成也厚利股东败也厚利股东-2019年文档

1、成也厚利股东 败也厚利股东江苏大生集团XX公司的前身为大生纱厂，由清末状元、 中国近代实业家张謇先生于 1895 年创办。集团现拥有全资、控 股、参股公司 12个，职工总数约 5000 人，资产总额 28亿元， 形成了纺纱、织造、染色、印花、服饰、特色家纺、文化产业、 汽车销售服务等多门类产业， 是国家高新技术企业， 产品远销近 50 个国家和地区。本文从激励机制视角来分析大生纱厂得以实 现百年传承的内在逻辑， 以期为当下国内家族企业的传承规划提 供经验借鉴。 为更好阐释大生纱厂的激励机制， 我们首先简要说 明一下大生纱厂的组织架构。董事会负责下的组织架构 大生纱厂初期采取董事长负责下的董事会

2、管理机制， 张謇本 人任大生纱厂的董事长，下设“进出货董事”、“厂工董事”、 “杂务董事”以及“银钱账目董事”， 每个董事下又设有若干执 事。业务管理上实行逐层负责制，执事对董事负责并报告工作， 董事对董事长负责，从董事长到执事均规定了明确的岗位职责， 每人应认真履行自己的职责， “无溢于权限之外， 无欠于权限之 内”；各董事每天下午两点在厂开碰头会，商议厂内事情；每位 董事所办之事， 每四个礼拜由总账房进行一次汇总， 并据此编为 厂要日记，以备存核，“年终由总账房核明结总，开具清摺，另 刊账略，分别资XX局寄各股东”。垂直架构的董事会管理机制 在企业组织生产方面的优势体现是便于层层负责， 集

3、中管理， 而 其缺陷则在于董事会直接从事企业管理， 使公司管理很难从工厂 管理中分离出来， 既不利于公司的经营决策和进一步发展， 也不 利于公司所有权和经营权的分离。 所以大生纱厂后期也曾尝试过 “董事经理制”、 “总管理处制”和“总经理制”等组织架构模 式。员工股东兼顾的激励机制 大生纱厂对股东的激励以官利和红利为主， 对员工的激励以 分红为主。分红以董事会负责下的组织架构为参照，制定的厂约规定：“每年余利，除提保险公积外，分 13股，以 10股归股东， 3股作在事人花红。 3股中 2股归绅董，一股归各执事。 绅董 2 股，作 10成分派，绅得 1.5 成，杂务帮董得 1.5 成，行 厂银钱

4、各得 2成，余 1成提供善举。各执事的 1 股，亦作 10成 分派，行厂各得 3.5 成，银钱所得 2，杂务得 1，由总账房年终 汇其各功过单，核分三等酬给。”其中核分三等酬给的原则是 “功大者，月薪四元之人， 可得上等；功小者，月薪四十元之人， 只给中等；若上班而乘除功过，仅宜得下等花红。当公同察议去 留，公过多者不给， 私过轻者罚薪。 ”什么是功大、 功小、 私过， 张謇都做了明确的标准和说明。以上关于大生纱厂员工物质奖励的主要特点有： 第一， 红利 分为 13股，其中股东红利和管理层激励分别得到 10 股和 3 股， 对应的占比分别为 76.93%和 23.07%，从晋商的东掌制和徽商的

5、 官利红利制度来看，以上分配方案相对合理；第二，对管理层的 激励额度低于对实操部门的激励额度， 如对执事的奖励中行厂所 得的 3.5 成最高，这表明大生纱厂重在实业部门的奖励；第三， 激励机制中的“低职高聘”机制， 如月薪四元的工作人员也可获 得上等奖励，而月薪四十元的高层管理也有可能获得中等奖励。 除物质奖励外， 大生纱厂也特别注重对员工的感情奖励， 以工作 制度为例，工人一个班为 12 小时，中间有休息，按阳历每月的 第 1、8、15、23 日为休息日，每个工人有两周的年假，夏季最 热时也有两周的高温假。大生纱厂的“筹资难筹资贵”让张謇深刻认识到个人信用 和企业信用在筹资过程中的重要性，所

