《质量奖标准培训》PPT课件

1、全国质量管理奖评审标准培训全国质量管理奖评审标准培训v GB/T19580 GB/T19580和和GB/Z19579GB/Z19579：一对联合使用的标准：一对联合使用的标准v 卓越绩效评价准则框架和分值分配卓越绩效评价准则框架和分值分配v 标准内容讲解标准内容讲解v 标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解v ABB: ABB:价值的创造者价值的创造者卓越绩效评价准则内容讲解卓越绩效评价准则内容讲解1 1 范围范围2 2 规范性引用文件规范性引用文件3 3 术语和定义术语和定义 4.1 4.1 领导领导4.2 4.2 战略战略4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.4 4.4 资

2、源资源4.5 4.5 过程管理过程管理4.6 4.6 测量、分析和改进测量、分析和改进4.7 4.7 经营结果经营结果卓越绩效模式卓越绩效模式的理解要点的理解要点GB/T19580GB/T19580和和GB/Z19579GB/Z19579：一对联合使用的标准：一对联合使用的标准GB/Z19579GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩效的评价要求效的评价要求v 用于组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细说内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供明，为组织追求卓越

3、绩效提供了实施指南了实施指南用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。外部对组织的评审。GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则框架和分值分配卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2 战略战略 80 分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分 4.5 过程管理过程管理 110110 分分 4.7 经营结果经营结果 400400 分分 4.4 资源资源 120120 分分 4.1 领导领导 100100 分分 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 100 100

4、 分分 GB/T19580GB/T19580的范围、引用文件和定义的范围、引用文件和定义1 1 范围范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。2 2 规范性引用文件规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订日期的引用文件，

5、其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。本适用于本标准。GB/T19000-2000 GB/T19000-2000 质量管理体系质量管理体系 基础和术语基础和术语(idtISO9000:2000)(idtISO9000:2000)GB/T19004-2000GB/T19004-2000质量管理体系质量管理体系 业绩改进指南业绩改进指南(i

6、dtISO9004:2000)(idtISO9004:2000)3 3 术语和定义术语和定义本标准采用本标准采用GB/T19000GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。中的术语和定义以及以下术语和定义。3.13.1卓越绩效卓越绩效 performance excellence performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。造价值，并使组织持续获得成功

7、。3.2 3.2 治理治理 governance governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。露等活动。3.3 3.3 标杆标杆 benchmarks benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。或外部最佳的运作实践和绩效。GB/T19580GB/T19580的范围、引用文件和定义的范围、引用文件和定

8、义3.4 3.4 价值创造过程价值创造过程 value creation processes value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。关方带来实际的经营结果。3.5 3.5 支持过程支持过程 support processes suppor

9、t processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。GB/T19580GB/T19580的范围

10、、引用文件和定义的范围、引用文件和定义4.1 4.1 领导领导4.1.1 组织的领导（组织的领导（60分）分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。织绩效。4.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通效目标；与员工和关键供应商双向沟通a)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组

11、织的相关方组织的相关方高层领导的重要职能：领航与引导 如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导领航和引导”，“领航领航”和和“引导引导”是领导者所必须具备的最是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。基本的职能定位和作用。 “ “领航领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和目标，并通过战略策划和

12、决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。 “ “引导引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。反应、学习和守法诚信等要点。使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心组织的方向和组织文化的核心使命使命指组织的

13、角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景愿景指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的

14、文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。，帮助组织完成其使命，达成其愿景。4.1 4.1 领导领导典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观核心价值观核心价值观质量质量质量是我们的事业，是我们的追求；质量是我们的事业，是我们的追求；我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。诚信诚信诚实守信是我们待人处世的信条；诚实守信是我们待人处世的信条

15、；我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。人本人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上；人本人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上；招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才；招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才；为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现实现;关心员工，使员工待遇与协会同步发展。关心员工，使员工待遇与协会同步发展。使命使命我们是中国质量事业的推进者我们是中国

