精益化生产篇

1、精益化生产篇2009年6月26日2009年6月26日精益生产的方式精益生产的方式什么是精益生产方式？ 精益生产方式是一种生产运行的管理方式。 是与产品需求联动的最快捷、最低廉的生产模式“精益生产”的定义：组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统， 与过去的大批量系统生产相比，精益生产消耗较少的人力、空 间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以正确地满足客户 的需要。换句话说：精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。 它通过基于客户需求的拉动（Just-In-Time，JIT）和追求完美的持续改善来实 现；与传统方式相比，它更关注速度，过程的有效性和顾客的真正需求。其核

2、心在于 “以客户的观点定义价值” 。精益生产的发展由来精益生产的发展由来精益生产的发展由来在20世纪5060年代以前，提高生产效率采用扩大单一品种的生产量的 方法：发明了流水作业的生产线。（单纯依靠产量大来取得效益的，30年 代福特汽车的生产模式）特点：不需太严密的计划和细致的管理，只要保证质量和大量 生产即可： 不用担心产品没有市场。70年代以后，物质丰富，消费者的欲望增加，品牌之间的竞争也日趋激 烈：要求有不同品种和价格更低廉的产品可供选择。流水作业生产方式 已不能满足多品种，中小批量的产品生产：出现了一系列的设备、人 员、库存等浪费现象。根据市场的预测制造产品，业务运作由销售预测来推动；

3、保持大量（认为市场 需要的）库存的做法己经过时。顾客的个性化需求年代己经来临。于是，为了适应市场多元化需要，在“多品种小批量”的市场需求制约下：起源 于日本丰田汽车的精益生产方式诞生了，目前，日本较多的企业在采用精益生 产的方式进行管理井已取得了较好的成效 精益生产与传统生产的区别 目标不同： 大量生产己建立一个有限目标，容忍一定废品率、库存量等 精益生产则以尽善尽美为目标，零缺陷、零库存、无浪费、多品种生产管理上不同 一是生产计划驱动的“推动式”生产，靠建立“缓冲” 库存、人力、设备 一是计划指导下现场自律微调的“拉动式”生产，用准时化、合理化保证 生产方式上的本质区别如何看待人、如何发挥人

4、的能力大量生产方式把分工推到顶点，工人长期重复劳动，成了机器的附庸精益生产方式是以人为本的方式，充分发挥人的创造性基本认识：售价 二 成本 利润 （计划经济时） 售价 - 成本 二 利润 （市场经济时） 售价 - 利润 二 成本 （精益思、 LP）利用有限的资源，创造最大的价值成本可以无限改善（改善无止境）精益生产消除一切浪费，精益求精，持续改善，去除生产和管理环节中一 切无用的、不增值的东西。精益生产的核心思想八大浪费：过量生产等待时间运输库存过程（工序）动作产品缺陷忽视员工创造力建立等产晶需求联动的最快捷、最低廉的生产体系工厂在库最小化 1WeeklyJ批量生产接到订单到出货的周期缩短 （

5、 几个月 字 1周 ）高效率生产（提高净作业率 ） 低成本、高晶质的制造材料成本削减、晶质损耗削减、管理费用削减最快捷最低廉“松下”的精益生产方式的六要素适时适量的生产制造现场的透明化、标准化 建 立 轻快的单元生产体制 等 市 场 联 动 的 生 产体制 实 际、技能联动评价制度单元生产单元生产 标准作业的可视化 制 定 标 准作 业 规 则 看 板 的 运用标准作业改善环节标准作业改善环节JIT采购活用VMI詹库活用VMI詹库 JIT供货（ 供 应商宦接送货）JIT供货（活用VMI） 在VMI詹库检验晶置降低材料成本晶质捏制 部 晶 /材料本地化加工羹/用料减少 开展板粉活动部晶/材料本地

6、化部晶/材料本地化CB活动推进 在 设 计 阶 段 把 好晶 质 关 改 变 检 查 内 容 强化纳入部晶晶质提高设计/部晶/生产晶质提高设计/部晶/生产晶质减少一切管理费用实现与市场同步的最快捷、最低廉的生产模式减少一切管理费用 节能减排、造福未来降低一切管理费用人人参等 创造收益适时适量的生产定义：在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，或只生产能够卖得出去的 产品。避免人员、设备、库存费用的浪费。方法：1）推进单元生产方式（开展全员的制造革新）不断的探索提高生产效率最低的极限库存按出货计划生产1Weekly计划推进 坚决制止满足财务报表多生产库存 可弹性的配置作业人员2）开展PULL型生

7、产活动（全员降低库存）3）与实际技能联动的评价制度建立能调动积极性的员工考评制度 工资等级与技能挂钩 尽可能的发挥员工的创造性单元式生产革新计划的设想从4个角度出发，制定能够速度最快、成本最低地体现活动成果的计划削减CO2设计信息1个流程1层化1周化 设计制造一条龙销售信息人才培养BB生产技术制造与销售 一条龙设计与制造 一条龙制造实现速度最快、成本最低的环保制造制定进一步单元式生产革新事业计划的思路制定进一步单元式生产革新事业计划的思路以采购革新、生产革新、SCM革新为基轴，除了速度最快外，加强成本最低的推进步伐在庫削減設備生産性、面積生産性、人生産性向上小型設備治具開発設備更新高効率化生産

