毕业论文正文结论参考文献标准格式经管文科学生用

1、1 引言在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，而名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。 中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。发展中小企

2、业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月，中小企业促进法调研起草工作也已开始进行，社会对中小企业已愈来愈重视。中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。2 人才战略存在的现状与原因2.1 当前我国中小企业人才战略的现状由于企业本身的规模很小，成长快，专业能力不足等原因，在中小企业人才引进中出现了”常来常往”的

3、招聘怪圈，找人难，招对难，吸引难，留住难，用好难的问题屡见不鲜。2.2 中小企业人才战略问题出现的具体原因 社会环境现实社会并没有为其营造一个适当的成长体制、文化和环境，尤其是政府部门在这一方面做的还不够积极主动，虽然一直在努力。2.2.2 企业自身的结构中小企业缺乏完善的人力资源机构和规划体系，忽视人力资源的重要作用。2.2.3 缺乏竞争力的薪酬和福利中小企业的工资水平和社会福利在人才市场上是严重缺乏竞争力的。不管是生产规模还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。有时中小企业为了降低成本，在薪酬和福利方面根本就没有鼓励措施，这就更使人才望而却步。2.2.4 企业本身的行业特点中小企业一

4、般规模小，资金少，企业知名度低，有的企业位于中小城市，城镇，甚至偏僻的地方，很难引进人才。2.2.5 缺乏良好的企业文化企业文化作为一种无形的制度和成文的制度一样，可以深刻影响企业的发展。积极向上的企业文化可以推动企业发展壮大，颓废消极的企业文化则可以把企业引向破产的边缘。企业文化如此重要，但遗憾的是我国的一些中小企业，往往忽视对自身企业文化的培育和投入，使自家企业在五彩纷呈的企业堆里黯然失色，相形见绌。而在兵不见血的市场上则只有招架之功，无还手之力，总是处于劣势。员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念的错位。这成为中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。3

5、. 中小企业的人才战略3.1 建立正确的选人和用人观念 中小企业在引进员工之前一定要有一个合理的用人标准，要根据企业的实际状况选择适合自己的员工。3.1.1 建立多层次、全方面的人才观企业的发展需要全方位、多层次的人才，既需要懂技术、善于进行产品研发的技术专家，也需要善于开拓市场的营销人才，管理层需要管理人才，执行层同样需要操作人才。中小企业大多处于发展期，能够直接为企业发展创造效益的人才会备受企业推崇，但企业不能因此而形成一种对人才的片面认识。 选择人才要以适合企业为原则企业在初创期、发展期、成熟期用人的标准应当有所区别。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才，要的是有经验，有创业精神的人。这

6、时刚刚毕业的学生或者是保守被动、喜欢按照程序做事的人都不合适。而发展到一定程度后，企业就需要“提笔能够定太平”的人物了。多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择，“大马拉小车”和“小马拉大车”都是不可取的。 不能求全责备“骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，请勿多苛求”。 一切事物都是矛盾的对立统一，人也不例外。一个人的优点与缺点总是相互交织、彼此伴生的。对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。所以不能总要求人才面面俱到。 任人唯贤由于中小企业中大多是民营企业，而这其

7、中家族企业的比例比较大，所以容易形成”任人唯亲”，”非亲不用”的局面，从而阻碍企业的发展。相反有的企业经营者为了避嫌而不任用与自己有亲密关系的人，这也是不可取的。任用人才的时候首先考虑的应该是人的才能，他是否能为企业带来效益。同时要努力排除论资排辈的思想，使资历浅而德才兼备的人才得到重用。3.2 选拔与录用人才一般来讲，中小企业选拔与录用人才不外乎两个途径：一是从企业内部培养和选择人才；二是从外部选聘，从其他行业或企业等外部途径选拔人才。这两种方法各有利弊。从内部培养和选拔的人，虽然具有较高的忠诚度和可信度，但往往相关工作经验不足；从外部选聘的人才，往往又对本企业不太了解，他们都需要企业去关心

