STC订单项目风险管理

1、STC订单项目风险管理 一、项目风险管理基本理论 任何项目都有是风险的，而且风险贯穿项目的始终，失败的风险管理可能导致项目的全盘失败。 1、项目风险 项目风险是指项目的执行期间的风险，项目的一次性使其不确定性比其它经济活动大得多，因而项目风险的可测性就差得多。在进行重复性的生产和经营活动时，可以依据历史资料和同行业的经验数据预估大多数风险，而项目各有特点，每个项目都有各自不同的详细问题，风险的预估要困难得多。 STC的汽轮机的生产也同样具有项目风险，由于汽机大型部件的唯一性，生产加工都围围着单一的汽缸转子进行，项目在执行过程难免会有各种随机扰动出现，它们都构成项目风险。 一般项目风险的风险因素

2、主要有两类，一类是物质风险因素，俗称硬件风险因素；另一类是人为风险因素，人为风险因素是指与人们的心理和行为有关的一种无形因素，与项目相关的人员的素养有关，项目相关者的素养越高风险越小。在项目执行过程的不同阶段，风险因素会发生变化，因而项目风险也随之变化。 2、项目风险管理 项目风险管理是项目管理的重要内容。通过项目风险的识别，估测、评价，运用各种风险管理技术，对项目风险实施有效的掌握和妥当处理风险所致损失的后果，期望以最小的项目成本实现最大的项目目标。在项目目标不变的状况下，项目风险降低意味着项目管理成本的减小，也即提高了订单项目管理的收益。 项目风险管理的目标，不在于管理项目风险本身，而在于

3、使项目成本最小化而目标最大化。 3、项目风险管理的基本程序 项目风险识别。是指运用一定的方法，推断在项目周期中已面临的和潜在的风险。识别风险可以通过感性熟悉和经验，更重要的是通过运用会计、统计、项目执行状况和风险记录进行分析、归纳和整理项目风险的识别过程。首先是对该项目人员和物资的构成与分布的全面分析和归类，然后对人和物资所面临的和潜在的风险进行识别和推断。项目风险的识别应当贯穿项目的始终，其方法也因状况而定。 项目风险估测。估测项目风险是在识别的基础上，通过对所收集的大量的具体的损失资料加以分析，运用概率和数理统计方法，估计和预估风险发生的概率和损失幅度。项目风险的估测是项目风险管理的重要而

4、复杂的一环。 项目风险评价。评价项目风险是指依据一定的安全指标、衡量风险的程度，以便确定风险是否需要处理和处理的程度。 估测出项目风险的损失概率和损失幅度后，综合考虑这两个因素。衡量该风险对项目的影响程度和处理该风险所付出的成本，确定是否该采取措施，因为项目管理者不可能对项目中的全部风险加以处理。 选择风险应对措施。综合考虑项目的目标、规模和可接受的风险大小，以一定的方法和原则为指导，对项目面临的风险采取适当的措施，以降低风险发生的概率和风险事故发生带来的损失程度。风险应对措施有许多，如避免风险，编制应急计划，转移风险，风险自留等。 二、STC风险管理现状 目前，STC基本上还没有一个部门特地

5、负责项目风险管理，而项目的风险又的确存在。在1995年前后，电站市场兴起又一轮投资热，STC在X省为一家自备电站建一台5万等级的机组，由于当时国内的经营环境不是最好，结果这家电厂的工程执行到一半，就执行不下去，工程成为滥尾工程，到现在工程还没上马，可STC已经将此汽轮机按合同完成制造任务，由于是工业抽汽机组不具有通用性，也不能调换给其它工程，这台机组经这么多年的搁置，几乎完全报废。当时这台机组的价格在1000万左右，对财务来讲是STC的存货增加，然后在每年的损失计提中渐渐消化。而对于STC当年的利润来讲不能不说是一个较大的损失。再比如在STC的毛坯库中，至今还存放着大量七八十年月生产30万千瓦

6、老型号机组的上万吨毛坯，到现在几乎没有任何使用价值，在合资时进行资产清理，外方坚持不能将这些毛坯作为STC的资产。最终尽管以特别低的价格算进了STC的资产，然而到现在它们也没有被用掉，凡此种种，均表明过去STC在项目经营中风险意识相当薄弱，风险管理特别落后。 在STC成立计划项目部后，项目的风险意识逐步提高。通过项目管理，各个部门具有了一定的风险意识。正如前文所述，在项目管理的这些年，STC的应收账款大幅下降，到现在几乎只有二亿不到的应收账款。这源于STC项目部成立了收款清欠工作小组，时时监控每一项目的付款状态，并给STC项目计划的支配等工作供应相关客户的信息，这无疑是STC进行项目风险管理的