16、质量事业的推进者先进质量理念、理论、方法和技术的传先进质量理念、理论、方法和技术的传播者播者全国质协系统和各种质量推进活动的组全国质协系统和各种质量推进活动的组织者织者提升组织竞争力和个人能力的服务的提提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者供者愿景愿景成为中国质量领域成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者最有价值服务的提供者使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需求，促进中国中压开关行业进步和社会发展求，促进中国中压开关行业进步和社会发展愿景：成为世界最大的

17、中压开关公司愿景：成为世界最大的中压开关公司核心价值观核心价值观 ： 为我们的客户创造价值：客户成功为我们的客户创造价值：客户成功 质量优异质量优异 创新创新 为我们的员工创造价值：员工发展为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理领导力和人员管理 为我们的股东创造价值：提高股东的价值为我们的股东创造价值：提高股东的价值 为社会创造价值：可持续发展为社会创造价值：可持续发展 为创造价值而共同努力：集团统一为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神实干精神 沟通沟通 商业商业道德道德典型案例：厦门典型案例：厦门ABB开关有限公司使命、愿景和核心价值观开关有限公司使命、愿景和核心价值观4.1.

18、1.2组织的治理（组织的治理（Governance)管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价组织绩效的评价评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。所评价的关键绩效指标及近期评审结果。所评价的关键绩效指标及近期评审结果。确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。评价、改进高层领导及领导体系的有效性。评价、改进高层领导及领导体系的有效性。经济合作与发展组织经济合作与发展组织“OECD公司治理

19、原则公司治理原则”：应保护股东权利；应保护股东权利；应平等对待所有股东应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。和股东负责。 4.1 4.1 领导领导序号序号指标

20、类别指标类别指标名称指标名称单位单位1 1销售收入销售收入万元2 2利润总额利润总额万元3 3税收总额税收总额万元4 4顾客满意度顾客满意度%5 5市场占有率市场占有率%6 6高端市场占有率高端市场占有率%7 7品牌价值品牌价值万元8 8铝型材产量铝型材产量吨9 9综合成品率综合成品率%1010准时交付率准时交付率%1111库存水平库存水平%1212教育培训投入教育培训投入万元1414员工收入增长率员工收入增长率%1515税收总额税收总额万元1616出口创汇出口创汇万美元内部过程内部过程绩效绩效学习与成学习与成长绩效长绩效社会绩效社会绩效财务绩效财务绩效顾客与市顾客与市场绩效场绩效某公司关键绩

21、效指标测量系统360360度评价度评价 在对高层领导的绩效评价中，可以使用在对高层领导的绩效评价中，可以使用360360度度绩效评价方法。传统的员工绩效评价都是由直接主绩效评价方法。传统的员工绩效评价都是由直接主管进行的自上而下的评价，而管进行的自上而下的评价，而360360度评价除此之外，度评价除此之外，还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择顾客进行的自右而左的评价，一般选择5 51010位与位与被评价人直接接触的评价人进

22、行，这种评价更加全被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多和更多真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多和更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。4.1.2.1公共责任公共责任确定产品、服务和运营的社会影响确定产品、服务和运营的社会影响（风险）（风险）；应对风险，达到和超越法律法规要求的关键应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的产品、预见和应对公众对组织当前

23、和未来的产品、服务和运营之隐忧服务和运营之隐忧4.1.2 社会责任（社会责任（40分）分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。法。4.1 4.1 领导领导4.1 4.1 领导领导 公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。1针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。

24、这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。2针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用GB/T28001标准等方法。3针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如CCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。4.1.2.2道德行为道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程

25、、测量方法和组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标指标4.1.2.3公益支持公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与极参与高层领导及员工的贡献高层领导及员工的贡献4.1 4.1 领导领导某铝业公司某铝业公司2004年公益支持重点领域年公益支持重点领域序序号号重点支重点支持的公持的公益领域益领域公益支公益支持项目持项目选择的理由选择的理由负责部负责部门门20042004年年经费经费预算预算1教育教育某冶金某冶金学院奖学院奖学金学金符合公司为所有相关方创造平符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业衡价值的使命和做卓越的

