我国E-R-P应用现状分析doc资料

1、我国 E R P 应用现状分析ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划 ) 是一种基 / 于计算机信息管理系统的现代企业管理模式， 它致力于企业管理的各个环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，对企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置， 加快对市场的反应速度，从而提高企业管理的效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。近年来，很多发达国家的企业都在原有的MRP MRP ( 物料资源计划 ) 系统的基础上采用了这一管理模式，取得了很好的效果。，是一种可以实现跨地区，跨部门，甚至跨公司整合实时信息的企业管

2、理信息系统。一个强大的ERP管理系统能够使财务的管理控制真正和业务紧密联系在一起，从而使计划、预算、控制、分析的触角延伸到企业各个职能部门的最末端， 为企业的运作提供决策支持。利用日新月异的信息技术实现企业资源计划成为企业管理的一个共同的需要。本文提出的企业 ERP系统是利用先进的计算机及网络工具，配合实用的管理软件，利用信息技术手段优化企业价值链资源计划，达到高效、即时、高度综合的效果，为公司管理提供更有指导意义的资源信息。而作为企业经营成果的归集部门一财务部门，信息流的传递是从公司的各个部门及各个环节传递的，因而财务控制应该是贯穿于企业的整个过程，而ERP系统恰能利用庞大的网络空间建立从业

3、务到财务的集成化的管理信息系统，从而加快信息的归集，整个控制过程流程化，将财务从简单繁杂的核算中提升到资源的管理上来。我国企业从改革开放以来也在不断地寻求提高企业管理水平的方法和工具，其中采用 MRP和 ERP管理系统是一个很重要的途径。目前我国的企业普遍比较重视ERP的建设与应用， 但具体实施中还存在不少问题，本文将对我国ERP的应用情况做全面的分析。一、我国 ERP应用现状我国的企业在 20世纪 90年代以来普遍重视ERP项目的实施，供应链、客户关系以及人力资源管理等模块逐渐得以应用。特别是2006年，我国企业 ERP应用的深度和广度迈上一个新的台阶。 商业银行、 电信运营商以及石油化工企

4、业相继在省级分行或分公司的范围内陆续实施 ERP；分销、零售和交通运输等迅速放开管制的行业对于ERP的投资迅速增长；制造业 ERP的应用率也大幅提升。预计到2008年底，我国 ERP市场的规模将增长到720亿美元，与 2003年的 4 18亿美元相比，复合年均增长率高达l1 5，增长速度将超过世界上大多数国家。在 2003 年至 2008年间，新加坡、日本、美国的ERP增长将分别是7-3 ， 56和 37。尽管我国的 ERP市场增长强劲， 但 ERP支出占全部 IT 支出的比例仍大大低于发达国家。以2005年的数字为例，我国ERP支出占 Ir 支出的比例为 1 7，而同期日本、美国、英国的比例

5、分别达到 25， 33和 4 2，这昭示着我国ERP市场的巨大增长潜力。当前，我国企业对 ERP各个功能模块的应用水平表现不一，且对ERP项目在咨询服务、开发整合、Irr 管理和软件支持四个阶段的投入比例也不尽合理。显然，我国企业在ERP实施中还有不少问题：首先 ERP的企业数量还不够多，据不完全统计，20年来，我国系统地应用ERP的企业只有2600多家，约占国有及规模以及非国有工业企业总数(162033 家企业) 的 16。其次，企业实施ERP的失败率较高，很多企业ERP没有达到预期的目标，反而把企业拖跨了。据统计，在过去的多年中，我国企业投向ERP(包括 MRPII) 的 8O多亿元资金只

6、有20见到了成效。二、 企业实施 ERP的原因对于企业管理者来说，经营管理本身就是对企业可支配的种资源的整合利用，创造价值的过程。 以前的企业资源计划关注的往往是单个企业内部资源的配置，管理范围较小， 多使用手工或传统处理流程进行，而且部门之间重复进行配置，造成人力及资源的浪费。随着企业经营规模的不断扩大， 信息量越来越大， 利用原有的信息处理流程和信息载体，已无法使信息及时得到整理和传达，对于一个集团公司来说对外披露的信息是总体的，由于各个分公司信息的不规范， 导致信息披露的不真实， 从而给决策造成失误；对于一个小规模公司而言，资产、市场区域、 人员结构都比较简单， 信息量小， 企业经营者可