7、一大进步。但是在现阶段STC所处的经营环境又发生了变化，企业面临的订单形势严峻，压力巨大，进一步加强风险管理，减小管理成本，可以提高订单项目管理的收益。 三、加强STC订单项目风险管理 明白了订单项目风险管理的重要性，就应当具有更强的项目风险意识。在STC的订单项目管理中，风险管理必需占有重要的地位，应在技术和生产制造等各个环节作广泛的宣传，让同一订单项目的相关者加强风险意识，并留意防范。前文提及在风险管理中有四个基本的步骤：风险识别、风险估测、风险评价和风险掌握。笔者认为前三项都可以归结为广义风险识别的范畴，STC由于产品单一，在长期经营管理企业的过程中又积累了丰富经验，对订单风险的后果和处

8、理投入的成本已经基本形成了比较清楚的熟悉，所以STC风险管理的关键在于风险识别和风险掌握两方面。 一、风险识别 风险识别的技术往往包括如下几种： 专家推断：它是以个人的直觉和熟悉为依据，对项目的内部和外部的各种因素进行分析，排查以找到风险。 计划分解：在项目掌握的过程中，在结构分解和工作分解的同时了解每一个产品分解结构（PBS）和每一个工作分解结构（WBS）所存在的风险。这是一种拉网式的排查，识别的风险往往比较全面，但对一些宏观政策面的风险可能顾及不到，同时可能会花费较多的管理时间。 假设分析法：就是YES/NO，左/右的分析，其焦点是分析可能对项目有害的事件，既要考虑到我们期望发生而又可能不

9、发生的事件，又要考虑到我们不期望发生而又可能发生的事件。需要专家推断来预见这些事件并进行全面的检查。 头脑风暴法：利用人与人之间的交互作用增加以上几个方法的效果。通常在STC为某一特定的项目召开的项目会议，就会出现头脑风暴法分析风险。NextPage STC订单项目风险的识别可同时应用以上几种方法，可利用STC现有的管理系统，组织项目风险管理专家小组，定期对STC的订单项目风险进行分析，形成分析报告。在STC的季度计划经济工作会议上提交，让管理层意识到目前项目方面的风险，准时采取措施掌握风险，使STC的订单项目风险降低到最小。详细来讲：在现阶段STC应从客户层面、生产制造层面、选购供应层面以及

10、其它层面留意防范订单项目风险。 1、客户层面的风险 事实上在任何时候都存在着来自客户层面的风险，在现阶段它的重要性颇为突出可以分为如下几类： 项目合法性的风险。现阶段各地纷纷上马电站项目，国家又不时出台政策加以调控。有些不符合国家产业政策的项目，假如国家产业政策收紧，工程本身就得下马。政府不允许此类项目连续进行，假如盲目按其订单生产，势必存在风险。 客户支付能力的风险。现在电站项目投资多元化，各种不同的公司包括民营企业等等都介入到电站项目，所以在订单项目执行过程中，必需根据合同规定的节点关注客户不同阶段的财务经营状况，以确保项目完成时，客户的资金支付完毕，不增加应收款。 客户电站工程本身的风险

11、。电站工程本身也具有风险，汽机是电站工程的核心主机，是工程的心脏部分。在电站工程的整体进展大幅度地偏离工程的计划进度时，若汽轮机还按原计划生产，多半会导致工厂压库存，现场压库存，给以后的工程管理带来诸多困难。更何况在当前电站汽轮机需求极为旺盛的时刻，将汽轮机交给电站工程不急的客户，这本身就是一种资源的铺张。 客户诚信风险。有些客户虽然具有较强的支付能力，工程进展也较为顺当，但往往不是一个友好的客户。因为汽机项目生产是一个系统工程，不可能一点细小问题都不发生，而有些客户就会抓住一些问题不放，最终扣除项目的质保金甚至设备款。在项目执行中要特殊当心这类客户，一方面要注意将项目执行好，另一方面，注意项

12、目风险防范，将项目付出和项目收益结合起来考虑，以规避项目风险。 2、STC生产制造层面的风险 汽轮机是一种单件小批量的生产，专业性较强，生产过程必定存在着风险，有生产主管说：“汽机生产管理的过程就是汽机风险管理的过程”。这是不无道理的，应从以下几方面留意： 大部件加工的风险。首先汽轮机的生产都是单件生产，又是在高温、高压和高转速的工作环境下工作，对汽轮机毛坯材质的要求很高，选购价格昂贵；其次汽轮机的大部件都是一对一的，尤其是汽机的转子生产，一旦加工出错，连补救的方法都没有。因为汽轮机的转子在国内由于焊接水平限制不能焊补，一旦发生问题补救特别困难，所以大部件加工的风险是制造层面的主要风险。 生产

13、（包括质量）管理的风险。汽轮机订单项目的完成又是一个系统工程，几乎包括了机械加工的全部工艺，成千上万的零部件集成为一台汽轮机。所以对如此多的零部件组织生产本身就是一种风险，而且全部零部件的质量掌握要求是全都的。 3、选购供应层面的风险 同样由于单件小批量的特点，在大型铸锻件和关键部套的分包外购工作中也存在着较多的风险，这类风险是STC订单项目管理中比较关键的风险。 选购的风险。选购本身就是一个商务活动，企业物资都从今获得。生产汽轮机的原材料和一般意义上的选购有着许多不同点，对材料市场的变化特别敏感，所以选购活动存在着风险。 供应商风险。供应商同样以赢利为目的，在上一章的供应商评价体系中已经有所

