宝钢中央研究院创新战略与运行机制研究

1、宝钢中央研究院创新战略与运行机制研究对世界产业和科技发展的研究表明，大企业研究院从崛起之日起就已成为世界发明创造的核心机构，成为技术创新、原始创新的主体之一。它们不仅是新技术的需求者，同时也是新技术的最先捕获者、新技术发展的倡导者、新技术开发的主要出资人和发明者。宝钢中央研究院创新战略与运行机制研究一文，以宝钢中央研究院为研究对象，重点剖析其功能定位、创新战略和运行机制，对于相关政府部门和一些大企业研究院的建设和发展具有一定的参考意义。自 1999 年以来，上海宝钢组建创立了中央研究院，旨在主攻未来 3-5 年的前沿技术、核心技术、共性技术，谋求创造更多拥有知识产权的原创性研究成果及其高端产品

2、，大幅度提高企业的国际竞争力，力争未来若干年内跻身世界500 强。课题组剖析了建立以来宝钢中央研究院的创新战略与运行机制，对研究院的功能定位、技术创新战略、运行机制进行了探讨。一、明晰的机构定位（一）机构的功能大企业建立研究院，是公司生产规模与产品技术达到较高发展阶段的内在需求与必然趋势。这种内在需求决定了它的功能职责：（1） 必须解决企业发展的核心技术问题。大企业只有拥有知识产权，别人难以模仿、并在市场上创造高附加值的专利技术与高端产品，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 （2） 必须解决企业未来的技术进步。做好前瞻性研究，攻克未来 3-5 年的超前技术、核心技术与共性技术，才能确保企业的

3、持续发展。（3） 必须使技术创造价值。即让新知识、新技术、新产品转化为持续性超额利润流。宝钢中央研究院正是以第一、第二功能职责，明显区别于一般企业的产品开发机构；以第三功能职责，明显区别于大学和社会科研院所，从而显示出自己的独特功能与地位。（二）机构的定位宝钢是我国最大的现代化钢铁企业，年产钢 2000 万吨，销售收入突破 1100亿元，世界钢铁企业排名第五，被国际钢铁权威咨询机构 WSD 评为全球最具竞争力的钢铁企业之一。未来宝钢将成为世界一流的钢铁精品基地和钢铁核心技术开发基地。宝钢中央研究院根据集团发展战略，确定自己的功能定位：一是战略制定者；二是核心技术开发者；三是技术经济创造者。譬如

4、在战略制定上，研究院深入研究世界上最大钢铁企业、竞争对手韩国浦项的技术动向、发展趋势极其核心竞争力的详尽资料，然后通过宝钢与之“系统对标”，不仅使宝钢员工看到了差距，感受到压力，而且认识了对手，了解了自己，使之成为领导决策、科技策划和目标确定的“操作指导书”。该院 2000 年完成的科研项目指南及其配套的人力资源规划、科研条件规划，业已成为集团研制发展战略，攻克未来超前技术、核心技术的主要依据和方向。（三）机构的体系在集团内部，随着中央研究院建立，基本形成由中央研究院、产品开发中心、生产手段或设备开发中心、产品质量中心构成集团科技创新体系。其功能定位和相互关系确定如下：第一、中央研究院。作为科

5、技创新体系的核心和主体，主要职责是从事战略研究，开发具有全局性的超前技术、核心技术、共性技术研究，并加速形成成果转化机制和技术储备。中央研究院内部，再根据不同行业、研究的需要，设立若干信息情报机构、技术开发部门或实验室，具体实施研究院的功能职责。第二、产品开发中心。由二级公司或事业部根据市场需求和集团创新发展战略，开发新产品，或与研究院联合开发具有核心竞争力的主导产品。第三、生产手段开发中心。为提高产品商品化速度，开展产品精细化研究，研究院和二级开发机构内部拥有一批 CAD/CAE/CAE 计算机辅助设计软件；拥有国际先进的适应各行业、各专业技术开发的生产研制手段。这部分资源将在集团内沟通共享

6、。第四、产品质量检测中心。作为研究院、产品开发中心履行成果评价功能职责。各集团研究院或专门机构都设有质量检测中心或专业试验室，承担新技术、新产品的评价功能，使开发出的成果符合国际市场的安全、性能、结构要求，同时符合消费者需求。为完善集团科技研发系统，宝钢中央研究院还不同程度建有国际化的科技开发网络、国内乃至国际人才网络和全球范围的信息情报网络，使超前技术、核心技术、共性技术及其创新产品开发的资源组合更具全球化背景与特色，成为实施创新赶超战略的支撑手段。二、创新的赶超战略（一）战略的确立宝钢集团 20 世纪 80 年代就选择以引进技术为主的二次创新战略。集团把引进日本新日铁先进技术与改造传统产业

