华东预算管理

1、预算管理报送单位： 华东电网有限公司专业名称： 资产经营 摘 要： 预算管理是现代企业管理的一种重要控制手段，为确保国家电网公司年度资产经营目标的完成，制订了科学、合理的预算管理制度和体系，建立了健全的预算管理组织机构，实行预算的闭环管理，不断完善预算管理流程。根据公司年初工作会议确定的经营目标，按照职能部门或单位的经营职责和流程管理的要求，进一步细化财务预算，将指标转化为部门的经营责任内容和要求，分归口管理指标和直接管理指标，将利润预算和资金预算全部分解到各责任部门或单位，作为年终经营考核的依据。为严格控制成本费用支出，在预算执行过程中强调：一是双重控制，即指标控制和执行控制。所有收支活动都

2、要有预算，且不能为了预算而预算，强调从实际出发，严格预算执行过程中的标准、流程和权限管理；二是严格预算调整流程。所有的预算调整都要按规定走流程；三是加强预算差异跟踪、影响分析和信息的及时反馈。为实现上述要求，公司借助信息化手段推行预算管理，目前实施了以预算管理、业务信息、会计核算三位一体的财务预算管理信息系统，确保细化预算管理能够有效实现。1 细化预算管理的目标1.1 企业战略对预算管理的要求国家电网公司提出了建设“一强三优”现代企业的战略部署，对本企业的预算管理工作提出了更高的要求。本企业作为国家电网公司全资子公司，必须认真贯彻落实国网公司资产经营责任制，分解落实各项指标，明确各部门职责和任

3、务，努力完成各项产生经营任务，确保公司资产经营目标的完成。因此，为适应国网公司战略要求，推行全面、全员、全过程预算管理，在企业内部建立科学、高效、有序的预算管理体系，进一步细化成本费用、收入预算，分解落实各项预算指标，对加强企业管理，规范运作、防范风险，提高企业经济效益有着重要意义。1.2 目标描述本企业细化预算管理的目标是：落实国网公司资产经营责任制，确保公司资产经营目标的完成；实现全面、全员、全过程预算管理；建立符合公司实际的预算项目管理体系；积累各项预算项目数据资料，为制定预算标准打基础；建立科学、合理、有效的预算考核和评价体系；借助先进的信息化手段和管理平台，全面提高预算管理水平，不断

4、提高预算管理工作效率。1.3 细化预算管理的范围企业的各项经营活动，即各项财务收支都纳入预算管理，明确预算目标，进行预算控制。时间跨度：中长期滚动预算、年度预算和月度资金预算业务范围：包括电网规化和建设、融资需求、电量销售和采购、电网资产运行维护和修理费、管理费用。1.4 预算管理的企业文化加强预算细化管理符合国家电网公司以内质外形建设为载体，提高安全、质量、效益等五方面素质，塑造认真负责的国企形象、严格高效的管理形象等五个形象的要求。作为国网系统五大区域电网公司之一，华东电网公司也提出“要紧紧围绕国网公司一强三优发展战略和三抓一创工作思路，牢固树立大局意识和责任意识，努力超越、追求卓越，大力

5、加强执行力建设，主动适应集约化管理，在国网公司全面推进一强三优中起表率作用”的工作思路。围绕这一思路，结合国网公司业绩考核的要求，从源头抓起，通过加强预算的细化管理，形成闭环管理流程，以保证公司经营目标优质、高效完成。1.5 指标体系围绕着国家电网公司下达的利润总额、净资产收益率、流动资产周转率、三项费用、资产负债率、上交投资收益、应收电热费等指标，编制公司财务预算，并根据公司各职能部门或单位的资产经营管理职责，细化和分解各自负责的预算指标，预算指标分为归口管理指标和直接管理指标。预算指标重点强化责任内容，即指标转化为各部门的工作要求和内容，并不是为了指标而指标。分解指标主要包括：损益预算指标