8、和培养。 从企业内部选拔 “十步之泽，必有芳草”，从企业内部培养和选拔人才是成本最低，也是效率最高的、效果最好的一种方式，但是具体实施时要求企业具有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于其自身条件所限，选拔对象相对较少，所能投入的资金和时间也相对较少，所以企业内部的培训和选拔工作一定要有重点，有针对性，要针对重点人才制定培养计划，注意发现和培养核心人才，为企业未来的发展奠定人才基础。国内外许多著名的企业对此都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才，首先企业创业者要

9、对此极为重视，其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共同成长的职业生涯规划，第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锻炼。第四要把核心人才的个人利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。 外部选聘由于中小企业内部挖潜的空间不大，而外部选聘的应聘者来源广泛，所以是企业获取所需人才的一条重要途径。外部选聘的来源和方式主要有：（1）广泛地建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系，掌握人才的供应信息，积极参与人才市场上的竞争，努力招聘适合企业的人才。（2）加强与科研部门、高校等单位的联系与合作，以求从中发现和挖掘人才。（3）从其他企业猎取

10、人才。中小企业由于其自身影响力小，在外部招聘时应该注意尽力对外宣传自己企业的形象，并应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才与企业双方的相互了解。 利用人才的其他方式考虑到中小企业的实际条件，为了降低利用人才的成本，中小企业应当不拘形式招聘各种人才。但求所用，不求所有，比如可以临时雇佣人才，通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才，也可以采用钟点雇佣人才，比如按小时付费的各种管理经营咨询等。3.3 留住人才经过选拔和录用之后，企业找到了合适的人才，但怎样使招来的员工更加努力地工作，作出更好的工作业绩，怎样在激烈的人才竞争中留住人才，就成了摆在管理者面前的又一个课题。中小企

11、业要想使人才一心一意地为企业服务，安心地在企业里工作，首先就应该研究人才心里在想什么，他工作是为了什么。企业招聘人的时候，必须把人的“心”也招进来。这个“心”就是他的个性、行为方式、价值取向等等。具体来讲，中小企业要想抓住员工的心，可以从以下几个方面着手： 建立一个员工满意的薪酬制度管仲在管子.牧民篇中提出：“仓廪实而知礼义，衣食足则知荣辱。”按照管仲的说法，人存在两种基本需要：一是物质需要，一是精神需要。生理需要是基础，而心理需要是更高一层的需要。一个人无论有多么高尚，生活中最终也离不开物质。员工在得到与其贡献相对应的收入或期权、股权之后，会感到自己在企业里的价值得到了体现，进而受到激励，更

12、努力、更安心地在企业里工作。 一般来讲，薪酬制度的属于人力资源管理的内容之一，它是在职位分析与评价，薪酬调查和定位以及绩效评估等几项工作之后得到的一个必然结果，但是它的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进一步说，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配规则以及最终的分配结果等，会反过来对创造价值的人以及创造价值的过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。 用事业发展留人留住人才需要给人才提供一定的物质条件，但要真正抓住人才的

13、心，还得让他感到在企业里有自己的事业，有成就感。让他感到自己所在的企业有发展前途，自己在企业里有良好的发展空间。据深圳商报报道，有关研究人员在调查世界1000个最大雇主中的150个CEO时发现，优秀的员工在回答离开企业最主要的原因时，51%是因为没有进步的机会，25%是缺乏被认可，而只有15%是因为钱。美国著名心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）提出的双因素理论认为，满意的对立面是没有满意，而不满意的对立面是没有不满意。赫茨伯格通过对1844个案例的调查发现，造成职工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作环境、薪水、地位、安全以及各种人际关系处理不妥。不过，改善这些因素只能

14、解除员工的不满，却不能使他们变得满意，不能真正激发员工的积极性。这类因素称为保健因素。赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使职工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作与自己的个性特征相匹配，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等。这类因素被称为激励因素。只有在激励因素得到满足的情况下，员工才会产生满意感，进而焕发出工作积极性。前任TCL集团总经理的吴仕宏在她的自传逆风飞扬中提到，她之所以从微软辞职，放弃微软中国总经理的职位，原因就是他在进微软之前就有自己的计划：她要把微软中国变成中国微软，变成中国的企业，然后再把它发展成世界

