“中集式”职业经理人制度

1、精选优质文档-倾情为你奉上“中集式”职业经理人制度 “建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”：十八届三中全会的这个提法被寄予厚望。2015年以来，广东、上海等地提出推进“选聘职业经理人试点”。长期以来，国企远未健全职业经理人制度，高管们普遍亦官亦商，而这无疑是企业发展的重大短板，说到底也不利于高管履职、成长。 一直以来国资背景、长期国资控股，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司很早就建立、健全了职业经理人制度，给力了企业健康持续发展。其中的相关做法特别是总裁麦伯良的思路，对于当今的国企、高管极具启发意义。 主动净身出户 起先中集并没有职业经理人制度，公司的职业经理人机制很大程度上是由麦伯良

2、开始形成的。 中集1980年成立，由央企招商局和外资丹麦宝隆洋行各持股50%，是央企背景。1982年，麦伯良从华南理工大学毕业，被分配到中集工作，历任技术员、生产技术部经理、副总经理，属于招商局的外派干部。 1987年，央企中远集团入股中集，形成招商局、中远集团、宝隆洋行分别持股45%、45%、10%，两家央企持股九成。由于公司在业务上对中远集团过度依赖，中远集团派出了高层管理人员。显然，直至这个阶段，中集并没建立职业经理人制度。 改变来临。1992年，中集董事会决定提拔麦伯良担任公司总经理（后改为总裁）。董事会做出决定，公司经营层应该是职业经理人；为保障经理人经营的独立性，股东方只选任总经理

3、，不再派出干部，经营班子由总经理提名，董事会聘任。这种情况下，麦伯良从招商局辞职，不再属于任何股东方，以保持独立身份。按照原国务院国资委改革局副局长、中国企业改革与发展研究会副会长周放生的说法，中集取得良好业绩的时候，作为总裁的麦伯良本来希望股东会、董事会能够鉴于自己的良好表现给予高薪，但是自己作为带行政编制的国企高管，任命之初就申请拿高薪好像各方面都说不过去，最后他就把与行政相关的待遇和身份等全部辞退了，相当于净身出户，后来中集董事会公开招聘，麦伯良作为市场应聘者之一，经历了一套市场招聘的程序之后，被重新聘请为总经理，而与之前行政序列的总经理不同之处在于，麦伯良已经完全是市场身份的总经理。意

4、即，麦伯良主动完成了从体制内高管到职业经理人的转身。其后，中集的经理层全部是职业经理人，这在国资背景的企业罕见。 靠业绩立身 主动转身为职业经理人的同时，麦伯良相当程度上把握住了自己的定位，靠业绩赢得了空间。 首先，定位清楚。麦伯良称，“我给自己的定位非常清晰：职业经理人。因此，我要为股东负责，为股东创造价值。” 同时，他清楚身为职业经理人的命门所在，即实施董事会的决策、干好：“董事会必须要通过经营者或者说通过我来实施董事会的决策，董事会不能干事，我可以干事。但是我又必须跟董事会去做，如果我违反董事会的决议，董事们肯定不高兴，一定会把我换掉。但是如果我干得好，他们都觉得挺满意，让董事会又省心又

5、不操经营的心，那我想他们就不会把我换了。” 相应的，靠业绩立身在市场化的公司治理中，职业经理人正是靠业绩立身。麦伯良称，“我在企业不能为所欲为，我是几朝元老了。如果我干的事情董事会都不满意，都有意见，他们就可以把我免掉。但是如果董事会里边只有一、两个成员对我个人有看法，他们想换掉我做不到。因为我做的事情都是对股东好，对企业好，实际的业绩也摆在这里，他没理由换掉我。”麦伯良实际的业绩摆在这里：公司现为世界领先的物流装备和能源装备供应商；发展迅猛，上市的1994年营收为13亿元、净利润0.9亿元，2013年营收同比增长6.52%至578亿元，净利润增长12.44%至21.8亿元。公司2014年前三

