某集团薪酬体系和绩效管理过渡期方案PPT

1、薪酬体系和绩效管理过渡期方案薪酬体系和绩效管理过渡期方案2 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目录目录薪酬体系过渡方案薪酬体系过渡方案指导原则指导原则实施关键点实施关键点绩效管理过渡期方案绩效管理过渡期方案3 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project指导原则指导原则 重点原则重点原则 首先调整集团总部、房地产集团和房地产子公司的薪酬，然后根据实际情况调整非房地产子公司的薪酬 渐进原则渐进原则 逐步将薪酬福利调整到位，而非一次到位，避免

2、薪酬成本增长过快 激励导向原则激励导向原则 导入绩效薪酬，将职位年收入的部分与绩效考评结果挂钩，充分激励员工4 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project根据组织结构变革和职位要求，合理配置人力资源，使人员逐步根据组织结构变革和职位要求，合理配置人力资源，使人员逐步到岗到岗变革方案变革方案职位说明书职位说明书序号一级部门二级部门职位级别145资金财务总部财务会计部业务主管(张延红）46146董事会办公室主办秘书46147董事会秘书处秘书46148北京联络处综合管理部行政后勤46149乌市业务总部经纪业务部职员45150

3、信息技术中心系统管理员45151信息技术中心技术支持工程师45152综合管理总部信息工程部信息技术职员45153北京联络处财务部会计45154机构管理总部业务监控部清算员45155证券投资总部风险监控部会计45156北洼路营业部资金运营部交易员45157综合管理总部总办车队队长45158北洼路营业部财务部会计45159资产管理总部综合业务部财务主管45160综合管理总部总办后勤主管45161资产管理总部保管箱部管理员44162北洼路营业部委托交易部交易员43163人事管理总部人事管理一部职员43164资产管理总部理财服务部接柜员43165北京联络处综合管理部福利兼综合岗43166北京联络处财务

4、部出纳兼综合岗43167北洼路营业部财务部出纳43168乌市业务总部财务会计部出纳43169资产管理总部综合业务部出纳兼文秘43职位职级表职位职级表5 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在公司薪酬策略和职位评估的基础上，在凯捷指导下，莱茵达集在公司薪酬策略和职位评估的基础上，在凯捷指导下，莱茵达集团人力资源部门细化职位薪酬表和员工薪酬对应表团人力资源部门细化职位薪酬表和员工薪酬对应表职位薪酬表职位薪酬表员工薪酬对应表员工薪酬对应表仅为示意仅为示意总收入年度绩效工资季度绩效工资基本工资最小值下四分位中位值上四分位

5、最大值最大值上四分位中位值下四分位最小值分位年收入基本/绩效工资系列职级职位名称部门总收入年度绩效工资季度绩效工资基本工资最小值下四分位中位值上四分位最大值最大值上四分位中位值下四分位最小值分位年收入基本/绩效工资系列职级职位名称部门任职者总收入年度绩效工资季度绩效工资基本工资所处分位年收入基本/绩效工资系列职级任职者部门任职者总收入年度绩效工资季度绩效工资基本工资所处分位年收入基本/绩效工资系列职级任职者部门6 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project根据职位的要求和员工的实际情况，进行薪酬对位根据职位的要求和员工

6、的实际情况，进行薪酬对位评价内容评价内容评分标准评分标准权重权重5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分业绩表现业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格30%胜任能力胜任能力能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作30%从业经验从业经验相关

7、工作资历8年，或莱茵达司龄3年8年相关工作资历5年或3年莱茵达司龄2年5年相关工作资历3年或2年莱茵达司龄1年3年相关工作资历1年或1年莱茵达司龄半年1年相关工作资历，且半年莱茵达司龄25%学历学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下15%7 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project根据职位的要求和员工的实际情况，进行薪酬对位根据职位的要求和员工的实际情况，进行薪酬对位( (续续) )评估得分评估得分职级分位职级分位5分评估得分4.5分E E4.5分评估得分4分D D4分评估得分3.5分C C3.5分评估得分3

8、分B B3分评估得分A A计算方法计算方法该员工薪酬对位总得分该员工薪酬对位总得分=平时绩效表现分平时绩效表现分X30% +职位胜任能力职位胜任能力X30% +经验经验X25% +学历学历X15%举例：举例：某员工加入公司超过两年，平时绩效表现很好，能力符合职位要求，有超过某员工加入公司超过两年，平时绩效表现很好，能力符合职位要求，有超过5年的相关工年的相关工作经验，本科学历，总评分为作经验，本科学历，总评分为=5X30%+4X30%+4X25%+4X15%=4.3分，应取职位薪酬的分，应取职位薪酬的上四分位值上四分位值8 2005 Capgemini All rights reservedM