6、以自大生纱厂开张之日 起，张謇秉承“厚利股东得利全分”的基本信条。第一，厚利股 东。从 1899年投产到 1918 年大生纱厂共盈利 3917861.44 两， 其中分配给股东的官利和红利总额达 2733948.37 两，占盈利总 额的 69.43%。高额的官利红利也吸引了大量的商股加入大生纱 厂，具体表现为总股本的逐年提升以及官股的逐年下降， 同时商 股的构成也日益分散， 如 1947年的商股为 8 个类型的 1107户股 东所拥有。第二，分公积金。大生纱厂自 1900 年起，开始提取公积金， 自 1907 年起，开始提取折旧，到 1926 大生纱厂被银团接管时， 总计提取公积金 108.2

7、 万两，折旧 37.4 万两，分别占利润总额 1266.6 万两的 8.54%和 2.95%。一方面，大生纱厂所提取的折旧 并不计入成本用于设备更新， 而是入账作为企业自有周转资金使 用，致使陈旧落后的机器设备长期得不到更新。另一方面，张謇 又把大生一厂提取的公积金对外投资创办新企业， 再换发股票给 大生一厂的老股东， 本质上是将“公积金”也分给股东了。 譬如， 以 1914 年发行的“南通大生纺织公司股票”为例，票面文字中 有“南通大生纺织公司为添给股票事， 本公司按照辛亥年股东会 议决，以历年截存余利作为添购纱锭织机股本， 每股规银五拾两， 按户填给”的字样，即是张謇将企业利润转为企业股票

8、的见 证。第三，负债付息。 1916 年，大生纱厂在账面已经出现 97097 两亏损的情况下，不提公积金，却照常支付 16 万两官利。再如， 1921年，大生一厂账面负债已达 400万两，而 1900年到 1922 年大生纱厂借贷支付的利息高达 473.6 万两。第四，信用虚高。 商股逐年提高以及商股持股结构的逐步分 散是大生纱厂信用日益提高的典型表现， 如前所述， 背后动因则 是大生纱厂秉承“厚利股东得利全分”的基本信条。 高信用的终 极表现则是其信用竟然高过南京临时政府， 武昌起义后， 黄兴代 表南京临时政府想向日本三井洋行信用贷款 30 万两，由于没有 可以抵押的担保品， 日方竟然专门指

9、定张謇及大生纱厂经理以私 人资格担保，至少从表面上大生纱厂的信用远高于南京临时政 府，因为日本三井洋行的真实意图则是想等到南京临时政府破产 时吞并大生纱厂。然而，所有这些高信用的表现都只不过是昙花一现， 因为自1922 年起大生纱厂已经出现贷款无门且屡被金融机构强行收回 贷款的局面，主要的大事记为 1922 年前后，金融机构逐步加强 对大生纱厂的贷款条件； 1923年以 500万两的资产抵押，只能 获得 30 万两左右的贷款； 1924 年，大生纱厂向中南等四行贷款 70 万的月息高达 1.05%，资金使用权也由银行控制，同时，张得 记等 9 家钱庄组成“地方金融维持会”在三个月内强行向大生

10、纱厂收回贷款； 1925 年，金城银行、上海银行、中国银行和交 通银行等组成“上海银团维持会”，直接控制经营管理大生纱 厂，架空张謇兄弟俩。家族企业传承的经验借鉴纵览百年老店大生纱厂的 120余年发展之路， 历经筹办、 创 办、银团接管、财管接办、第三纺织公司倒闭、公司合营及其现 在的国营阶段，主要的经验有：第一，听党话跟党走与时俱进的 政策把握能力， 如国民政府时期通过将机器等生产资料转运香港 而避免被国民政府合营， 而在公私合营阶段， 则又是首批的积极 参与者。第二，股东的红利以及员工的激励缺一不可，在激励机 制设计中，兼顾每一个员工的利益，重在奖励实业部门的员工， 不仅如此， 基层员工有权得到上等激励， 高层管理也有可能只得 到中等激励，而此恰是绩效考核的要义所在。第三，厚利股东得 利全分的信用积累策略， 如宁可负债也要支付股东的官利。 正所 谓成也萧何败也萧何， 厚利股东在积累大生纱厂信用的同时， 得 利全分却毁掉了大生纱厂长久经营的能力， 否则也不会出现 1922 年的银团接管以及 1925 年的银团接办，更不会出现第三纺织公 司倒闭的情形。 这是目下家族