6、季度净利润预告：增长50%-100%。 中集董事长李建红很认可麦伯良，并称，中集持续增长的成功因素有三：第一个，得益于国家改革开放的政策，使中集获得了良好的市场机会和发展机遇；第二个是有一个具备较高的职业素质和敬业精神的优秀职业经理人，就是麦伯良；第三，中集有一个良好的企业经营机制和法人治理结构。中集基本上形成了一个“五化”的经营格局，即“资产证券化，资本国际化，股权多元化，人才社会化，分配市场化”。 治理土壤不俗 长期以来，国企缺乏职业经理人制度，重要的原因是缺乏市场化的公司治理土壤。在麦伯良看来，一个好的制度有两点很重要，第一点是能够使跟企业有关联的人都能够跟企业的目标一致起来，第二点是要

7、有利于企业家或说是职业经理人的健康成长中集的公司治理为职业经理人制度的健全提供了不俗的土壤。 首先是股权结构，长期以来国资为中集最重要股东的同时，没有一股独大，相较传统国企股权结构优越。1994年，中集IPO，前三大股东招商局、中远集团、宝隆洋行分别持股29.45%、29.45%、6.54%。2012年，中集实施B股转H股，其间民资弘毅投资进入，形成前三大股东招商局、中远集团、弘毅投资分别持股25.54%、22.75%、5.16%至今，两大央企共持股48.29%。中集2013年年报披露，公司无控股股东、实际控制人。中集的运作受益于这种股权结构，如曾任国务院国资委副主任的邵宁表示：“中集的股权结

8、构很有特点，没有一股独大的问题。在这样的股权结构里，任何一方，包括任何一个股东、包括企业的经营者，都处在一种被制衡的状态中，谁都不能为所欲为，所以公司运作比较规范。”2013年12月，中集公告定向增发预案，麦伯良等中集员工持股公司将参与，预计耗资19亿港元，如完成，将持股4.85%，成为重要股东，进一步优化股权结构。 在曾任中国上市公司协会会长的陈清泰看来，中集基本没有经历传统“国有国营”的过程，传统国有企业的弊端也较少。相较传统国企，中集的治理特别是董事会运作相当规范、市场化。公司成立之初即严格执行董事会领导下的总经理负责制。中集职业经理人制度的形成，得益于公司董事会“经营层应该是职业经理人

9、”的决定，这显然是一个市场化的理念。当前，中集董事会共8人：来自招商局、中远集团的股权董事各2人，招商局董事长李建红任非执行董事长、法定代表人；麦伯良为执行董事；独立董事3人，超过董事会的三分之一。这样的董事会构成符合股权结构特征，无一家股东在董事会占多数，制衡色彩明显。中集经理层仅总裁1人为董事，有利于决策层与执行层的分开、董事会对经理层的有效监督、遏制内部人控制风险。 高管薪酬机制方面，中集相当市场化。公司制定了董事会聘任人员年度业绩考核及奖励办法，麦伯良据此领薪。这些年来，麦伯良的年薪高低不等。如，2012年薪998万元、2013年薪869万元，高出央企体制内高管平均薪酬数倍。此外有股权

10、激励这种市场化的激励手段。2010年中集股票期权激励计划（分两批授予）获股东大会通过，187名高管和员工获得6000万股认购权，占总股本的2.25%。2013年，达到行权条件，麦伯良行权了。值得一提的是，央企中国恒天集团董事长张杰表示，好的制度设计一定要符合市场的逻辑，就是对社会贡献多的人应该多得，国企经理层完全可以实现市场化操作，达到标准年薪上亿元也可以。 国务院国资委原副主任邵宁曾评价，中集产权明晰，治理结构科学，严格按照公司法和市场规则运行，与大多数国有企业显著不同。正如宋志平所言，混合所有制企业，就不要再有国有控股的帽子。以往国企搞股份制，国资控股的公司还戴着国有控股的帽子，对其参照国有企业进行管理，并没有把市场机制真正引入企业，这有重大问题：虽然股份制了，企业还是半市场化，职业经理人制度无法真正建立健全。虽国资色彩显著，混合所有制、上市企业中集并没有“参照国企管理”，相当市场化，这无疑有利于“更好发挥企业家作用”。 迄今麦伯良已任职中集总裁23年，这在国资主导的公司中非常少见。国务院国资委原分配局局长、中国企业联合会常务副理事长于吉认为：麦伯良是成功的职业经理人，是职业经理人的楷模，在他的带领下，公司从一家濒临倒闭的小厂，发展成为一家世界著名的行业龙头企业。而在原上海市国资委副巡视员、上海市国有资本运营研究院研究员陈禹志看来：麦伯良这样主动转身做职业经理人，说