7、结合起来，大大缩短了我国钢铁行业工业技术与世界先进水平的差距。进入 90 年代后期，集团从引进技术为主转型为自主创新为主，探索如何在“巨人的肩膀”再跨出自主创新的一步，实现“后来居上”的跨越式追赶或赶超战略。在确立自主创新的赶超战略中，宝钢中央研究院体现了以下鲜明特点：在指导思想上，十分强调引进技术与自主创新的融合，以有限资源确定有限目标，注重对我国市场最需要、行业发展最关键的核心技术和核心产品开发。在创新体制上，树立以人为本的价值观，强调产、学、研结合，构建多层次技术创新体系，并实行技术创新链与产业发展链的对接。在创新模式上，一方面强调以市场需求为导向，一方面强调多学科、多专业的综合集成，重

8、点要加速开发有核心竞争力的新产品、高端产品，以提升我国产业的核心竞争力。宝钢中央研究院非常重视开展技术、产品开发主攻方向的聚焦工作。他们通过市场调研、竞争对手“对标”、国外技术发展趋势与自身技术分析，确定自己技术、产品的赶超目标与主攻方向。几年来，他们成功研制的 IF 钢、X 系列管线钢、耐侯钢、非调质型塑料模具钢等拳头产品，以及“纯净钢技术”、“滚动法渣处理技术及装置”、“油井管水淬工艺”、“RH 整套过程模式技术”，不仅开发成功 60 多项适应市场需求、以产顶进的新产品，创造了显著经济效益，而且先后创造了 128 项专利、136 项技术秘密，形成一些拥有自主知识产权的核心技术，在赶超世界先

9、进钢铁连铸技术上跨越了重要步伐。（二）战略的实施宝钢中央研究院以自主创新、主攻核心技术为自己崇高使命，但处于建院初级阶段，不可能象发达国家成熟研究院那样运筹帷幄，因此从实际出发，侧重近期，兼顾中长期，实行统筹全局、分步实施、先急后缓、完善机制的策略手段。宝钢研究院在这方面提供了宝贵经验。1、 以“先期介入”模式，开发产品核心技术。所谓“先期介入”，即研发工作所采取“逆向思维”的操作方式。以开发汽车钢板为例，研究院在汽车制造厂进行车型开发初期即主动介入，有针对性地参与汽车板材的研发工作，其目的是“为用户创造效益”，目标是“降低用户成本，确保板材质量”，同时也有利提高宝钢产品的市场占有率。“先期介

10、入”意义还在于“引导消费”，即引导市场和用户参照企业产品标准来设计、调试模具及工艺，能最大限度为发挥宝钢优势，及时、有效占领市场制高点。近几年来，研究院坚持“先期介入”上海大众、通用、一汽集团、东风汽车的新车型选材，取得显著成效。如通过与上汽、交大合作开发帕莎特 B5 轿车覆盖件新材料，解决了对零件成型综合应变和安全裕度分析、板材气孔、合理开裂和涂装印等问题，为该车国产化认证提供了技术支撑；通过与安汽合作研究，使奇瑞车使用宝钢高强度钢板占总重量 43.59%，车身减轻 18.25 公斤，成为国内目前使用的高强度钢板比例最高的轿车。还参与完成一汽大众 A6 轿车 26 个自制件、A4 轿车 29

11、 个自制件中 17个零件的材料认证，使 2003 年 A6 轿车自制件的认证全部通过，实现了宝钢向国内高档车的供料。2002 年宝钢汽车板销售突破 120 万吨，2003 年进一步达到150 万吨。与此同时，宝钢中央研究院倡导“科研创造市场”，以核心技术开发新产品、扩大市场容量。他们认为，开发具有核心技术的主导产品是企业核心竞争力的集中体现，也是实现核心技术价值最大化的主要途径。近年来，他们依据“产、销、研”一体化推进机制，加快汽车用钢、电工钢、管线钢、高强度集装箱用钢、塑料模具钢等一系列重点新产品开发，逐步成为宝钢赢得市场竞争主动权的技术支撑力量。经科研人员自主创新、集群开发，他们不仅在西气

12、东输工程中成功开发 X70 管线并战胜国外竞争对手，从而获得国际的招标大部分份额，而且瞄准大众、通用等战略用户，使汽车一系列用钢品种开发基本实现与国际同步，达到了国际国际钢铁企业的先进技术水平。2、健全成果转化机制，提升技术成果转化价值。宝钢研究院认为，自主创新的技术、产品开发水平高低，最终要体现在技术与经济的结合上，看其能否实现科技成果的综合集成和规模化商业应用。多年来，中央研究院坚持以科研成果转化生产力为目标，在科研与生产实践的结合方面取得重大进展。如宝钢参与开发成功的 IF 纲、芯棒钢、彩电用电等 42 项高新技术产品填补了国内空白；大型高炉炉壳钢、氧气球罐钢等直接应用于宝钢二期、三期工

