初步印象与问题解决思路讨论会(共27页).ppt

1、1初步印象与问题解决思路初步印象与问题解决思路讨论会讨论会2xx项目的回顾xx公司现状的初步印象可能的解决思路本报告将从以下三个方面对本报告将从以下三个方面对xx前一段的工作进行一个回顾，前一段的工作进行一个回顾，并提出解决问题的思路以供探讨并提出解决问题的思路以供探讨3xx项目的回顾从9月4日项目正式启动至今，xx管理顾问的主要工作包括：信息收集分析、访谈、竞争对手调查等信息收集信息收集中国软件协会财务及管理软件分会计算机世界，IT经理世界等专业媒体互联网各厂商公报访谈的办事处、访谈的办事处、代理商：代理商：主要研究的竞争对手主要研究的竞争对手用友Oracle新中大山东济南北京上海江苏南京浙

2、江杭州重庆四川成都湖北武汉河北石家庄广东广州广东东莞陕西西安4xx项目的回顾xx公司现状的初步印象可能的解决思路主要内容主要内容5xx经过自己不懈的努力，几年来销售收入与公司规模一直呈现良好的上升趋势23775237753551335513580005800010800010800015852158522887528875470904709092140921400 0200002000040000400006000060000800008000010000010000012000012000019981998199919992000200020012001销售销售毛利毛利(RMB 000)20

3、2045455757868611611618718725325335035043043005010015020025030035040045050092年93年94年95年96年97年98年99年2000年人数通软人数发展通软人数发展历年销售收入统计历年销售收入统计6人均产值也在逐年提升，但与同行业相比仍不够理想9.49.410.110.113.513.515150 02 24 46 68 8101012121414161619981998199919992000200020012001人均产值人均产值051015202530万元/ 人年用友金蝶新中大和佳浪潮通软主要管理软件公司人均产值主要管

4、理软件公司人均产值资料来源：中国软件行业协会 财务与管理软件分会1999年万元年7如果按趋势来分析，2001年要达到10800万产值，假设人均年产值增加至17万元，那么人员将增至600余人。人员的急剧增加会给公司的管理带来挑战9.49.410.110.113.513.5171719981998199919992000200020012001253253350350635635430430人均产值人数237752377535513355135800058000108000108000产值8目前公司的区域发展重点在华东与华中地区，华北的一些区域由于划分给了华中，使华中销售被看好由于调查问卷尚未收回

5、，无法用准确数字说明9从99年管理软件市场来看，管理软件市场大小与区域经济环境息息相关华南22%华中14%华北21%华东23%西南11%东北6%西北3%华南20%华中10%华北11%华东41%西南5%东北8%西北5%1999年区域生产总值占全国生产总值的比例1999年管理软件市场格局10公司如能加强在华南与华东地区的市场投入，未来市场份额将会有所提高。同时，对全国市场都具有至关重要影响作用的北京市场也应加大投入xx公司现状的初步印象插入地图11从销售通路来看，代理渠道的销售额占总销售额的比例在逐年下降，这主要是因为一些特大型直销项目在增加，而对代理商的依赖思想没有改变代理渠道与直销的销售额比较

6、代理渠道与直销的销售额比较0 05000500010000100001500015000200002000025000250003000030000350003500040000400001998199819991999（R MB,000）（R MB,000）其余回款代理商的回款额34%28%从代理渠道获得的回款比例12由财务软件逐步向管理软件转变的企业战略向市场的直销组织提出了新的要求代理渠道与直销销售额的比例代理渠道与直销销售额的比例(已排除了石化销售额的因素已排除了石化销售额的因素)34%34%28%28%66%66%72%72%95%95%5%5%0%0%20%20%40%40%60%

7、60%80%80%100%100%1998年1998年1999年1999年未来趋势未来趋势直销直销代理商代理商在国内以及国外的MRPII、ERP市场，直销的比例高达95%（资料来源：IDC）。管理软件销售重点应逐步向直销转移。13xx公司现状的初步印象464628281515141413139 99 96 65 54 44 44 42 22 22 22 22 21 11 1江西代表处江西代表处太原代表处太原代表处甘肃代表处甘肃代表处辽宁代表处辽宁代表处福建代表处福建代表处天津代表处天津代表处华南代表处华南代表处吉林代表处吉林代表处云南代表处云南代表处陕西代表处陕西代表处西南代表处西南代表处重庆

8、代表处重庆代表处华中代表处华中代表处江苏代表处江苏代表处杭州代表处杭州代表处上海公司上海公司河北代表处河北代表处北京公司北京公司山东公司山东公司23232121202018181818141412129 99 98 82 20 0101020203030财务产品策划与支持部PACS事业部金融事业部研发管理部酒店事业部商业事业部金卫事业部财务产品开发部行业E R P产 品 部石化项目部软件中心研发本部人员结构市场部门人员分布结构 技术服务部：技术服务部： 20人人 公关部：公关部： 3人人 市场部；市场部； 11人人另：营销本部还有支持人员另：营销本部还有支持人员33人：人：各产品部、事业部与市

