ERP实施的项目管理

1、ERP实施的项目管理 对ERP项目全部方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的

2、管理和掌握。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开头、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。 1. 项目开头 项目开头阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体支配计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开头阶段进行的项目管理主要包括以下内容: ·需求评估 对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。 ·项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范

3、围。 ·可行性分析 依据项目的期望和目标以及估计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为协作项目而采取的措施和投资的资源。 ·项目总体支配 对项目的时间、进度、人员等作出总体支配,制定ERP项目的总体计划。 ·项目授权 由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业依据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。 2. 项目选型 在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为: ·筛选候选供应商 项目咨询公司依据企业的期望和需求,综合分析评估

4、可能的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干家重点候选对象。 ·候选系统演示 重点候选对象依据企业的详细需求,向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。 ·系统评估和选型 项目咨询公司依据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出具体分析,向企业供应参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见,确定初步选型,在经过商务谈判等工作后,最终打算入选系统。 在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险掌握,包括:正确全面评估系统功能,合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素,以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。 3.

5、项目计划 项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定具体的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。 ·确定具体的项目范围 对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的具体需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、详细的需求和系统实施的具体范围。 ·定义递交的工作成果 企业与实施咨询公司争论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。 ·评估实施的主要风险 由实施咨询公司结合企业的实际状况对实施系统进行风险评估,对估

6、计的主要风险采取相应的措施来加以预防和掌握。 ·制定项目的时间计划 在确定具体的项目范围、定义递交的工作成果和明确估计的主要风险的基础上,依据系统实施的总体计划,编制具体的实施时间支配。 ·制定成本和预算计划 依据项目总体的成本和预算计划,结合实施时间支配,编制详细的系统成本和预算掌握计划。 ·制定人力资源计划 确定实施过程中的人员支配,包括详细的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出支配,以确保对实施项目的时间投入。 4. 项目执行 项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测

7、试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括: ·实施计划的执行 依据预定的实施计划开展日常工作,准时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。 ·时间和成本的掌握 依据实施的实际进度掌握项目的时间和成本,并与计划进行比较,准时对超出时间或成本计划的状况采取措施。 ·实施文档 对实施过程进行全面的文档记录和管理,对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和全部相关的实施人员。 ·项目进度汇报 以项目进度报告的形式定期向实施项目的全部人员通报项目实

8、施的进展状况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。 ·项目例会 定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参与的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的各种问题。 ·会议纪要 对全部的项目例会和专题争论会等编写出会议纪要,对会议作出的各项打算或争论的结果进行文档记录,并分发给与会者和有关的项目实施人员。 5. 项目评估及更新 项目评估及更新阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有: ·阶

9、段性评估 对项目实施进行阶段性评估,小牢固施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果,假如出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施。 ·项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段,召开项目里程碑会议, 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果,并动员部署下一阶段的工作。 ·质量保证体系 通过对参与实施的用户人员进行培训和学问传授,编写完善实施过程中的各种文档,从而建立起质量保证体系,确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全把握和不断改善的目标。 6. 项目完成 项目完成阶段是整个实施项目的最终一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最终阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,切莫掉以轻心: ·行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标,对项目实施成果进行验收。 ·项目总结 对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。