26、企业公民的价值观，有利于提升公公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。的员工和潜在的顾客。人力资人力资源部源部3636万万元元2环保环保无偿赞助无偿赞助某高校节某高校节能设备技能设备技术研究术研究符合公司有关环保的价值符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低观和以节能带动成本降低的战略方向的战略方向技术部技术部2020万万元元3慈善慈善发动员工发动员工义务献血义务献血人均人均1 1次次符合公司为所有相关方创符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓造平衡价值的使命和做卓越的企业公

27、民的价值观越的企业公民的价值观总经理办总经理办公室公室4行业行业发展发展资助某行资助某行业杂志的业杂志的对比数据对比数据收集与分收集与分析析符合公司促进行业发展的符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习的竞争对比和标杆学习质量部质量部1212万万元元4.2.1.1战略制定过程战略制定过程主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间关键因素、数据和信息：关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化影响产品、

28、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险险国内外经济形势的变化国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素4.2.1 战略制定（战略制定（40分）分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包

29、括如何提高组织的竞组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业与，必要时，可委托专业公司协助制定；公司协助制定；长、短期计划时间区间应长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规当根据行业及产品特点规定；定；组织要考虑到潜在的市场、组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中争力等的变化，在战略中准备相应的预案；准备相应

30、的预案；组织的战略应当与组织的组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。长短期发展方向相一致。4.2 4.2 战略战略4.2 4.2 战略战略企业总体战略主要类型企业总体战略主要类型一体化发展战略：一体化发展战略： 以产业链延伸发展，如宝钢以产业链延伸发展，如宝钢多元化发展战略：多元化发展战略： 跨产业发展，如海尔跨产业发展，如海尔 联盟战略：通过企业联盟结成战略合作伙伴关系，如联盟战略：通过企业联盟结成战略合作伙伴关系，如TCLTCL成本领先战略：通过提高效率、控制成本，如邯钢成本领先战略：通过提高效率、控制成本，如邯钢差异化战略：有别于竞争对手，如差异化战略：有别于竞争对手，如ABBAB

31、B集中化战略：集中在某一特定的市场或顾客群，如劳斯莱斯集中化战略：集中在某一特定的市场或顾客群，如劳斯莱斯 4.2 4.2 战略战略 确定成功关键因素的方法种类较多，所分析的要点各有确定成功关键因素的方法种类较多，所分析的要点各有侧重，组织要根据具体情况采用一种或多种分析方法。侧重，组织要根据具体情况采用一种或多种分析方法。 SWOT SWOT分析：分析： SWOT SWOT是优势（是优势（strengthsstrengths）、劣势）、劣势（weaknessweakness）、机会（）、机会（opportunitiesopportunities）、威胁（）、威胁（threatsthreats

32、）的缩写，其中优势、劣势分析主要着眼于企业自身的实力及的缩写，其中优势、劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重于外部环境其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重于外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。的变化及其对企业可能产生的影响。 KSF KSF分析：关键成功因素（分析：关键成功因素（Key Successful FactorsKey Successful Factors）是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者其是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者其它变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。它变量等关键因素，它决定企业在竞

33、争中的优势。 CBI CBI分析：分析：(Critical Business Issue) (Critical Business Issue) 是指影响企业是指影响企业发展的主要障碍，也指企业存在的重大经营问题。发展的主要障碍，也指企业存在的重大经营问题。SWOTSWOT分析结果分析结果S S（优势优势）W（劣势）劣势）l 设备先进设备先进l l 产品技术含量高、档次高产品技术含量高、档次高l l 有集团产品战略优势的支持有集团产品战略优势的支持l l 规模较大实力、成本优势明显规模较大实力、成本优势明显l l 国内营销网络健全国内营销网络健全l l 品牌知名度高品牌知名度高l 产品生命周期短

34、产品生命周期短l l 海外市场营销能力较弱海外市场营销能力较弱l l 本地供应商及设备不足本地供应商及设备不足l l 分包方管理水平较差分包方管理水平较差l l 专家级技术人才不足专家级技术人才不足O O（机会）机会）T T（挑战）挑战）l 中国经济持续增长中国经济持续增长l l 丰富的人力资源丰富的人力资源l l 强大的中国产品市场强大的中国产品市场l l 快速发展的本土化供应快速发展的本土化供应l l 行业产品发展速度快行业产品发展速度快l 新的国外竞争者抢占市场新的国外竞争者抢占市场l l 原材料资源紧缺原材料资源紧缺l l 国家取消出口税收政策国家取消出口税收政策l l 与本地文化不太