7、以及时获得各方面的信息，对自己掌握的资源可以说一清二楚， 甚至可以通过现场的巡查获得信息。 但是随着社会经济的发展， 企业并购或重组等行为越来越多， 对于一个集团公司而言， 分公司可以多达几十家、甚至几百家，而且处于不同的业务领域，不同的地理位置，具有不同的管理水平。在信息极度分散的情况下如何及时获得信息，实现对公司的有效控制、及时决策， 都成为摆在经营者面前的当务之急。在这种情况下， ERP软件通过网络资源实现数据的集中处理和共享，迎合了企业管理的需求。三、 ERP能为企业带来什么1、合企业整个资源的价值链ERP是一个软件，实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。首先他将内部资源融合在

8、一个平台中，各职能部室之间信息的传递不再依赖人工，信息传递更加规范，更加快捷。对于外部资源而言，伴随着竞争日趋白热化，企业为了应对竞争，除了保证自身的信息资源足够快速和准确，同时需要将供应商和客户信息进行整合形成相对完整的供销体系信息，力争实现集体的竞争优势，达到共赢的目的。由于有了先进的信息技术和ERP，使企业有了实现整合价值链信息的技术平台，解决了手段的问题；同时对于财务而言，缩短了业务前端信息归集到财务的时间，信息的真实性更加可靠。2、 ERP更重要的是一个管理思想传统的管理模式强调事前预计、事中控制、事后审核，业务的发生人为分为几个环节。而 ERP的思想则是实时的跟踪， 管理者可以跟踪

9、到业务的每一步操作， 随时发现存在的问题。公司的管理成为一个动态的系统， 一个环环相扣的过程， 而且部分原有的业务流程进行了重新调整， 减少随意性， 加强规范性。 管理信息越来越精细和集成。 例如在传统信息流体系下，工程项目的开支，列支某项工程开支，可能工程已做完，建设部门才拿相关资料进行报账，信息往往不对称；而在 ERP系统下，首先各项工程的预算批复在系统中进行流转，财务部门必须进行核准， 流程才能继续， 同时所有开支建设部必须预先在系统中做订单，才能在物流部门进行流转， 所有开支的归集， 建设部门必须及时在系统中将各项开支在各工程项目中进行归集， 否则，财务部门将看不到任何信息，从而改变了

10、建设部门认为工程建设是他们的事，而工程开支的归集是财务部的事，切实转变了思想，管理更加细致，更加流程化，规范化，而财务信息也更加真实，准确。3、信息源的变化在原有的管理系统中，物流、资金流、信息流是互分离的，信息来源于对物流、资金流的综合处理，如月底综合处理全部的验收、领料、销售。在日常的运转中信息流是与其他流动相分离的，他们之间的关系只有月度结算后才明朗。ERP系统把三者合为一，每一种流动都连带其他流动， 而且同时分不同的渠道各自集中。信息的来源已不是业务部门出物流信息，财务部门出资金流和信息流，而是三流同时、即时流动。信息的来源向业务的源头延伸，特别是涉及物流的信息都要由物流人员在物流业务

11、处理同时生成信息流，并定期或随时传递到整个系统。 信息不必在规定的时间集中处理，财务人员的汇总各种信息载体的功能将向业务部门转变，财务更多的是监督信息的形成、分析信息、提出建议。业务与财务已经真正连为一体，信息共享。传统的财务处理方式下， 所有的财务信息由业务部门手工进行归集，但最终的财务信息、会计凭证、会计分录都是由财务部门制做。但在ERP处理背景下，企业财务信息的来源发生了一些变化， 由于各业务模块分散在各业务环节中，比如采购模块由采购部门使用，库存模块由仓储部门使用，项目模块由建设部门使用，总帐、应付模块、 应收模块由财务部门使用，各模块使用者通过一种环环相扣的方式形成最终的集成信息，

12、而某些财务信息是在业务操作时就已形成，比如：采购流程中，发出订单时不产生会计信息，验收入库时则通过对采购信息的匹配自动生成标准成本会计分录：CR：库存商品等DR：应付帐款一中转科目当财务部门核销供应商发票时生成如下科目：CR：应付帐款一中转科目DR应付帐款一某供应商由以上处理可以看出，会计信息在仓储部门的验收过程中已经产生，是在系统中通过对已经存在的采购定单的核销过程形成的。但这种信息的重点是形成库存信息， 用于指导采购， 而财务部门对供应商发票的处理过程是依据仓储部门的验收进行的核对和录入过程，产生的主要是对供应商的付款信息，两部信息通过一个中转科目合并成有效的财务信息。 而在公司各个职能部