9、arch 2005 Lander Project当员工现有薪酬高于规划薪酬时当员工现有薪酬高于规划薪酬时红圈红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围，避免振动 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：其原因有：1.具有特殊能力或技能的员工2.由于杰出的业绩，薪资增长较快3.薪资过高4.年资较长5.挖来的人6.企业重组或职位调整 32.5薪酬曲线 年收入（万元）入级评价结果红圈红圈员工的薪资高于职级最大值红圈50 51 52 53 54 55 职位等级 9 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2

10、005 Lander Project当员工现有薪酬低于规划薪酬时当员工现有薪酬低于规划薪酬时绿圈绿圈员工的薪资低于职级最小值其原因有：其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈绿圈 的处理：的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而先适当上调一部分，建议年底可观察在职人员的业绩表现，逐步将其纳入薪资范围 重点调整关键岗位的薪酬，使之具有较强竞争力32.550 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）绿圈入级评价

11、结果10 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project新员工薪酬定位新员工薪酬定位应急性招聘应急性招聘/ /关关键岗位招聘键岗位招聘培养性招聘培养性招聘 目标职位明确 薪酬在一定范围内谈判确定 需在不同部门轮换培养，职位不确定特点特点 在目标职位薪酬范围内谈判确定； 试用期按目标职位薪酬的80%支付； 谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理。 谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总裁决定，一旦超出，由决策委员会审定。 如本科学历按45A定薪，硕士学历按46A定薪，博士学历按48A

12、定薪定薪办法定薪办法评价依据评价依据 以往工作经验与及业绩表现 能力评价结果 学历 以往表现 学历经验11 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project薪酬体系定期维护制度及方法薪酬体系定期维护制度及方法物价变化行业市场薪酬水平变化 因物价变化而引起的薪酬调整对公司所有职位具有普遍性 一般情况下仅给中高层管理者和专业人员薪酬竞争性带来影响特点特点 将职位薪酬提高X% 提高专业职序薪酬分位（体系结构不变） 调整中高级职位的级差和带宽（体系结构发生变化）维护方法维护方法12 2005 Capgemini All rights

13、 reservedMarch 2005 Lander Project导入绩效工资，将收入与绩效结果挂钩导入绩效工资，将收入与绩效结果挂钩固定工资比例绩效工资比例图例60%60%50%50%40%40%50%50%70%70%30%30%决策层决策层高层高层中层中层80%80%20%20%操作层操作层年收入固定工资与绩效工资比例年收入固定工资与绩效工资比例与绩效考评与绩效考评结果挂钩结果挂钩绩效工资发放方式绩效工资发放方式80%20%绩绩效效工工资资 绩效工资绩效工资80%年底发放，依年底发放，依据个人年度绩据个人年度绩效得分效得分 绩效工资绩效工资20%年中发放，依年中发放，依据个人半年度据个

14、人半年度绩效得分绩效得分注：本年度还是依据莱茵达老办法，半年度发放一个月工资作为年终奖，年底绩效工资应发部分注：本年度还是依据莱茵达老办法，半年度发放一个月工资作为年终奖，年底绩效工资应发部分=绩绩效工资总额效工资总额X年度绩效工资分配额一个月工资年度绩效工资分配额一个月工资13 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project结合莱茵达实际情况，适当增加员工的法定福利，提高员工的保结合莱茵达实际情况，适当增加员工的法定福利，提高员工的保障性障性1234序号序号项目项目公司缴费比例公司缴费比例* *员工个人缴费比例员工个人缴

15、费比例* * *备注备注养老金医疗保险住房公积金失业保险金国家地方法定的社会福利项目一览表国家地方法定的社会福利项目一览表20%8%7%1%6%1%7%1%* 以上比例以月工资额为基数计算实际缴费金额* 个人缴费部分的调整比例按国家每年颁布的规定执行目前已有，建议完善目前有医疗补贴，建议改成医疗保险目前暂缺，建议增加目前已有，建议完善14 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目录目录薪酬体系过渡方案薪酬体系过渡方案绩效管理过渡期方案绩效管理过渡期方案指导原则指导原则实施关键点实施关键点15 2005 Capgem

16、ini All rights reservedMarch 2005 Lander Project指导原则及相关举措指导原则及相关举措 突出重点，便于操作突出重点，便于操作 抓住重点，绩效指标相对粗放、简单，可考评。例如，今年绩效考评的重点之一在于成本控制，在目前标准成本尚未建立的情况下，可先以以计划成本(以项目计划预算为基础)控制率作为考评指标 规范渐进原则规范渐进原则 由于目前公司管理基础较差，因此绩效管理很难一步到位。2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 实行实行“双轨制双轨制”考评考评 为保证绩效管理的稳定性，采取两套绩效合