14、描述。供应商也会出现破产等企业事件，也会有经营业绩好坏的时候，它的设备、技术、质量等方面也可能出现问题。因而供应商的诚信和对待问题的态度等是选购风险的重点。比犹如样是毛坯供应商的一重和二重，状况是不一样的，铸件和锻件它们都能做，一重锻件力气强，二重铸件力气强；即使是供应相同产品，二重的管理相对较好，信誉也好，假如二重答应4个月交货，它一般能够说到做到，可在一重有时就较难实现。 供货过程的风险。汽轮机是单件小批量生产，汽机原材料（尤其是大型铸锻件）的生产也是按订单组织的单件小批量的生产，所以，在其生产加工的过程中同样具有风险。假如在与毛坯供应商的选购合同签订后，不对其毛坯的生产过程加以监控，隐患

15、就来了。可能会出现一台汽轮机预备生产时，汽缸毛坯有了，但转子毛坯还没有投料锻打，最终导致此项目延期4-5个月。另外，对一些关键的进口件，由于外部影响因素较多，选购时间的安全余量可能估计不足，也会影响到汽轮机订单项目的顺当实现。 4、其它订单项目风险 在STC的订单项目管理中还存在着其它项目风险。较重要的有新产品开发风险。汽轮机的产品性质打算了在新产品开发方面存在着较大的风险。汽轮机设计的技术问题导致的风险可能不一定是通过订单项目管理能解决的。但是，由于是新产品，在开发设计完成后，在其生产制造过程中往往会出现比成熟产品多得多的问题，必需通过项目管理加以协调掌握，也就是说新产品比成熟产品生产制造风

16、险大。还有其它项目过程中易出现的风险：如包装运输、甚至企业内部的人员流淌都会导致项目增加风险的增大。因为同样一个工作，两个人的做法是不一样的。 二、STC订单项目风险掌握 仅仅识别风险是不够的，关键是如何管理它，掌握它。常用的风险掌握方法有：风险的规避、风险的减轻和风险的转移。由于STC是一个汽轮机的产品制造厂，并不期望企业的运作在一种“高风险高回报”的状态下运行，规避风险总要比管理风险要更好一些，所以STC对于生产运营的风险更期望通过风险规避来解决，即通过加强内部的生产运营管理来削减在生产运营各个环节出现的风险，在第一章中曾介绍STC是一个国内机械制造行业管理特别先进的公司，历史上她也有效地

17、规避了不少企业运营的风险。但是，在现阶段对STC的订单项目管理中的一些风险应当引起更多的重视，实施更有效的管理。 1、客户层面的风险掌握 客户层面的风险对于STC的订单项目本身并不产生什么直接风险，而是影响了订单项目的最终收益。而最终收益又是订单项目管理的终极目标。因此，不管是我们在开头启动订单项目的时候，还是在订单执行的过程中都应当引起重视。尤其在项目启动阶段，对项目的背景必需有一个全面的了解。比如，这项目国家有没有批准？审批的难度大不大？项目业主的财务实力如何？假如项目国家未审批，业主的财务状况又不好，千万当心，项目暂缓启动！另一方面，假如项目是国家重点工程（也会造成很大的影响），项目业主

18、的财务状况很好，那么得想尽一切方法，保证项目顺当进行，尽早支配投产计划！在毛坯选购等方面考虑快速、牢靠有备用品。同样的，“是不是重点客户、是不是战略产品”等等都是在项目启动阶段须重点考虑的问题，以便提前采取措施化解风险。由于汽轮机产品的付款一般都采用进度制，所以在订单的执行阶段，除了关心项目的进度以外还要关心客户的付款进度，这是客户风险掌握的最有效方法。 2、STC生产制造层面的风险掌握 严格生产管理，加强培训，提高生产操作技能，加强质量过程掌握是生产制造层面风险掌握的最有效方法。同时，要科学合理地支配生产制造的节奏，因为许多的生产过程事故都是由于节奏紧急、加班加点导致职工过度疲惫造成的。所以在项目实施前，通过工作小组的充分争论和平衡，打算哪些部件可以自己生产，哪些部件可以通过选购外协获得。可以考虑的原则是：在外部价格许可的条件下，适当扩大分包外购，以便将生产制造层面的风险向外转移。 3、选购供应层面的风险掌握 其实单纯从规避风险的角度来讲，少选购、不选购是掌握风险的有效方法。因为零部件在STC生产，简单掌握，但现实环境是必需充分利用外部资源扩大能力，又需要不断增加选购量，所以对待选购应谨慎。其次，在选购计划方面，对供应商选择应有风险意识，尽量不要将鸡蛋放在一个篮子里。比犹如期的30万千瓦机组的汽缸，一重、二重都去支配选