6、和资本性收支预算指标。损益预算指标包括购售电业务、电网经营业务和投资业务。资本性收支预算指标可分为当年资本性来源和当年资本性支出指标。购售电业务指标可分为统配电业务和过网电量业务，统配电业务统配电电量、统配电价和统配电购电成本。过网电量业务可分为过网结算收入和过网结算成本。电网经营业务指标可分为电网经营收入和电网经营成本。电网经营成本再按部门或单位进行细分。投资业务指标可分为子公司利润和资金收益。当年资本性支出指标可分为电网建设项目、股权投资、技改项目、小型基建、归还贷款本金。以上指标按公司各职能部门或单位的资产经营管理职责进一步细化，明确归口部门、责任部门、配合部门以及相应的指标值和责任内容

7、。1.6 指标的最佳值指标的最佳值与各职能部门或单位的资产经营管理职责相匹配。2 预算管理的工作流程2.1 完成预算工作的组织机构2.1.1总经理办公会议是预算管理的决策机构，负责确定年度预算编制的重大提前条件和年度生产经营目标，审查年度预算和年度预算调整，听取预算执行情况，提出预算管理发展方向和改进要求。2.1.2公司预算管理办公室是公司组织实施预算管理的专门机构，由总会计师和有关部室的主要负责人组成，预算管理办公室主任由总会计师担任。预算办公室是预算管理的职能部门，根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则，组织预算编制工作，向总经理办公会提交年度财务预算；根据总经理办公会批准的预算，

8、组织各预算职能部门执行；负责预算细化和责任分解；负责日常事务的协调、跟踪和监督执行；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时修正和调整，为公司决策层提供有效信息。预算的日常管理工作由财务部负责。2.1.2.1公司预算管理办公室实行工作会议制度。会议由预算管理办公室主任主持，预算管理办公室成员参加，参加会议的成员不得少于预算管理办公室成员的三分之二。2.1.2.2公司预算管理办公室会议制度分为定期会议和临时会议。每年召开两次定期会议。一季度召开第一次会议，审查本年度预算草案；三季度召开第二次会议，审议上半年预算实际执行情况及全年预测完成情况，研究、解决预算执行中的有关问题。平时如遇重大事项或根据预算

9、项目调整的实际需要，可由预算管理办公室主任决定召开临时会议或采取预算管理办公室成员会签的形式，会签意见需由预算管理办公室三分之二以上成员签字同意，方能生效。2.1.3预算的归口部门负责对其归口管理的预算内容进行初审、汇编、分析和监督执行。2.1.3.1总经理工作部：负责公司日常营运中各项管理费用支出预算。2.1.3.2战略法务部：负责各类会费及法律诉讼费用的预算，所属考核单位经营承包预算的汇总和初核。2.1.3.3计划发展部：负责年度电量平衡计划，电源点、电网和小型基建投资计划，项目前期费用预算。2.1.3.4人力资源部：负责职工工资、福利、劳保、企业年金、公积金、各类保险、教育培训及劳务性支

10、出等方面预算。2.1.3.5财务部：负责购售电、税务、资金和财产保险等预算，所属考核单位折旧和其他管理费用的初审。2.1.3.6生产部：负责更新改造项目、大修项目和修缮费，材料费，备品备件采购及其维护支出预算。2.1.3.7科技信息部：负责公司科研项目、信息系统开发和维护等费用预算。调度交易中心：负责月度电量计划安排。2.1.3.8工程建设部：负责基建项目年度和月度工程用款预算。422.2 预算管理流程图考核调整执行审批编制国电总经理办公会议预算管理办公室财务部责任中心责任中心指标通知总预算草案专业预算归口预算初审修正定稿审批上报跟踪、监督承包协议执行承包协议执行调整申请调整申请初审审批调整执

11、行结果报告审阅审批资产经营考核小组考核意见审批重点项目后评估2.3 预算流程过程控制方法说明(如何从一个节点流向另一个节点)2.3.1建立预算预算编制、下达、分解等管理制度和流程，并通过信息化实现，确保预算管理各项工作有效开展。2.3.2强调预算闭环管理。2.3.2.1年度预算：建立编制、审批、实施、调整、考核流程，明确各环节的责任部门和管理权限。2.3.2.2月度现金流量预算：建立责任中心月度现金预算建议、财务部现金调度、拨款以及预算执行流程。2.3.3年度预算草案、预算调整方案及其他重大事项，经公司预算管理办公室会议审查后，上报公司总经理办公会议审议通过后执行。2.3.4经审查后的预算内容