8、技術開発省他削减库存提高设备生产率、单位面积生产率、员工劳动生产率通过小型设备和夹具的开发/设备更新实现高效率通过生产技术的开发来节省能源等削减二氧排出化量碳的 排放量削減相互挂钩与制造的环保创意联动速最度最速快成最本最安低四个“一”（一层化、一个流程、一周化、设计和制造一条 龙）JIT VMI制造和销售 携手 通过提高生产效率来削减固定费 通过提高材料利用率来削减质量损失 通过机械单元和自动夹具来削减成本 通过设计制造一条龙来削减制造成本 通过生产技术革新来节省能源、节省材料等基基本本方方针針活活動动效効果果材料库存 减少一半以上缩短采购LT，削减采购供销 管理成本等 通过一层化、一个流程化

9、来缩短L/ T 通过一周化来加强对应市场变化的能力 通过部件一组装一条龙来缩短L/ T 通过设备更新、缩短和废除传送带来提高生产效率 培育革新人才，从战略角度充分利用外部资源基本对策采购革新生产革新SCM革新PSI改革推进制造和销售的一周化加强制造和销 售的携手库存减少成本降低L/T（leadtime） 循环周期SCM供应链速度最快、成本最低和计划制定主要项目的关系速度最快、成本最低和计划制定主要项目的关系执行将活动成果融入到速度最快、成本最低中去的计划把握实绩成本融入到工厂的 成本中工厂革新工厂革新设计和制造 一条龙设计和制造 一条龙生产技术 革新生产技术 革新生产革新 人力资源生产革新 人

10、力资源进一步削减库存 一层化 一周化 撤除和废除 传送带 设备更新等通过有效利用 科学手法和IT 削减开发阶 段的成本 削减启动、 制造中的质 量损失 通过开发小型 设备和夹具来 削减投资 通过开发BB工 艺方法来削减 制造成本 开发节能生产 技术通过制造过程 的革新来缩短 L/T，提高生 产率 培养公司内的 核心人才 从战略角度充 分利用外部资 源 通过借用日本 管理人才来推 进本地化和自 我完善4制造评估速度最快成本最低加强“成本最低”制造的推进加强“成本最低”制造的推进加强“速度最快”的推进，就是要计划和实践与“通过设计和制造一条龙来构建开发和 设计阶段的成本”、“把握实绩成本”、“融入

11、到工厂的成本中”相关的活动构建成本 开发和设计构建成本成本最低的制造制造成本最低的制造比例费的比率大固定费的比率大融入到重视材料费的 成本中融入重视工艺的成本融入到工厂的成本中向设计和采购反馈通过消除浪费、单元的进化等做法 来进一步削减成本融入到工厂的成本中 向设计和采购反馈 通过提高材料利用率和操动率、设备的 夹具化等做法来进一步削减成本把握实绩成本把握实绩成本一 一 一P U L L 型生产方式的活动指示型生产体制 ：没有生产管理的指示就不能进行生产1. 发生商品的欠品或者产生过剩滞留库存2.由于变更依赖作业所以业务效率低下3 .醺窑的紧急要求无法应对顾因为预测不准确只生产售出的量 （ 但

12、是、定量地进行生产f 使用后补充 （ PULL型生产 ） J的方式f 售出后的东西像自律神经一样不要勉强 、快速的进行活动 j创自律神经型生产体制：不要生产管理 、自后工程进行取货指示顾物品的 一 一 工 厂 通 过 lW生产计划缩短生产 L I T通过生产方式与计划的变更、大幅削减L/ T1 wIII2W3 W!l 且 l 叫来 章 土 日l1 1 l :i:l*l*I量 土 日 I1 1 I*I友 快 章 土 日 I。 。 。 源 泉 3岳 副 ；主 骂 美 源泉 饭 可磁组装一贯生产： 1 :Ji,:;l W2 W3 W4W: 生产 3W锁定: 出货3 W 锁定:制预测丁 扩大生产变更范

13、围对应短纳期 材料确认后的生严指理 ，各机种单元单位S W锁定一 生产 5W锁定啡 ， 出货 6W锁定生产周期亡生产方式生产计划方式每天生产计划遵守率 制2 周的 1周分 提前2个月的10天分. 5 9 %y 但、代理店库存运用 提前3周的5M生产周期生产周期他社比较外协厂商资材VMI成晶仓库资材大物流组装J物流组装生产线资财大物流配 给 一1F安全部晶置场1F JI盯 部晶置场配 给 二生产计划配 料 单（部晶别）组装J物流生产计划部晶明细表（ 线体别）配送分置接收组装生产线大规模生产流水线ABCDEF各线J 规模生产流水线GHIJ各线生产计划部晶明细表（ 机 种 别 ）发定单生产计划生 产

14、 管 理 营业PSI策定部件购入降低组装小物流单品库存量革新事例：目标设定： 2H的库存根据生产革新制造评价标准，部品搬运数量控制在lH间：挑战目标：削减垫仓板占用量目标可行性分析 有制造评价标准作为指导，有HA制造力强化中心支援 有其他公司4级事例学习，PHAMOS也可以做到！816H 间2H 间 库存量保持原因分析：组装J物流大、J物流间信息互通部晶点数多不定时搬运置场面积利用率低切换脱落部晶多Click to add 盯itle Click to add 盯itle部晶入库信息 生产进度信息 紧急对应信息库存量 居高不下库存16H量组装物流信息沟通部晶体积大没有搬运时刻表置场布局不合理生

15、产脱落Click to add 盯itle Click to add 盯itle实时信息更新滞后 实时信息传递滞后 组装工序间信息无法及时传递我们利用系统图对置场内高库存的原因进行了详细的分析16H作为配送单位资材大物流过量搬运部品仓库搬运频次低要因验证：验证人 ：黄伟部晶体积大搬运频次低没有搬运时刻表置场布局不合理生产脱落Click to add 盯itle Click to add 盯itle部品信息实时传递滞后部品信息实时更新滞后组装工序间信息无法及 时传递16H作为配送单位2008年8月上12日 14日 16日 18日 20日2日4日6日8日10日6、7、8、9快速找出问题点要因验证计