13、室领用商品后，物流部门会通过库存模块进行出库处理，产生的相关信息在ERP系统中传送到财务形成会计分录。CR：办公费用DR：库存商品等财务信息的来源向业务领域延伸，财务会计部门所做的工作是保证业务环节处理的准确性、及时性，并对形成的会计信息进行修订。传统信息处理方式下要等到材料入库、验收、财务部门核对供应商发票并登录帐薄后才能了解材料的进、出、存，而使用ERP系统每一个环节业务的处理都有相应的信息形成，并可以随时检索使用。4、 ERP给财务人员带来的挑战初次使用 ERP，让以前使用简单核算软件的人员有些不适应，首先他的数据信息量加大，不是单一、直观的数据，而是批量的信息，在批量的信息中查找唯一性

14、，而基本所有导出的数据都是 EXCEL表格或文本格式的文件，这就要求会计人员不单纯了解会计知识，更重要的是学会办公软件的应用， 只有这样才能在海量的信息中查询到自己所需要的数据。同时由于所有信息都来自于业务前端，财务部门只需通过提交请求形成会计凭证，工作量大大减少，这就需要会计人员尽快实现角色的转变，及时充实自己， 学会利用系统提供的信息进行加工分析，形成更有价值的信息。总之，企业ERP系统是有效、先进的管理工具，它给人们带来了一种全新的思路， 但在执行的过程中，必须细化一些操作规范，做到业务部门与财务部门之间的相互呼应。 对于形成企业经营成果的财务部门，不能是简单的数据导人，更重要的是证据的

15、搜集，只有这样才能保证财务信息的完整性。而对于管理者而言，必须清楚ERP所带来的变化， 不是简单的系统应用， 更重要的是要善用这样一个庞大的数据信息库，要将先进的管理思想与先进的技术手段进行结合，让ERP系统发挥应有的作用，让企业在先进的技术手段中获得最大化的收益。四、我国 ERP应用中存在的问题分析概括起来，我国企业实施ERP过程中主要存在以下几个问题1、对 ERP的认识不足认识不清是导致实施失败的最主要原因。很多企业对 ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、 管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，

16、是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大， 涉及面广， 实施周期长， 是一项非常复杂的管理系统工程。但很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。2、目标不明确多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，迷失方向， 不顾重点， 胡子眉毛一把抓，导致投资过大、 收效甚微、 实施乏力的状况。3、企业管理水平

17、、观念落后我国正处于由计划经济向市场经济转型的过渡时期，对我国国营大中型企业而言，管理模式相对落后， 仍处于传统手工经验管理状态， 企业在管理过程中， 有些规章制度建设滞后，管理中还存在随意性、主观性和不规范性；粗线条的企业管理，制度不健全，而且一些规章制度执行不到位， 这些都制约了ERP系统在企业的成功实施。ERP不仅是一种先进的管理工具，还融合了先进管理思想，如果企业自身的管理缺乏一定的基础，即使上了ERP，也发挥不了多大作用。4、 ERP与企业现行模式相互适应问题由于模式改造涉及企业的机构与业务流程重组，责、权、利重新分配以及人员的调整等敏感问题。因此，一些企业在实施ERP时，回避改造问

18、题，试图通过修改ERP的结构模式来适应现行系统，其结果既达不到推行先进管理模式、提高企业运行水平的目的，又使ERP实施失去了原有特色，最终必然是要么弃用软件，要么进行大量修改使软件丧失了ERP的主体功能，不能取得预期的实施效果，给企业造成损失，国内教训已经不少。在ERP实施中回避对企业现行模式进行必要的改造是企业实施ERP失败的主要原因之一，不少企业还因此得出了ERP对我国不适合的错误结论。5、 ERP实施需要的复合型人才缺乏对于 ERP实施中所需要的复合型人才，他们既要懂计算机技术，又要懂管理。 当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但

19、企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富。企业缺乏复合型的人才，目前企业在ERP应用中面临着如何培养造就一批既有理论基础，又有实践经验的专业人才，以满足企业不断增长的信息化建设需要。三、建议与对策针对我国 ERP应用中存在的问题，提出以下几点建议与对策：1、提高对 ERP的认识ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。ERP的实施需要一把手的参

20、与和有力支持，使项目的进行充满推动力。ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT 项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点： 在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；项目经理由技术部门的领导担任， 高级管理人员、 尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。管理观念的转变还体现在 ERP系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件， 更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、 全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。2、明确目标明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。 ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。3、改造企业现行模式，更新企业规章制度实施 ERP是推行一种新的管理模式，必然要对现行模式进行必要的改造和重组(BPR)以便与 ERP所要求的模式一致，对企业现有模式进行改造是ERP实施成功的必要条件。因此在