组织优化设计方案研讨会

1、 5 / 6组织优化设计方案（讨论稿）通过对两轮的访谈纪录的分析，依据中期提交的诊断报告，结合企业发展所处的阶段，结合企业未来的发展战略，结合现代化电力企业的先进模式，我们将就垞电公司在当前组织结构上的主要缺陷提出以下解决方案：一、党（党委领导班子）政（经营领导班子）分开，完善“三会”决策机制，贯彻落实董事会领导下的总经理负责制。公司设立三个会议制度：（1） 总经理办公会议：1) 成员：总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师2) 决策容：日常的经营管理决策，经营生产系统的部长助理（含）以下的重要岗位人员任免与奖惩方案。年度经营计划、年度预算、制度、重要的经营管理决策、部长级的人员任免等预

2、案的提出。提交给董事会决策的重大战略发展和经营管理方案的提出。3) 决策方式：总经理拥有最终决定权。4) 总经理决定召开总经理办公会议扩大会议。（2） 党委办公会议：1) 成员：党委书记、纪委书记（兼工会主席）、其他党委成员2) 决策容：围绕生产而开展的党群工作的日常决策与贯彻落实。党建工作，包括党群系统的关键岗位、重要岗位人员任免与奖惩。监督工作。3) 决策方式：党委书记拥有最终决定权。4) 党委书记决定召开党委办公会议扩大会议。（3） 行政、党委联席办公会议：1) 成员：总经理、党委书记、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、纪委书记（兼工会主席）2) 决策容：年度预算、制度、重要的经营管

3、理决策、部长级的人员任免等方案的审定。审议向董事会提交的重大的战略发展方案、经营管理方案、年度经营计划。3) 决策方式：总经理拥有最终决定权。完善听证制度，党委书记拥有“消极”的否决权，即对方案提出不可行的关键理由。4) 总经理、党委书记共同决定召开行政、党委联席办公会议扩大会议。二、组织机构设置、管理方式从“生产导向管理”向“市场导向管理”转化。以市场理念来经营企业，从安全生产为中心的经营思路向以安全效益为中心的经营思路转化。设立“经营策划部”，突出以下职能：战略研究与拟定，战略具体化的年度经营计划管理，经营指标、成本费用指标、绩效考核指标的分解、执行与过程控制，加强对企业的工程项目管理、物

4、资管理、燃料管理。实现二级管理，增强企业的弹性，即对环境的适应能力，追求效益最大化。三、优化主业，主辅分离。多种经营即电力实业公司从主业剥离；后勤系统实现部市场化，逐步走向半社会化。电力实业公司现阶段单列，逐步改制，逐步参与主体公司的后勤保障服务业务的市场竞争。原来挂在总经理办公室的车队进行分离，分成小车班与客车队，小车班仍归总经理办公室管辖，客车队则划归后勤保障系统生活服务公司管理。同样，依据主辅分离的原则，将原来由政工部承担的治安、消防职能划归到生活服务公司。四、职能归口，强化一元化管理，实现统一指挥、统一意志，实现部门职能以与岗位职能的责、权、利平衡。例如：生产系统强化行政管理职能，取消

5、专职工程师、部技术员的行政管理职能，理顺技术管理的业务流程。加强厂级生产技术部的技术管理，取消检修部的专职工程师设置，在运行部、检修部均只设部技术员，由部长助理统一领导，以任务单或工程单的方式、项目经理方式落实技术方案的实施。强化运行部值长的统一指挥当值生产运行的职能，由值长直线指挥班长。五、强化部分管理职能，实现统一管理。如财务部增加预算管理职能，人力资源部强化培训管理职能，经营策划部设立考核办公室，运行部设立运行部办公室，检修部设立检修部办公室，生产技术部增加一个信息中心、一个燃料公司等等。加强技术管理，在生产技术部设立技术办公室。六、减少、合并一级部门，增加部分二级部门。1. 取消安全监察部，设立安全办公室，挂在生产技术部。2. 纪委的职能独立归口到政工部，政工部设立党务办公室、纪检监察室。3. 取消物资管理部，设立物资中心，挂在生产技术部。4. 生活服务公司设定为二级机构，独立费用核算，统一管理四个机构：治安消防处、物业管理处、车队、医务室，其中治安消防处、物业管理处的职能可以逐渐社会化，在经理办公室设置管理岗位即可。七、基层党建的原则：运行部支