16、划表：2008年8月中2008年8月下22日 24日 26日 28日 30日验证人 ：陆 海 烽 1.2.3.4.5.6.7.8.9.1、2、3、4、5对策实施 ：置场布局重新设计台草台草A线C线E线G线I 线J线H线F线线D线主箱返回主部品置场1#2#3#1、小通道宽度2、置场均匀分配3、部品先进先出4、大通道宽度5、脱落置场面积6、就近搬运原则7、置场面积利用率8、交叉搬运9、障碍物避让评 价4分5分5分3分4分4分4分30104分4分100060018、18、18可完以全满足可以满足交会一个流搬运218 /576=38%消除交叉搬运全部避让置场布局评价图对策后评价：37分满分：45分=8

17、23对策前评价：= 563B对策实施：物流部调整发货After:资材大物流部晶置场与资材物流合议， 将配料单拆分 目标：16H时间单位8HBefore:1F JI盯 部晶置场配 给 二1F安全部晶置场配 给 一配给员l8H配给员2配给员3配给员4JI盯JI盯JI盯16H配给员l16H配给员28H配给员316H配给员416H配给员516H配给员616H配给员78H配给员88H配给员？8H配给员l8H配给员2配给员38H配给员48H配给员58H配给员68H8H配给员78H配给员88H配给员？对策前：l6H库存量达463对策后： l6H库存量为0对策实施：批量物品调整 目标：4H 配送间隔2H资材大

18、物流部晶置场Before:After:烧烤架 DU板力热器纸夹预备微晶玻璃/玻璃盘变频器/变压器 磁捏管变频器安装板 说明书门C线扎底板电源线门U门U面板UJ物台草（J件部晶）转盘电机 转盘支架对策前：最小4H以上库存量每件部品均 保持l仓板 (2H） 的库 存量对策实施 ：制造拉动型物流制定搬运时刻表 目标：按照时刻表搬运 保持2H部品在库资材大物流部晶置场Before:After:信号来源： 组装对部品消耗节拍 的确认字对1F部品搬运要 求的指示6：007：008：009：0010：0011：0012：0013：0014：00 D线出库十面表2008/11/17门U 电源线11磁捏管111

19、1111以垫仓板为搬运单位1安全部晶詹库1FJIT置塌以垫仓板为搬运 单位的计划出库紧急时信息联络2F部晶置场主导： 资材物流推动型搬运4H间隔搬运每班2回搬运对策前： 4H部品数量在库2H 间隔搬运主导：组装物流拉动型对策后： 2H 的库存量对策实施：信息及时传递After:增设终端显示器 目标：缺料信息传递实时化资材大物流组装小物流Before:组装物流对应： 1、部品入库信息 靠人员间传递来掌 握； 2、信息传递手段 主要依靠对讲机、 手机； 3、信息传递受人 为因素影晌。资材窗口组装现场终端显示专用软件开发部品信息实时输入部品信息实时跟踪对策后：部品信息实时传递， 部品数量与生产进度精

20、准把 握，字每小时清点库存， 准咱控制库存数量对策前：信息传递滞后效果确认本次活动目标达成咱认 2F部晶置塌2、l6H部品堆放量消除l、2楼l0线布局完成4、2F部品在库在2H间3、按照2H配送间隔作业5、部品信息实时跟踪本次活动目标达成咱认 挑战目标达成分析：l、搬运最小单位的适应： 部品搬运以ll00ll00的垫仓板为 单位，所有部品均可控制2H库存量2、设备运能保证：lF2F的升降机搬运周期为60s回。？件部品l0线60s=l.5H字一次搬运量2 H 字保证部品搬运量连续跟进效果确认 ：一、面积利用效果活动前 库存面 积活动前 库存面 积2l0.54活动后 库存面 积活动后 库存面 积2

21、l7.8:置场面积 额外追加If ：将产生追加置场 面积的费用： 置场：43.56通道：35.640.5元曰=l4454元年通过本次活动， 置场费用节约： 14454元/年线体别仓板数单位面积（m）A 线181.21m21.788 线1821.78C 线1821.780 线1821.78E 线1821.78F 线1821.78G 线1821.78H 线1821.78I 线1821.78J 线1821.78线体别仓板数单位面积（m）A 线181.21m21.788 线1821.78C 线2125.410 线2125.41E 线2429.04F 线2429.04G 线2429.04H 线2429.

22、04效果确认：库存效果咱认活 动 前 预 测 库 存金额活动前 预测库 存金额开展活 动库存 金额开展活 动库存 金额库存金额减少：241.6万元改善前库存金 额：改善后库存金额：483.2万元241.6万元项目单线部品库存(4H）l0线库存金额库存金额48.32万元483.2万元项目单线部品库存(2H）l0线库存金额库存金额24.l6万元24l.6万元提高人员生产效率的活动削减稼动损失、成品率损失正确地使稼动损失 、成品率损失可视化，进行改善稼动率的定义事例： PED I I 成品率 不良率的可视化QA矩阵囊 （ PRM手法,!事”1“ 巢“ ”矗 隆同 也蠢!lJ I:I， 位if工 序

23、：这; ； ： ， ，、飞， ， J 只1”户 ，l国 重时E， 、 陆如.伊. = 1 - s ” $ ii. . .可 也 嘈川 川 1 口酬 ”，”u ，1、4阮“ 、 Panasonic ideas f生 产 平 衡 化以前汇总生产、 集中出货（ 周 三 ）（ 周 四 ）口 每周汇总生产（ 周 五 ）（ 周 一 ）（ 周 二 ）现在口 每天全机种生产只生产被购买的部分、每天出货（ 周 三 ）（ 周 四 ）（ 周 五 ）（ 周 一 ）（ 周 二 ）AB CF AB CB CB CG AF AB CGAF生 产 平 衡 化ABCDEF G成品仓库场地的不够的对策成品仓库场地的不够的对策生产