35、融合与本地文化不太融合l l 竞争对手不断提高产品质量竞争对手不断提高产品质量4.2.1.1战略制定过程战略制定过程关键的战略目标和对关键的战略目标和对应的时间表，战略应的时间表，战略目标如何均衡考虑目标如何均衡考虑长、短期的挑战和长、短期的挑战和机遇，以及所有相机遇，以及所有相关方的需要关方的需要如何进行战略调整如何进行战略调整4.2 4.2 战略战略某企业战略目标时间表某企业战略目标时间表时时间间年度年度新增项目新增项目总产量总产量 （万吨）（万吨）销售收销售收入（亿）入（亿）利利 润润 （亿）（亿）市场占市场占有率有率新增项目新增项目设计产能设计产能目前目前2003年年120130130

36、73.873.87.67.637%37%短期短期20042005年年A6015089.289.211.311.338%38%中期中期2006年年3月月B60380380224.5224.5373750%50%20102010年年C130B B6060D3030长期长期20202020C120120500500298.4298.454.154.150%50%B B120120D60604.2.2.1战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署制定和展开战略规划，以实现战略目标；制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客

37、和市场、划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化运营方面的关键变化配置资源确保战略规划的实施，并保持所配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果取得的关键结果制定关键绩效测量方法和目标，监测战略制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方战略部署领域和相关方4.2.2 战略部署（战略部署（40分）分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。4.2 4.2 战略战略在制定

38、人力资源规划时，可考在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。改进教育、培训和员工发展。人力资源战略规划表人力资源战略规划表项目项目短期短期2004-20052004-2005中期至中期至20082008长期至长期至20102010全厂总人数全厂总人数45704570人人63606360人人89508950人人大专（含）以上学历人数大专（含）以

39、上学历人数17321732人人25562556人人38123812人人大专以上学历占总人数百分大专以上学历占总人数百分比比37.9%37.9%40.2%40.2%42.6%42.6%招聘引进高级管理技招聘引进高级管理技术人才术人才3 3名：名：管理管理1 1名、技术名、技术2 2名名5 5名：管理名：管理1 1名名营销营销3 3名、技术名、技术1 1名名4 4名名营销营销2 2名、技术名、技术2 2名名培训场次培训场次250250场场410410场场720720场场课时课时50505050小时小时83008300小时小时1440014400小时小时人次人次96009600人次人次1400014

40、000人次人次2200022000人次人次员工满意度员工满意度85%85%88%88%94%94%人均产量人均产量550550吨吨/ /人人600600吨吨/ /人人760760吨吨/ /人人人均劳动生产率人均劳动生产率120120万元万元180180万元万元200200万元万元某企业人力资源战略规划表某企业人力资源战略规划表某企业新产品战略规划表某企业新产品战略规划表战略战略短期短期2004200420052005中期中期2006200620102010长期长期2011201120202020新品开发新品开发特级轮转铜版特级轮转铜版纸纸顶级铜版纸顶级铜版纸高级亚光铜高级亚光铜高涂布量高克重特

41、高涂布量高克重特级铜级铜数字印刷用纸数字印刷用纸高光泽低涂布量涂高光泽低涂布量涂布纸布纸低气味环保单面低气味环保单面铜版纸铜版纸高级涂布牛皮纸高级涂布牛皮纸高光泽轻量涂布纸高光泽轻量涂布纸漂白牛皮纸漂白牛皮纸品质提升品质提升提升纸张平整提升纸张平整度及表面强度度及表面强度达到标杆水平达到标杆水平重点提升印后光泽、重点提升印后光泽、耐温性等及超越标耐温性等及超越标杆，各项综合物性杆，各项综合物性达到世界标杆水平达到世界标杆水平各项质量指标均各项质量指标均领先世界水平领先世界水平产品开发产品开发周期周期2020周周1515周周1010周周4.2.2.2绩效预测绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，