12、形成反馈制度。对公司总经理办公会议审议的预算内容，将审议结果反馈给预算管理办公室成员及有关部室；对其他的预算调整事项，将审查意见直接反馈给有关部室。2.3.5根据公司考核要求确定各责任中心的考核指标，财务部编制各责任中心执行结果报告，公司资产经营考核小组形成考核意见，报预算管理办公室审阅，由总经理办公会对考核结果进行认定，并根据考核结果进行适当奖罚。2.4 关键节点说明（包括内容、要求、分节点说明等）2.4.1各职能部门或单位是预算管理的责任中心，负责部门或单位预算的编制和执行，内容包括专项预算包括电量和销售预算、融资预算、对外投资预算、基建工程预算、更新改造支出预算和费用预算等。责任中心提供

13、预算管理所需的各种实绩，为预算归口管理部门和预算管理办公室进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。2.4.2预算归口管理部门对归口管理的专门预算进行编制、审核、分析和考核。2.4.3财务部编制总预算草案内容包括：损益预算、资本性收支预算和资产负债预算等。 2.5 岗位设置及说明岗位设置及说明的具体要求（见本公司岗位说明书）。2.6 岗位人员能力说明（见本公司岗位说明书）岗位人员能力说明的具体要求（见本公司岗位说明书）。2.7 节点工作的做法描述（包括工作方法、工作工具等）2.7.1建立预算项目体系。按照全面预算管理的要求，所有业务活动都纳入预算管理，根据企业内部管理需要和分工负责的情况，财务部细化

14、预算将企业的资产、负债、权益、收入、成本、利润等划分为若干权责清晰的预算项目，建立分层次预算项目体系，预算项目体系由预算管理办公室审核确认。2.7.2分解预算指标。财务部根据公司各职能部门和单位的资产经营职责，细化和分解预算指标，预算指标分为归口管理指标和直接管理指标。预算指标重点强化责任内容，即指标转化为各部门的工作要求和内容，并不是为了指标而指标。2.7.3确定预算指标值。预算编制遵守自下而上的预算草案的编制过程，预算目标由上而下下达，要求各责任单位认真执行，同时建立各预算项目指标值信息库，确定各责任中心科学、合理的预算指标标准。2.7.4预算执行控制。预算执行过程中双重控制：指标控制和执

15、行控制。2.7.4.1指标控制：企业所有财务收支活动都必须纳入月度资金预算，月度资金预算在年度经营预算条件编制，不得突破年度预算。2.7.4.2执行控制：所有收支在实际执行中还需按规定流程、标准和权限进行。2.7.5严格预算调整流程。预算需要调整或追加，应由预算责任中心填写预算调整申请表，由预算归口管理部门和预算办公室提出审核意见，遵循如下流程：2.7.5.1大流程：遇特殊情况预算需进行调整，由责任部门提出申请，经公司预算办公会议讨论通过后，提交总经理办公会议审议通过方可执行。2.7.5.2小流程：为了提高预算管理的效率，对公司总经理办公会议授权的和一些金额较小的预算调整项目，在预留额度内，可

16、通过“小流程”进行调整，即由预算办公室成员及公司分管领导签报同意后予以调整，不再提交总经理办公会议审议。2.7.6加强预算执行过程监控。2.7.6.1利用预算信息化规范预算执行流程。2.7.6.2强调细化预算与责任内容的匹配。2.7.6.3进行预算差异的跟踪、影响分析和信息反馈。2.7.7预算差异分析。公司注重预算差异分析，各责任部门对预算执行情况的差异要进行详细的分析，找出与预算目标的差距及原因，提高预算管理的效果。2.8 记录形式公司预算管理办公室会议形成会议纪要，并以预算管理办公室专题报告的形式上报公司总经理办公会议审议。3 绩效评价3.1 绩效评价的组织机构成立了公司资产经营考核小组，