24、计划每周微调配合出货日进行生产装进集装箱后在港口保管10天免费保管交涉成功人才育成与外省职校合作设立教育培训基地，招聘前的实训，进入公司人事和部门二级培训 对新员工、多能工、管理者实施教育培训，轮岗。提高作业管理能力及品质意识完善教育培训基地，不断训新社员足3日教育、训练 练。修理员培训、资格认定。1.修理员存在目的2.修理员价值3.修理员职业操守4.微波炉基本电气原理图及安全事项5. 修理流程，及常见流程错误及改正方法6.常见修理错误，及改正方法7.修理信息反馈，单据的填写方法8.考核（应会、应知）。9. 评价（班组、工程检查、反班意见，修理质量 等）QCDS定义良品、不良 品比较5S、3定

25、RoHS指令制造安全安全部品PL工程1.经营理念，组装责任2.微波炉生产7大工艺，原理3.必须100%遵守工艺说明文件4.工艺执行文件的阅读、理解、执行5.安全部品、安全工程、PL工程教育6. 5S，3定教育，考核7.紧固、配线训练，考核8.上线1-3个月试用指导员、班长管理力培训。1.P0CA循环2.问题与课题3.时间管理（固定时间管理、机动时间管理）4.质量管理（人机料法环测、Q管理）5. 成本管理（3大外观件损耗、头脑风暴）6.交货期管理（盯.盯、S盯/A盯、能率、稼动率）7.安全管理（设备点检、安全工位等）8.考核（应会-全员质量管理、文件管理）9. 评价（Q、C、0、S、M）Ia:c

26、撞篱硝认Panasonic一良好一一般评价 。 I I一优秀组襄科员工技能确认表 革”附 惚各S 国同 m阳蜀边11! 1 .1酌.r00-01幅 白1一22 一，a E. I-旦一一 aa aA .-a -一一 . E与 m Ja v2lUi1i口口口口 口口口口E:. 殷 号 ， . 德 纳s 口口F一，壶一司 II 孟每放4 : 咽 事f tll!lill品葡融S: 画品不. lo. ”I i .Eia.J:J黄荫”E量电 ， ，. - -7 : lliill.:911霉 E丝illfif.aR因MJ46yA川呵hv 一(. ，垒一扣一&: 螺丝liI 可fI.工溢） a匾 ，t

27、lUt.披 i,I.s， 。 ： 辱 f主 :IA!： 刻 画 I i禽 嚷 t.I髦 草得比（ 制造现场的可视化、标准化定义：把生产过程中的各种要素（人、机、料、法、环）最佳组合，制定出作业标准，是操作者行为规范，也是管理者检查的依据。以适应人员流动频繁，培训不足；解决产品质量和生产效率低的困扰方法：1）制定标准作业规则作业方法最优化、时间最短化的作业标准制定( “5S”和 “3定”管理 )每月不断的探索改善，2）岗位作业指导书每道工序的作业标准明确化 ，可视化的可视化任何工艺的变化必须以文件为准3）管理工具-拉动式生产后工序向前工序取所需物品- 看板运用准确的传递生产和运送信息是工序、部门

28、和物流间的联络神经所谓5S和3定所谓5S和3定区分需要的 和不需要的 东西去除垃圾 和灰尘， 把握工厂变化将需要的东西 编号配置使用具体措施内容维持整理整顿 和清扫的状态遵守规则养成习惯持续开展整理（Seiri）青擂（Seis。u）整幢（Seit 。 n ）青絮（Seiketsu）教养（Sitsuke）三个定13定整理的方法定位（ 在 何 处 ） ： 定物（ 何 物 ） ： 定量（ 多 少 ） ： 顺序（ 怎 样 ） ：明确场所和位置 明确放置部品 决定需求量 先进先出（FIFO）要点发现 使用 归位要点无论是谁都能立刻整幢3定正确的配置物品所谓 正 确 定位管理定物管理定量管理 放置在规定位

29、置上在规定位置放置规定物品并明示（ 识 别 管 理 ）只放置规定的量先进先出（FIFO：First-In,First-Out）放置时要考虑到出品顺序，取物时按照先进先出取物作棠指因喜工程楼查仕棒喜规定的部品按照规定的量 放在规定的位置规定的测量仪器 放在规定的位置规定的治具放在 规定的位置上区别待检与己检品只生产规定的量按照规定的时间， 动作，管理进行操作标准作业书可视化本日异常点 进行异常情况管理确定工序作 成 曰 ： 2007/ 3/ 28汽车加热坐垫平面管理图识 别 管 理1赤 不良晶置场青 工具其他黄 待检晶栋 楼查完成晶工 程 表 示 可 视 化 看 板 异 常 处 理 规 则电阻值

30、检查外观检查完 成 工 具晶 其 他主 箱 待 检置 场 品5S（3定）作业标准的示范确立保证0不良的标准作业不 良 晶 置 场库存的3定管理库存的3定管理内制部品库存外协部品库存完成品库存中间库存三定管理事例（工具整理）工具的3定管理工具的3定管理08年组装部5S，三定管理的彻底作成对生产宦接相关，人人关心的可视化资料。岗位作业指导书岗位作业指导书5S的推进班组长的工位巡视员工着装明示5S的推进看根管理的运用看根管理的运用看板作为一种生产、运送指令的传递工具，在准时化生产中被广泛使 用；管理部门将拉动各道前工序的生产都有看板来进行。看板应用的作用：1）生产及运送工作指令： 是最基本的机能，看