17、同进行考评，绩效合同1包括利润指标，考评结果年底不与薪酬挂钩，主要用于发现问题，总结经验，提供决策依据。绩效合同2不包括利润指标，与薪酬挂钩。明年全面推行绩效合同1 夯实基础夯实基础 在公司内首先推行项目计划预算，以此作为绩效管理的前提。相关职级部门收集数据，进行汇总整理，建立标准，为以后的绩效管理打下数据基础16 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project过渡期绩效指标体系过渡期绩效指标体系类型类型指标内容指标内容考评并在年底与薪酬挂钩考评并在年底与薪酬挂钩考评但不与薪酬挂钩考评但不与薪酬挂钩未来考评未来考评财务净资

18、产回报率净资产回报率税前利润税前利润销售收入销售收入经营性资金流流入经营性资金流流入经营性资金流流出经营性资金流流出费用预算控制率费用预算控制率营运项目进度达成率项目进度达成率项目计划成本控制率项目计划成本控制率项目标准成本控制率项目标准成本控制率回款率回款率研发计划达成率研发计划达成率重点工作指标重点工作指标集团化管理综合评价集团化管理综合评价客户客户满意度客户满意度服务承诺履行率服务承诺履行率员工成长员工培养计划达成率员工培养计划达成率17 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project过渡期绩效合同过渡期绩效合同1

19、1考评但不与薪酬直接挂钩考评但不与薪酬直接挂钩权重权重利润指标20%销售收入50%25%经营性现金流流入10%7%经营性现金流流出5%3%重点工作目标评价35%25%客户满意度10%员工培养10%一季度四季度123456阶阶段段目目标标二季度三季度房地产集团战略联盟关系建设工程管理标准化建设房地产集团计划预算体系推进下属子房地产集团满意度综合得分员工以员工培养计划为考核标准 营运见下客户财务房地产集团总经理目标责任书半年度年度指标见下05年房地产集团经营计划目标目标05年房地产集团经营计划目标目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集

20、团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标权重重点工作目标房地产业务战略制订及战略计划管理房地产集团绩效管理体系推进成本管理体系建设18 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project过渡期绩效合同过渡期绩效合同2 2考评并与薪酬挂钩考评并与薪酬挂钩权重权重销售收入50%40%经营性现金流流入10%7%经营性现金流流出5%3%重点工作目标评价35%30%客户满意度10%员工培养10%一季度四季度123456房地产业务战略制订及战略计划管理房地产集团绩效管理体系推进成本管理体系建设权重重点工作目标见下05年房地产集团经营计划

21、目标目标05年房地产集团经营计划目标目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标房地产集团总经理目标责任书半年度年度指标财务 营运见下客户05年房地产集团经营计划目标下属子房地产集团满意度综合得分员工以员工培养计划为考核标准阶阶段段目目标标二季度三季度房地产集团战略联盟关系建设工程管理标准化建设房地产集团计划预算体系推进19 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project绩效指标的调整和实施跟踪绩效指标的调整和实施跟踪指标的调整指标的调整实施跟踪实施跟踪为保证绩效管理的权威性和严

22、肃性，绩效指标确认后，具体实施过程中一般不进行调整在计划执行过程中，如出现重大经营调整或市场重大变化，由相关高管提出申请和建议方案，集团决策委员会决定是否统一调整绩效指标。目标实施过程中，阶段性地对实施情况进行跟踪，即时发现实施情况与目标的差异，找出发生差异的原因并制定针对性的措施。主要内容主要内容20 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project建议过渡期绩效分配比例如下建议过渡期绩效分配比例如下考评得分薪酬分配曲线薪酬分配曲线6100%60%0薪酬分配比例9110%10ABC绩效得分得分 10分10分得分 9分得分=

23、9分9分得分6分6分得分分配比例110%得分9分100%100%得分9分100%0%绩效工资绩效工资= =绩效工资标准额绩效工资标准额薪酬分配比例薪酬分配比例薪酬分配比例薪酬分配比例 避免绩效管理初期实施时绩效指标定得较高而导致员工叁与的积极性不高21 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project为配合督促管理项目的推进执行，建议今年另外设置项目推进评为配合督促管理项目的推进执行，建议今年另外设置项目推进评价指标，由项目执行小组对各相关责任人进行考评价指标，由项目执行小组对各相关责任人进行考评得分10分8分6分4分2分评分标准 按照项目推进要求，工作完成质量高，对项目推进工作有很大支持 项目推进工作完成质量达到项目要求 项目推进工作质量未完全达到要求 能及时整改并满足要求 项目推进工作质量低于要求，反应较慢 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 项目推进工