（角度）来衡量四个绩效指标（角度）分别是四个绩效指标（角度）分别是财务角度、客户角财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与创

32、新角度度、内部流程角度和学习与创新角度 IT服务管理方法（1）44BSC四个绩效指标四个绩效指标 财务财务客户客户内部流程内部流程 学习与创新学习与创新IT服务管理方法（1）45BSC指标详细体系指标详细体系主要绩效指标主要绩效指标财务观点财务观点目标目标可量化可量化的目标的目标行动计划行动计划主要绩效指标主要绩效指标客户观点客户观点目标目标可量化可量化的目标的目标行动计划行动计划主要绩效指标主要绩效指标内部业务流程观点内部业务流程观点目标目标可量化可量化的目标的目标行动计划行动计划主要绩效指标主要绩效指标学习和创新观点学习和创新观点目标目标可量化可量化的目标的目标行动计划行动计划我们必须在那

33、些领域领先我们必须在那些领域领先我们能否持续改善和创造价值我们能否持续改善和创造价值我们在客户眼中表现怎么样我们在客户眼中表现怎么样我们在股东的眼中怎么样我们在股东的眼中怎么样IT服务管理方法（1）46财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡平衡

34、记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的传统的绩效指标绩效指标新增的新增的绩效指标绩效指标IT服务管理方法（1）47平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面由于财务绩效是决定企业在股东眼中价值的主要由于财务绩效是决定企业在股东眼中价值的主要因素，管理者需要将企业的运作业绩转化成财务因素，管理者需要将企业的运作业绩转化成财务业绩，这是非常重要的。业绩，这是非常重要的。主要绩效指标包括主要绩效指标包括ROI、ROA、利润率以及股价、利润率以及股价等等 IT服务管理方法

35、（1）48平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的五个方面：时间，质量，性时间，质量，性能，服务和成本能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率度、从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客

36、户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的传统的绩效指标绩效指标新增的新增的绩效指标绩效指标IT服务管理方法（1）49平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面客户满意度客户满意度服务服务质量质量时间时间成本成本绩效改进绩效改进IT服务管理方法（1）50平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短

37、期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部运营面内部运营面学习与成长面学习与成长面传统的传统的绩效指绩效指标标新增的新增的绩效指绩效指标标IT服务管理方法（1）51平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面客 户 的 需客 户 的 需要要设计设计开发开发推广推广运营运营客 户 的 需客 户 的 需要 得 到 满要 得 到 满足足开发周期开发周期供应链周期供应链周期时间时间IT服务管理方法（1）52学习与成长的目标为其他三个方

38、面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的传统的绩效指标绩效指标新增的新增的绩效指标绩效指标平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面IT服务管理方法（1）53平衡记分卡平

39、衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面BSC中的创新指标强调企业快速开发和引进新的中的创新指标强调企业快速开发和引进新的IT服务或产品的能力。服务或产品的能力。主要绩效指标主要绩效指标新服务或产品占比新服务或产品占比专利数量专利数量员工建议数量员工建议数量员工每人受益等员工每人受益等 IT服务管理方法（1）54平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联 平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标评估指标的完

40、成而的完成而达到达到最终最终的的财务目标财务目标。 学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立結結果果导导向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )( + )( + )( + )过过程程导导向向( + )( + )正面影响( + )( + )( + )( + )( + )( + )IT服务管理方法（1）55实施实施BSC的步骤的步骤 远景与远景与使命使命策略策略机构的目标机构的目标主要绩效指标和主要绩效指标和可量化的目标可量化的目标部门的目标部门的目标主要绩效指标和主要绩效指标

41、和可量化的目标可量化的目标员工个人的目标、主要绩效指标员工个人的目标、主要绩效指标和可量化的指标和可量化的指标IT服务管理方法（1）56由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立 总经理总经理部门部门车间车间企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬股东报酬最大值最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东提升对股东的附加的附加价值价

42、值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率)先行先行指标指标完成率完成率(如:生产、营销、成本等指标)先行先行指标指标完成率完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标IT服务管理方法（1）57绩效指标的特点和原则绩效指标的特点和原则特点特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有

43、结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART- SMART- 精明原则精明原则Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的IT服务管理方法（1）58绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定

44、新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励与支持激励与支持绩效管理流程绩效管理流程IT服务管理方法（1）59BSC中建立因果关系的主要流程中建立因果关系的主要流程 使用资本汇报率使用资本汇报率客户忠诚度客户忠诚度准时交付准时交付员工的技能员工的技能流程质量流程质量流程周期流程周期财务财务客户客户内部业务流程内部业务流程学习与创新学习与创新IT服务管理方法（1）60建立平衡记分卡举例建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新