31、板中记载着生产 和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配 工序 逐次向前工序追朔。2）防止过量生产和过量运送： “没有看板不能生产，也不能运送。” 由于看板所标示的只是必要的量，运用看板能够自动防止过量生产、过量 运送。3）进行“目视管理”的工具： 使得作业现场的管理人员对生产的优 先顺序能够一目了然,很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道 后工序的作业进展情况，本工序的生产能力利用情况，库存情况以及人员 的配置情况等。4）改善的工具： 改善功能只要通过减少看板上的数 据的数量来实现的。在JIT的生产方式中，通过不断减少看板上表示的数 量来反映减少在制品和部品的库存

32、。问题就不可能被掩盖。公司内的各种看板公司内的各种看板公司现场管理的各类看根线体异常信息揭示特制不良品检查确认揭示每日生产实绩揭示组装教育培训揭示点检记录揭示员工技能确认揭示课题共有与全体参力的改善口以进一步单元推进揭示根J进行状况的可视化及全体的共有化！ 口全员参加每天的改善活动，将生产革新活动开展到工厂全体！进一步单元推進掲示板 现 状 课 题 及 改 善 成 果 的 可 视 化、共有化全员参力每天的改善活動 工 厂 全 体 观 点 于 工 厂 彻 底讨 论模辈作棠且合世票作棠要镇喜改善活勤内容 原面昆主毛化作棠鱼荷山宿d-Jf77现场（ 生产线） 的 揭 示 板毛c盲jX流机因 目指寸姿

33、取且.Ill,取且内容又r:/.i-t,.课题共有与全体参力的改善 “JIT ”采购定义： 用多种手段和方法，做到按需要确保在适当的时间内，按适当的数量提供 必要的材料和零部件。杜绝超量采购。在 确保JIT生产的需要时，以零库存为目标、以最小投入实现最大产出方法：1）JIT供货（ 供 应商宦接送货）确保供货按时、按需，进货无障碍（大件部品 24小时、小件816小时、） 外部仓库使用 （供应商管理） 本公司实现零库存 在VMI仓库检验品质，不合格品不出库（公司派出检验人员长驻）2）活用VMI仓库（零库存管理）3）在VMI詹库检验晶置制造社制造社工厂内临时堆场（4小时部品）生产线进口仓库仓库库存V

34、MI仓库仕入先在犀只收进必要的部品进工厂前实施受入检验VMI仓库中保存22-33天库存1 .公司内部不设部品库存空间2 .部品批次不合格导致流水线停线多发3.宫棠要求订单变更, 生产必须调整。VMI仓库组装门组件部品门u进口部品IC,电子部品etc.国内采购免检部品包装箱/泡沫/螺丝etc受入检验受入检验VMI仓库与JIT物流体制的导入在必要时供给必要的良品JIT交货川沙仓库国内采购部品面板,橱脂部晶etc.受入检验外罩,线扎etc.JIT交货JIT交货JIT供货时间的缩短Before:After:根据实际消耗整体搬运供应商VMI生产计划1 M 间资财 物流组装组装 物流成品 仓库外 借 仓

35、库客 户1 W 间8-16H间816H 间48H 间供应商VMI生产计划1 M 间资财 物流组装组装 物流成品 仓库外 借 仓 库客 户1 W 间1-4H 间8-16H间8H 间集中搬运通过在库分析考虑削减对策并展开活动！/每月寞施工厂 全体在库外部詹库（VMI）在库08/ 1 在库内容2，191万元1，336万元855万元61%39%输入晶理地晶708万元69%492万元31%216万元输入晶理地晶07/3在库金额 08/ 12 减半1） 进 口 部 品 在 库 60%以上 部品别分析与削减对策（ 包括调达系统的改善） 供应商别分析与削减对策（ 供应商别改善策）2） 现 地 部 品 在 库

36、30%以上3） 战 略 性 （ 有 目 的 的 ） 在 库各供应商工厂保税物流园区和VMI仓库的充分利用外高梧保税区VMI詹库战略性采购 现地部品美金交易.保税.增值税0%JCR目的掂大 有优势掂大 有优势尝试JIT对It全部晶JIT对It策100% VMI詹库活用嚣题整理。运作方法。货物责任。透明化 系统化力强与调达配合各供应商各供应商11家(3亿年采购额） 800万税金减少各供应商各供应商 降低材料采购成本原则：以最低的价格、按需要去购买最优的材料和零部件 精益生产活动中利益最大化的关键方法：1）开展根、粉活动对构成成本的规格、部件和业务挖掘至详细的 要素与供应商探讨力工费的下降 合理使用

37、材料公平、公开的选择供应商（多部门认定制）逆向竞标、2）加工萤交涉3）逆向竞标所谓板粉在产品制造的全部过程中 ，要对构成成本的规格 、部件 、业务等进行挖掘至其详细的要素（ 如果是部件 ， 需 细到 I拯j和 挫J的水准） 为止要追求由理论性根据来支 撑的成本。 I板j 是指金属板、P板等，I粉J是指树脂 、压铸模具等现场现物集思广益追求理论成本Panasonic ideas f成本构建流程的要点以板粉思想为基础，便成本构建流程高位平准化根据理论成本的思路， 对正确的成本进行验证用统一成本表和成本推移图使经营“ 可视化”明确三个成本的关卡 ，彻底认清成本实力正确把握实绩的成本，进行理论成本的验