17、组长由公司战略法务部分管处长担任，组员由其他部门指定专人担任。3.2 绩效评价的指标体系依据预算指标建立绩效评价考核体系。公司目前已初步形成了以直属单位和公司本部部门为对象、以经营责任为纽带，以价值创造为依据，考核指标相互联系、相互制约的内部经营责任指标考核体系。3.3 绩效评价的流程及说明3.3.1为加强经营责任的考核和管理，每年初由公司法定代表人与各职能部门主要负责人、单位法定代表人签定经营责任书，以承包协议的形式确定相应的考核指标及责任，将经营责任指标考核结果与被考核单位或部门年度奖金工资挂钩。3.3.2绩效评价主要包括对部门或单位技改、科技、投资、经营项目的实施进度、费用完成、项目效益

18、评估及对基层项目归口管理的工作实绩等内容，由公司资产经营考核小组进行综合考核。3.3.3对部门或单位考核指标采用综合评分制，考核标准分电力成本为100分并按具体项目完成情况给予加分或扣分。3.3.4公司资产经营考核评审小组负责考核评审，并指定战略部门、财务部门负责经营责任考核工作的日常事务。经营责任考核结果由公司总经理办公会议裁定。3.4 绩效数据的采集 绩效数据的采集主要是依据财务部提供的预算执行报告和对重点项目的后评估，为了体现独立性和公正性，项目后评估由资产经营考核小组组织进行。3.5 绩效的评价方法3.5.1预算管理评价和考核注重实效和创新，重点在考评上下功夫。由公司预算指标考核小组制

19、订详细的考核评分标准，收集各部门和单位的预算指标执行情况的有关资料，并对执行情况的合理性和有效性进行评价，确保考核结果的客观性。3.5.2评价方式是预算指标考核的重要组成部分，不同指标为实现总目标体现着不同的责任和风险，必须通过合理的评价方式分别其权重。为此我们对分解到各部门的经营指标，根据其实现风险大小、对公司整体效益影响程度分别确定不同的分值系数。属于本部门内部指标分值系数定为1，跨部门及全公司性经营指标分值系数定为1-1.4。工作的难度、贡献与评价的分值系数成正比，防止了鞭打快牛；考核以指标为单位，对各部门相对来说比较公平。3.5.3对重点项目推行后评估，在考核中除了注重项目预算指标完成

20、情况，还注重项目实际产生的企业经济效益。3.6 绩效评价结果的应用绩效评价考核结果与被考核单位或部门年度工资奖金挂钩。4 持续改进4.1 对公司战略的改进方法 预算管理是公司战略在财务上的描述，在此基础上公司可以更好地掌握企业战略的协调，更准确地反映其障碍和机会，从而实现更好的业绩，确保公司“一强三优”的目标实现。4.2 对预算管理目标的改进方法4.2.1逐步建立符合企业实际的预算模型，使预算管理从传统的经验管理转变为科学管理，从静态管理转变为动态管理。4.2.2预算管理能够更有效地实现公司资源的优化配置，实现公司的价值最大化。4.3 对预算指标体系的改进方法分解配置经营责任目标并形成公司内部

21、指标体系是一项复杂的系统工程，希望通过预算指标体系的协调、平衡，加强经营过程中纵向和横向的配合和约束，减小部门间、单位和归口管理部门间可能出现的矛盾，实现人、财、物等企业各项资源要素的最佳配置。预算指标体系修订中，注重生产运行和经营绩效的密切联系，使之能较全面的体现各单位、各部门的责任与贡献。4.4 对标杆数据的修订预算指标体系应有一定的层次性和相关性，找出关键指标并合理设定指标值，才能起到目标的指导作用。推进经营责任与预算指标的结合，作为建立预算标准的依据。为了使预算指标体系能更科学精炼地体现公司内部各项工作的价值联系，我们必须分析部门或单位价值树构成及其在区域电网价值链中的地位，从而找出关键指标并积累经验，以提高考核的针对性和效率。4.5 对工作流程的改进方法4.5.1逐步形成一项高度互动的自下而上和自上而下的预算流程，包括以往业绩、管理层对未来发展的理解、资本市场期望和行业趋势。4.5.2按12个月滚动预测制定的预算，以市场/行业最新动态和当前数据为依据。4.5.3主动寻找减少预算数据并实现标准化，以降低难度和简化部门预算编制流程。4.5.4具备公司系统通用的预算编制和规划应用系统，能从交易系统（SAP等）中采集数据，并通过通讯网络与各单位相相连，从而方便多部门整合工作。