9、场各分公司、办事处的人员都很少，各产品部、事业部与市场各分公司、办事处的人员都很少，力量较分散，而且还有进一步分散的趋势力量较分散，而且还有进一步分散的趋势14由于产品线铺得较长，使市场人员有点无所适从许多新行业产品需要时间孵化，市场也需要时间来接受与检验xx公司现状的初步印象财务产品财务产品65%65%金融金融13%13%行业E R P行业E R P1%1%石化石化8%8%PACSPACS3%3%酒店酒店3%3%金卫金卫2%2%电子商务电子商务1%1%商业商业3%3%硬件毛利硬件毛利1%1%其它产品其它产品0%0%2000年上半年回款额统计15大部分区域对分行业产品不是特别感兴趣，有的甚至明

10、确表示不愿意销售某些产品56%56%22%22%13%13%9%9%只有财务软件销售只有财务软件销售有两种产品销售业绩有两种产品销售业绩有三种产品销售业绩有三种产品销售业绩有三种以上产品业绩有三种以上产品业绩符合上述情况的区域占区域总数的百分比16办事处及代理商对xx的分行业产品的不良印象主要表现在：q产品不成熟产品不成熟q各事业部的服务有待改善各事业部的服务有待改善q软件产品体系散软件产品体系散xx公司现状的初步印象产品线过多对行业共性把握不足软件不稳定二次开发量较大授前支持应有体系实施支持力量薄弱市场意识薄弱17大部分分公司、办事处的市场意识还停留在财务软件的市场上，对分行业ERP市场如何

11、做，既没有以往经验，也没有过多考虑18几乎所有的分公司、办事处都对公司本不多的资源提出了强烈的需求q人才的需求（售前）q品牌投入的需求q成熟产品的需求q技术支持的需求q与总部沟通的需求19以代理渠道为主的销售模式深深地影响了地区市场部门的人员机构q 对代理商比较依赖q 办事处缺少有经验的售前支持人员：特 别是具有技术、市场、管理的复合型人才q 销售人员少于技术服务人员从代理商这儿得到业务信息，然后做售前支持，成了一些办事处的从代理商这儿得到业务信息，然后做售前支持，成了一些办事处的销售流程。直销力量不足。销售流程。直销力量不足。20在渠道调查中反应出的问题应引起公司高层重视，许多代理商没有真正

12、为国强事业而努力q代理商没有等级制度（有，代理商却反映感觉不到）q一些代理商没有重视国将产品，一年回款额不到一万元q代理商有冲突的现象q有些代理商开始开发与通软类似的产品q有些地区的国强公司与公司办事处给客户造成误会q代理商之间缺乏沟通q认为公司本部的培训不足q代理商对客户承诺的无法兑现q对公司分行业产品兴趣不大q一些名称中有“浪潮”“国强”的公司却并不是专职做国强产品的代理公司q对经销商的重视严重不足21一些客户对通软的服务表示了不满q 产品问题q 没有客户之间的交流q 服务主动性不够q 承诺无法兑现q 低版本的售后服务较差22主要内容主要内容xx项目的回顾xx公司现状的初步印象可能的解决思

13、路23第一个问题：分行业产品销售问题以市场为主导，由市场部主导销售；形成内部客户关系强者生存，市场效益不好的事业部自动死亡给新产品、重点产品成长期限；核心产品给区域销售计划指标；加强协调，避免事业部间的不正当竞争研发本部A区域B区域C区域产品部事业部市场本部财务、金融、石化财务、金融、石化其他其他改革的前提之一是必须有良好的考评激励制度改革的前提之一是必须有良好的考评激励制度24渠道绩效的评判：效率、效果、品牌等渠道绩效的评判：效率、效果、品牌等调整渠道：增加、清理、整合、分级等调整渠道：增加、清理、整合、分级等对渠道的管理力度的加强对渠道的管理力度的加强第二个问题：渠道的诊断与调整哪些渠道是

14、最好的？哪些渠道是必要战略支持的？经济性效果持续性整个系统对公司的利润满足顾客需要市场进入/份额品牌/形象产品支持服务支持对渠道的盈利能力冲突避免/管理权力平衡竞争者在渠道权力结构中的位置25当地的市场环境：经济状况，发展潜力，企业观念等当地的竞争环境：竞争对手的投入、产出、特殊资源等当地以往的市场基础：代理商发展情况、代理商实力等各地对不同产品的不同需求对当地分公司或办事处的投入调整代理商带来的费用分公司或办事处与代理商的整合新的代理渠道投资依据投入第三个问题：区域的发展与投资26q 使市场部与研发部的关系更加清晰q 建立大区营销中心，核心任务之一是迅速培养直销队伍q 建立大区服务中心的组织体系，使之成为服务的ASP，确定其职责q 发展大客户部，在其内建立分行业或分专业的团队第三个问题：组织如何适应27第四个问题：如何考评与激励，留住重要的人才组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。人才招聘有清晰的招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。