38、证 并向设计部门反馈成本构建 流程工厂的主要任务通过把握实绩成本，验证改善理论成本，并向设计部门反馈实绩成本的把握瞅善l对设计的改善提案各工序的实绩工时、周期、非稼动损失 、成品率 、 直达率组装性好的设计 考虑了量严的偏差的设计 标准化 、通用共用化Panasonic ideas f实绩成本的把握和改 善比例费固定费比例费以 材料板粉 j、固定费以 流程板粉 j与总成本的关系来推敲成本 匾 E0.0，JloI”0.0钮 黑0.0费 赞 卖 ”0.0曾篝瞿o.o I蝠 ” ” ” o.o I工序1 叫工序2繁材原材例伽叫一一。罚酬纯 世 昏 血D使得各工序的单位成本都可视化： 国余制损提”部圃

39、Z酷锁臭费由衷 盟劳务费纯劳务费咀1t作t损失/i,情搞民强SUI0.0,0. 01。 o.o l o.o lf譬如损失设备费 伺瞌矗费 郁l!lt!JlA豆整 豆 业主 墨塑且主!.m一m程序根盼4惨 遭 特 捕 革馆， 是捕 ， 良 些堕堕且 设备费 能源费 啤Panasonic ideas f拿你盟主锁，良0.0施， 安0.0徊，怪”0.0所谓材料板粉事领jl四VIII：！对个别的成本按素材级别进行分类，并使其根据明确化幌!II各w捕 号 品 各项问材润费同主 0.制质ABS材料显制日却kg)2编号F品t革楠g0ol。 主J Pl.OI!ll1.、威 也 机 （1 ) lllft l品各

40、成!II时向4甜 0.E抽。 06l 。D附也 l二 no.I.ii!印刷其re饱先研幡噩不良2.。 。 飞J e , o七） . :)u ：回0.幸器件曲瞄11年 N才间穰具费f芳自 元 I 翠鼓。 ， 到词唱响部际 国 的 料 材状 形 的 件 部力 实 的 厂 工型原以以成匕民】 叫一费费费W一料具工一一材一模加一材料板粉要重视材料利用率事例 z 磁控管使材料利用率可视化 、减少材料的浪费 、废材的浪费I缩小切割宽度ii减少应材! I使切断刀刃薄 1Jo.1 mm提高取数且 4板粉标签项目阳 在 时 附时睦If.HI！ ！ ！ 俯 问Ag军悻擒寄JmhMMHS叫5 一M HaM刷一 一切

41、陶冶 倒一一切ml问EM削栅 翩 翩 翩 唰 棚 。气， m一h 材 料 板 粉 在板粉板上下工夫如有目的地进行实物比较，就会看到着手点 与其他公司比较改进圄； 国精是否胜过了其他公司 ？事例 z 磁控管是否能通用化 ？将类似部件排列在一起事例 z PCC 二 二并向设计部门提出改善提案.anasonic ideas f低成本广泛应用玻璃盘的采用低成本广泛应用玻璃盘的采用轻松装入,小型轻量化260245950g560g作为缓冲材利用，以进 货形态直接装进产品玻璃盘大小/重量削减课题对策结果包装材废弃6 5元3 6元（实现81%C/R）6 5元3 6元（实现81% C / R ）材料费材料费6.

42、53.6元=2.9元1.3-0.8元=0.50元事事例例技术改善（部品新设计）技术改善（部品新设计）事事例例一体化小型化1.89元1.1元门饺链风扇架橡胶脚削 減足：420.48元0.18元3.86元0.96元多余尺寸的重新审视多余尺寸的重新审视22L底板全周可小5mm全周可小3mm22L门E合适32L门ELG的冲压厂家 15mm的极限修整事例调查 22L底板LG的冲压厂家是极限加工。该想法和行动非常重要。 材料=金钱 必须贯彻到模具设计人员！324*520314*510可削减5%的材料250 6415kg全部重新审 视, 算有20的削减 效果0128* 5.73RMB/kg=082RMB/台

43、250全体100万台82万元/年SIMMC全体300万台246万元/年效果推测事事例例33Before:After:产品宽度废料宽度废料宽度11mm346mm产品宽度废料宽度废料宽度3mm废料宽 度减少 16mm多余尺寸的重新审视多余尺寸的重新审视事事例例33实践事项170（6D14）顶 板降低材料成本降低材料费4.4% 合计：53.3千元材料宽度：368mm 材料重量：0.389kg材料费用：3.034元材料宽度 352mm减少：16mm材料重 0.372kg减少：0.017kg材料费用 2.9元减少：0.132元下半年预计6月7月8月9月10月11月12月合计产量5500060000620

44、0060000580005500052000402000改善前材料kg21395233402411823340225622139520228156378改善后材料kg20460223202306422320215762046019344149544减少重量kg9351020105410209869358846834降低比例4.4%4.4%4.4%4.4%4.4%4.4%4.4%4.4%降低费用（元）729379568221.279567690.872936895.253305.2加工工程重新审视22L底板*5工程+脱脂（高峰）018元油涂布+加 1工程加工速度910sec 是LG大贤*2倍的加

45、工速度018元LG冲压厂家处无脱脂工程。也无油压冲床。 总之为了提高冲压效率,将技术全部放入了模具。 所以找一家强有力的模具商很重要。（韩企/台湾企）用三氯乙烯进行手工溶剂脱脂 作业23L门E第1工程315t油压冲床（强精）事事例例44可降低力工费:：0.36*300万=108万元可降低力工费:：0.36*300万=108万元回收材料的再利用，重新审视回收材料的再利用，重新审视材料消耗回收再投入的塑料验证样品门A/汇阳减少 = 0.15元/台22L 100万台/年*0.15= 15万元全体 300万台/年= 45万元减少 = 0.15元/台22L 100万台/年*0.15= 15万元全体 30