42、进行长、根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。织的目标和以往的绩效相比较。4.2 4.2 战略战略某公司主要绩效指标、长短期预测及趋势某公司主要绩效指标、长短期预测及趋势绩效类绩效类别别绩效指标绩效指标以往绩效以往绩效绩效预测绩效预测2002200220032003200420042005200520102010以 顾 客以 顾 客为中心为中心顾客满意度指数顾客满意度指数737376.576.576.876.877777878顾客抱怨次数顾客抱

43、怨次数4 43 32 22 22 2产 品 和产 品 和服务服务产品质量偏差产品质量偏差 mmHmmH2 2O O7.807.807.567.566.876.876.876.876.506.50标准偏差标准偏差 10 10-3-3PasPas3.993.993.893.893.773.773.773.773.503.50.某公司绩效预测与主要竞争对手、标杆的绩效指标对比某公司绩效预测与主要竞争对手、标杆的绩效指标对比指指 标标单位单位对手、标杆绩对手、标杆绩效效公司绩效公司绩效公司绩效预测公司绩效预测对手对手标杆标杆20042004年年20062006年年20082008年年产品合格率产品合格

44、率% %99.8099.8099.9899.9899.9699.9699.9699.9699.9999.99产品标准偏差产品标准偏差MmMm8.018.016.806.806.876.876.806.806.606.60市场占有率市场占有率% %14142020202030304040全员实物劳动全员实物劳动生产率生产率吨吨/ /人人250250250250112112150150230230产品销售量产品销售量吨吨15000150001500015000315031504500450064006400顾客群和细分市场现有的、对手顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的的、潜在的了解关键顾客的需

45、求和期望及其对购了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方使了解的方法适合战略规划及发展方向向4.3.1 顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（40分）分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。和服务不断符合需要，并开

46、发新产品和开拓新市场。目标顾客群：直接、间接目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保顾客满意和忠诚数据、顾客保留留/ /赢得赢得/ /流失分析和顾客投诉流失分析和顾客投诉等。等。4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场一元的质量当然的质量有魅力的质量4.3.2.1顾客关系的建立顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超越其建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和确定顾客对接触方

47、式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的解决顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用，收集、整合和分析投诉信息用于改进于改进方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向4.3.2 顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（50分）分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提

48、高顾客满意度。提高顾客满意度。4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 例如，直接拜访、定货会、电子商务、例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等电话、传真等 如：与关键顾客建立战略伙伴关系，如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调进行改进的部门和过程间的沟通

49、、协调等等客户满意客户满意客客 户户 不不 满满机机 会会改改 进进5%-正式投诉正式投诉60%-客户不表达，放在心上客户不表达，放在心上35%-在不同场合表示不满意在不同场合表示不满意顾客投诉的顾客投诉的“水水下冰山下冰山”模型模型4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.2.2顾客满意的测量顾客满意的测量测量顾客满意，测量方法因不同顾客群测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进而异；获得可用的信息，用于改进活动活动产品、服务质量跟踪，及时获得可用的产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息反馈信息获取和使用可与竞争对手、同行业标杆获取和使用可与竞争对手、同行业标杆

50、相比较的顾客满意信息相比较的顾客满意信息方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向 例如产品开箱合格率和故障例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等率、顾客投诉量的异常变化等4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 定期评价测量顾客满意的方定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进有效性进行分析和改进 顾客对产品顾客对产品/服服务满足其要求程务满足其要求程度的感受度的感受购买决定购买决定顾客忠诚 Customer Loyalty Customer Loyalty 顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，顾客在对某一产

51、品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。务的表现。 忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。倾销价。顾客忠诚度的顾客忠诚度的“纯度纯度”表现的忠诚表现的忠诚“1“14”4”垄断性忠诚装固定电话、航空油料垄断性忠诚装固定电话、航空油料习惯性忠诚没时间，随便买习惯性忠诚没时间，随便买刺激性忠诚刺激性忠诚VIPVIP卡卡更换成本高的忠诚财务