15、的企业，然而微软公司却没有给她这样一个发展空间，只是要求她作好一个管销售的经理人，在协商无果之后，不得已离开了微软。身为全球第一大软件公司的微软所开出的薪酬不可谓不高，其地位也不可谓不显赫。但是薪酬等条件只是一种保健因素，吴仕宏所要求的激励因素没有得到满足，只好选择另谋发展。中小企业普遍具有较大的发展空间，随着市场的逐步开拓，企业的规模逐渐发展壮大，组织结构随之扩大。这就为人才个人价值的实现提供了相当多的机遇。由于资金往往不是很充裕，实力较弱，中小企业不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才，因此就更应当充分利用良好的职业前景、工作的挑战性这些有利因素，努力在实践中发现优秀人才，大胆地启用和

16、放权，给人才更多自由施展的空间。3.3.3 建立一个有效的激励制度杜拉克等西方管理学家纷纷把激励看作与计划、组织和控制同样重要的管理基本职能。七十年代以来，在美国全部的组织行为学文献中，研究激励问题的要占四分之一。 美国通用食品公司总裁C.弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你也可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。” 据哈佛大学的研究表明，企业员工未得到激励前，其潜能只发挥了20%到30%，如果实行了科学的激励制度，员工潜能可以发挥80%到90%，有的甚至更多。激励就是激发人

17、的积极性，使其振作。激励的目的在于：激发人的正确的动机，调动人的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在企业的有效生存和发展。杜拉克在管理实践一书中提到：“什么样的激励机制才能最充分地调动工人的积极性？在今天美国工业界的眼里，答案是不言而喻的：让雇员满意。”所以要激励人才就要满足他的需要，让人才满意。所谓需要，是个体在社会生活中缺乏某种东西时产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。形成需要必须具备两个条件：一是个体感到缺乏什么东西，有不足之感；二是个体期望得到什么东西，有求足之感。需要就是这两种状态形成的一种心理现象。就个人而言，人的一生就是不断地产生需要、满足需要，再产生新的需要

18、的一个生命过程。根据马斯洛的需求层次理论，人的需要是多层次的，既有最基本的生存需求，也有高层次的自我实现，对各种需求的满足就有了对人的激励行为。薪酬虽然是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境。具体包括：薪酬、工作满意度、亲和力、个人发展空间等。过去那种简单的工资、月奖和年奖的激励模式已无法满足人才的需要，必须建立起体现时代特征的、多层次、多内容的员工激励机制。在设计激励体系的过程中，要注意掌握好以下原则：让员工分享企业发展成果的原则；物质激励与精神激励相结合的原则；短期激励与长期激励相结合的原则；激励力度适度的原则。 营造良好的企业文化企业文化就是为组织成员普遍遵守

19、和奉行的共同价值观和信念，它是组织在长期实践中逐步形成的。其具体包括:价值标准、行为准则、道德规范、文化传统、经营哲学等，其核心是共同的价值观。随着中国经济的快速、健康、稳定发展，中国的宏观经济环境正在逐步改善。同时在中国加入WTO的背景下，大批国外知名的企业开始进入中国市场，驻足中国大陆，一场本土人才争夺战即将拉开序幕，中小企业怎样把握自身的竞争优势和发展机遇，已成为胜负的关键。但只要坚持“以人为本”的精神，充分把握人才的真正需要，根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才战略，并在实际中不断改进、完善，就能在激烈的市场竞争中始终占有一席之地。结 论随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着

20、新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说”重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜知定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。随着中小企业在我国国民经济中的作用逐渐上升，中小企业也日益成为推动我国社会经济发展的一股新生力量。我国加入世界贸易组织后，中小企业面临更为激烈的市场竞争，中小企业要想提高自己的竞争力并取得长足的发展，必须实行由粗放型、外延式增长向集约型、内涵式发展的转变。技术创新和管理创新是促成这一转变的有力杠杆，而人才在技术创新和管理创新的过程中却起着关