46、0万台/年= 45万元事事例例55报价条件实际差异今后的运用基础金额22LUSA向全部新料（约10）混入 249+24273（27g）调配废弃 的1/21394USA/014元22L香港向全部新料（约10）混入 27921g300g（30g）调配废弃 的1/21394USA/015元逆向竞标事例介绍对象部品： 采购方 ： 采购总额： 供应商 ：环保(ROHS应对）螺丝 制造工厂约 l,778 干元 6个月5 家 ( 现行供应商：2 家新供应商：3 家）背景从2005年3月起采购的螺丝改为环保（ROHS应对）螺丝现行供应商要求价格上涨， 价格交涉陷入僵局分别要求50种型号的螺丝做到环保螺丝， 仅

47、价格交涉方面就需要大量的时间实施战略事先确定能够应对环保要求的新供应商， 确保竞争环境告诉各供应商：通过本次网上竞标， 选出约3家最具竞争优势的供应商， 再从中选定剩下的50多种型号的螺丝供应商。 从而提高了各竞标供应商的积极性。背景単位： 百万元从2005年3月起采购的螺丝改为环保（ROHS应对）螺丝现行供应商要求价格上涨， 价格交涉陷入僵局分别要求50种型号的螺丝做到环保螺丝， 仅价格交涉方面就需要大量的时间实施战略事先确定能够应对环保要求的新供应商， 确保竞争环境告诉各供应商：通过本次网上竞标， 选出约3家最具竞争优势的供应商， 再从中选定剩下的50多种型号的螺丝供应商。 从而提高了各竞

48、标供应商的积极性。突施前突施後0.5削减率 27%削减棋1.8.3（批次） 3: XTWAFA4+12T 质量控制和保证定义： 通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高品质和降低成本的一 致性。提高质量能确保生产的连续性，减少质量损失 建立一个不会出错的品质保证系统方法：1）在设计阶段把好品质关从新产品设计初期，每一阶段严格审查 DR部门、新品审查室、建立长期问题重点攻关 强化对供应商的管理，（重点公司派出人员蹲点） 协助供应商改善质量（模具人员、设计分析） 建立完善的生产品质控制体系和设施2）强化纳入部品品质3）M-ALE的实施(Manufacturing Approvals Liaiso

49、n Engineer） 制品安全生产管理M-ALE客户技术法规、标准的遵守产品设计质量的保证部件、制造作业的保证产品针对法规、标准， 是否有所违反？ 是否符合？是否遵守公司的内部标准？ 是否针对过去的质量问题采取对应措施？在制造现场是否按照设计， 正确地使用部件？ 正确地实施作业？ 正确地进行检查？确保产品质量与安全的三个堡垒以及M-ALE的定位新产品投产前精细的设计企划新产品投产前精细的设计企划产品前期企划和设计优劣是奠定产品品质的基础，PHAMOS在此 投入了大量的人力和财力。（设立了开发中心，每年34千万的费 用）与国内设计公司合作，联合开发新产品时间上：3个月的市场调查、3个月的设计、

50、2个月试作，以确保产品完美与日本事业部一起作产品企划与日本事业部一起作产品企划建立自主开发的设计队伍建立自主开发的设计队伍具备保证品质的开发、检验的设施具备保证品质的开发、检验的设施15万次的门开关试验设备寿命试验台恒温实验室耐腐、酸试验台严格的部品品质检验只有优良的零部件，才能制造优良产品PHAMOS建立了严格的部品检验制度，不 合格的部件决不能进入生产现场。定期对供应商进行制造品质审查，对不合格 的供应商给予警告，直至取消供货资格。用光学投影检测仪检测用光学投影检测仪检测电器部品的测试电器部品的测试认真进行部品检验认真进行部品检验严格的部品品质检验生产过程中的品质控制生产过程中的品质控制优

51、良的产品是制造出来的，制造过程的品质控制由为重要。制造过程控制点的设置：自动称重仪，可显示产品中是否多或漏放附件漏波测试点之一2个漏波测试点1个配线、外观检查点1个绝缘、耐压检测点1个静音测试室 （BOX）1个在线抽样检验室 （BOX）1个欠品检查点1个自动称重仪每条生产线设置自动称重仪，可显示产品中是否多或漏放附件漏波测试点之一M-ALE： Manufacturing Approvals Liaison Engineer-现场制品安全管理M-ALE 活动活动要求：现场制品安全管理彻底可视化1.平时保障具有安全意识的生产2.作业者、管理者、经营者全员参与的安全确认M-ALE 活动内容概要制造现

52、场制品安全管理的6个项目，可视化！安全部品受入检查和保管变更管理安全工程的识别管理倾向管理的品质数据可视化工程检查、出荷检查制品安全工程巡视的实施供 应 商受入保管制造出 荷彻底执行了吗？ 工场工 场 不 出不 良 品市场（客户）可视化实现的M-ALE的作用和体制对产品安全作业进行监查， 确保全部出厂产品的绝对安全M-ALE（Manufacturing Approvals Liaison Engineer）监查计量仪器校准管理在各个阶层任命M-ALE， 构筑从上到下一贯制的产品安全 作业监查体制供应商材料保管接收检查制造工序包装出厂检查设 计协作公司海外工厂异常（工序停止）处理途径各个部门委员

53、会事务局制造 单位M-ALE品质 单位M-ALEM-ALEM-ALE全公司M-ALE公司本部全公司 M-ALE的作用推进构筑管区内公司的监查体制实施现场监查的方针教育事务局 M-ALEJ的作用公司安全作业总设计和推进成为生产革新总部的对外窗口各个部门 M-ALEJ的作用在各个部门的制造工序中 实施产品安全作业的明确化和监查基础 M-ALEJ的作用产品安全作业的贯彻落实实施本工厂的产品安全作业M-ALE的业务 内容对制造规格书、安全部件列表是否按照 安全标准正确制作进行确认平时在作业现场对产品安全工序、安全部件进行确认（内部监查）（在异常发生时，对出厂停止重新开始做出判断）Manufacturi