52、软件、没有爱情的婚姻更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻信赖性忠诚信赖性忠诚FansFans效忠、奉献、真爱效忠、奉献、真爱满意度价值链满意度价值链员工满意度员工满意度顾客满意度顾客满意度顾客忠诚度顾客忠诚度利润利润顾客保留或重复购买率顾客保留或重复购买率顾客保留推荐顾客保留推荐钱包份额钱包份额顾客未来的购买和推荐意愿顾客未来的购买和推荐意愿眼里只眼里只有你？有你？忠诚度测忠诚度测评方法评方法顾客关系管理系统（顾客关系管理系统（CRM）界定不同顾客群的需求、期望和偏好界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务设计、推出产品和服务交付产品和服务，并跟踪其绩效交付产品和服务，并跟踪其

53、绩效顾客投诉处理顾客投诉处理顾客满意度顾客满意度/忠诚度测评忠诚度测评关键关键顾客顾客管理管理（KAMKAM）4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.4.1.1工作系统工作系统工作的组织和管理工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化善和发展组织文化听取和采纳员工、顾客的意见和建议听取和采纳员工、顾客的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享享b)员工绩效管理员工绩效管理绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖绩效评价、考核及反馈

54、，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效励，促进组织获得更高绩效4.4.1 人力资源（人力资源（40分）分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。采用扁平化的组织结构，以采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如采用矩阵制的组织结构，

55、如建立六西格玛小组、项目管理建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。门壁垒。4.4 4.4 资源资源组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离生产计划的分离组织文化的集杂成醇组织文化的集杂成醇传统的组织结构类型及其优缺点传统的组织结构类型及其优缺点 类型类型简单结构简单结构职能型结构职能型结构事业部型结构事业部型结构定义定义低度部门化、宽低度部门化、宽管理跨度、集权管理跨度、集权于个人且正规化于个人且正规化程度低，常见于程度低，常见于创业期的小企业创业期的小企业

56、将相似或相关职业将相似或相关职业的员工组合在一起，的员工组合在一起，形成职能部门形成职能部门由相对独立、拥有较由相对独立、拥有较大自主权的事业部组大自主权的事业部组成，公司总部负责监成，公司总部负责监管、协调、控制和支管、协调、控制和支持服务持服务优点优点快速、灵活、维快速、灵活、维持成本低、责任持成本低、责任明确明确专门化带来成本节专门化带来成本节约，如规模经济、约，如规模经济、减少人员和资源的减少人员和资源的重复配置重复配置强调结果事业部经强调结果事业部经理对特定产品或服务理对特定产品或服务的经营负责的经营负责缺点缺点对成长后的组织对成长后的组织不适用，且过于不适用，且过于依赖个人风险较依

57、赖个人风险较大大职能部门相互隔离，职能部门相互隔离，追求职能目标导致追求职能目标导致看不到整体利益看不到整体利益活动和资源重复配置活动和资源重复配置导致成本上升、效率导致成本上升、效率降低降低现代的组织结构类型和方式现代的组织结构类型和方式 基于团队的结构：基于团队的结构： 整个组织由执行整个组织由执行各种任务的工作团各种任务的工作团队组成，员工得到队组成，员工得到充分授权。充分授权。矩阵型结构：矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织调

58、员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。效运作的关键。无边界组织：无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，

59、弱化外部边界。略伙伴关系，弱化外部边界。现代的组织结构类型和方式现代的组织结构类型和方式 学习型组织：学习型组织： 由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。学习型组织学习型组织组织设计组织设计 无边界无边界 团队团队 授权授权组织文化组织文化 强互动关系强互动关系 团体意识团体意识 关爱关爱 信任信任信息和知识共享信息和知识共享 开放开放 及时及时 精确精确领导领导 建立建立共同的愿景共同的愿景 营造

60、协作氛围营造协作氛围企业文化的三重结构企业文化的三重结构外在表现和载体外在表现和载体精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值观）制度层制度层体系文件体系文件/非文件程序非文件程序/潜规则潜规则物质层物质层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范何为企业文化？何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。动中的反映。