54、ng Approvals Liaison Engineer M-ALE的实施（产品安全管理）强化重要工位-PL工程、重要安全部品（安全工位）的作业管理，以及作业者意识。 彻底推进产品安全管理。严格的部品仓储管理部品先进先出管理未经检验部品管理进货日期 表示先出的表示滚轮货架确保 先进先出安全部品的管理安全部品采用 专用货架和红 色周转箱严格的部品仓储管理 COST BUSTER 活动推进定义： 通过强化内部管理于每一环节之中，来实现精细化的控制，达到降低成 本与提高效率的一致性。做法：1）节能减排 造福未来节约各类能耗、减少CO2的排放、 水、电、气、纸张等节省项目， 认为不可改变的高成本投入

55、项目的再思考 改善工作环境、提高工作氛围的项目大力提倡。 从身边事做起废品再利用 创造收益2）降低一切管理费用活动3）人人参与意识树立 在企业认为值得的情况下，给予积极参与者适当的精神乃至物质的奖励。节能减排活动推进2008年初 松下电器集团总裁 大坪 正雄 向全世界宣布，承诺到2010 年底松下集团全球企业保证做到减少 CO排放降低 30万吨。2008年初 松下电器集团总裁 大坪 正雄 向全世界宣布，承诺到2010 年底松下集团全球企业保证做到减少 CO 排放降低 30万吨。节能活动既能保护环境，又能减少支出降低成本；是利国利民，企业又 能得益的事项。行动方针：1、建立推进活动的组织体系2、

56、制定行动的计划3、分析公司内部能耗和排放的现状4、推进活动的具体措施的实施5、总结、审视行动成果6、下一步的改善计划节能活动既能保护环境，又能减少支出降低成本；是利国利民，企业又 能得益的事项。1、建立推进活动的组织体系2、制定行动的计划3、分析公司内部能耗和排放的现状4、推进活动的具体措施的实施5、总结、审视行动成果6、下一步的改善计划排放量的增减原因阶段图表单位：万吨818606年度 实绩07年度 实绩7411.A1高效率设备的导入 管理强化工艺改善.A1.A308年度 实绩.A6.A4.A2.A1.A9 9.A776产量增力等产量增力等产量减少等工艺改善高效率设备 的导入控制方法 的改善

57、.A3.A4管理强化工艺改善高效率设备的导入管理强化.A1.A1.A1其他.A1其他.A1其他.A109年度 计划产量增减等： 因为产量的增减、等削减措施以外的因素引起的公司实际能耗的分析其它用电，5 00%明用 电 ， 13%空压机用 电 ， 16%生产用电 ， 23%空调用 电 ，42 2%空调、冷却塔用 水， 23 0%绿 化 用 水 ， 2 0%洗 手 间 用 水 ，69 0%其 它 用 水 ， 6 0% 洗手间用水节约项目 空调、冷却塔节约项目 空调用电改善项目 生产用电改善项目用电情况用水情况节能减排项目确定蒸汽使用削减用 水 量 削 减. 生产废水处理达标后，再次利用于一般地面清

58、洁和厕所冲水。年平均节约自来水用量9621立方米，占公司总用水10%. 浴室管道改造，阀门使用节水型阀门控制，节约自来水和蒸汽消耗约30%.降低涂装前处理脱脂、磷化药液的工艺温度，减少蒸汽使用量。生产1台微波炉使用的 蒸汽耗量下降 3040%.中央空调控制和管理优化：冷冻水出口温度9提高到12 ， 开启时间缩短，减少蒸汽使用。节电. 照明改善：1.照明灯具更换为高 能率环保型节能灯。每支灯管每日可节电 0.32 kWh（己实施更换800支） 2.在所需亮度的条件下，取消多余或不使用的照明。3.照明控制优化，规定使用时间，开启/关闭责任人制度。.空调控制和管理优化。部分力装节电装置。.压缩空气系

59、统改善：空压机出口压力降低，管道优化；5台空压机联动高效率运行控制。.能源可视化管理：重点耗能设备/场所力装计测监控装置。对象CO2量投资金额Bef。reAfter【案例一】：组装车间使用高效节能灯具改造前：使用普通型双管荧光灯安装在生产线上改造前每年耗电：440套2支/套40W/支16h/天300天/年=168960Kwh/年改造后：.使用节能型荧光灯，单支灯管节电50%.安装在车间顶上.光照度与原来一致，数量减少40套改造后每年耗电：400套2支/套20W/支16h/天300天/年=76800Kwh/年松下本部2007年折算系数：1Kwh= 0.74kgCO2松下本部2007年折算系数：1

60、Kwh= 0.74kgCO2改造完成时间：2008年2月改善项目：照明灯具耗电 改造实施地点：组装生产线/车间400套2支/套55CNY/支44,000元项目单位实施前实施后耗电Kwh168,96076,800CO2ton125.0356.83劲果金额92160Kwh0.72CNY/Kwh66,355元CO2削减量68.2 t一CO2/年改善项目：照明灯具减少、控制方式和开启时间改善改造时间：2008年7月8月 改造实施地点：公司全部办公区、物流仓库/周转场Bef。reAfter【案例二】：办公区照明、物流仓库照明改善改造后：.降低照度，减少荧光灯管。办公区在每 组灯具力装独立小开关。.使用节能型荧光