13、程建设；压力容器钢、S 级钻杆等 50 项新产品实现以产顶进；X 系列管线钢、耐侯钢、石油管、船板、造币钢等 11 个系列产品均可替代进口，标志着宝钢在迈向钢铁精品基地目标上前进了一大步。为增强科研人员市场竞争意识，促进成果转化为生产力，他们还出台了多项“技术贸易”激励政策，鼓励科研人员走向市场，推销技术，锻炼、提高参与技术市场的竞争能力。在梅钢 RH 工程的国际招标竞标中，宝钢科研人员借助集团整体优势，击败了新日铁、NKK 公司，获得 RH 一整套过程控制模型技术输出贸易合同，实现了宝钢从卖产品到卖技术的企业档次升级。“钢管水淬生产技术及装置”这一自主创新成果在宝钢应用后，通过“技术贸易”输

14、出到天津无缝钢管公司，其技术水平和经济效果得到了国内外同行的认可。“市场实现程度是检验技术创新成功与否的最终标准。”在强化成果转化机制中，研究院还确保“研发生产销售”和“研究设计工程产业化”两个主渠道畅通无阻，促进成果转化各个环节的有效衔接和资源的合理配置。在实践中，研究院与集团内技术工程公司（BSEE）、通信计算机软件公司结成战略联盟，定期召开三方联席会，形成优势互补、共谋发展的合作互动机制。在研究院与 BSEE 共同努力下，BSEE 钢渣处理装置实现了高负荷条件下连续运转，A、B、C、D 渣全系列处理能力，形成 5 项技术专利、7 项秘密，并在技术贸易中取得较高的商业化应用价值。填补国内空

15、白的全氢罩式炉技术、钢管水淬生产技术及装置、薄带连铸等自主创新成果在商业应用后，更标志着宝钢在拥有自主知识产权的成套输出技术上实现了新的跨越。3、走联合创新之路，培育技术创新持续能力。宝钢研究院坚持“产学研”合作，推进企业内部支持体系与社会化支持体系相结合，以提升自主创新和开发未来核心技术，做到“生产一代、开发一代、储备一代、预研一代”。为此，他们瞄准当代最新技术，启动“薄带连铸产业化关键技术”、“喷射成形技术研究”、“针状焦技术研究”等科研项目。宝钢与北京钢铁研究总院、北科大共同完成了“连铸坯热送热装”攻关，还与东北大学共建“EPM 联合实验室”，开展“材料电磁过程研究”，与中科院沈阳金属所

16、合作开展“纳米及亚微米钢铁材料 与 纳 米 技 术 在 钢 铁 企 业 应 用 ” 等 项 目 。 此 外 ， 还 参 加 了 “ IFSteelConsortium”国际合作研究项目及中国 863 计划“新一代钢铁材料重大基础研究”项目，开展超细晶体钢研究。所有这些超前技术项目如研发成功，必将使宝钢向国际一流的最大钢铁企业迈出重大的实质性步伐。三、全新的运行机制通过体制创新，建立符合科研规律和市场规律的全新运行机制，是成功实施自主创新赶超战略的重要保证，也是研究院出优秀人才、出创新成果、出核心竞争力的机制条件。宝钢中央研究院对此进行了全方位的体制、机制创新，并取得了许多方面的重大突破与积极成

17、果。（一）全程管理的创新机制实行项目科学而有效的管理，对于成长中的研究院是一项基础性建设。宝钢中央研究院对此进行三个阶段的管理创新：立项管理。他们认为，研究院科研项目的提出与立项，既要在总体上符合市场需求和集团科技发展战略，又要尊重个人的兴趣、特长和专业方向，还要体现科研与市场两大规律的巧妙融合。各院采取自由组合、自选课题或院里出题、各自竞标的方式立项，领导不强求个人做某个项目，并允许科研人员做某个虽与当前需求不甚迫切，却对中长期发展有益的“标新立异”课题。对于重大项目，必须实行国内知名专家实行立项评审制，并逐步建立重大项目招标，引进竞争和风险机制，激励优秀人才勇于探索，勇于冒险，勇于创新。中

18、期管理。加强对项目研究的过程管理，实行中期报告。通过及时了解科研目标、成本和进度的动态、动向，加强加油式的节点管理，提高科研工作的效率和效益。后期管理。通过专家评审，对科研成果、“效益转化系数”及其在经济、技术上贡献作出客观、合理的评价。（二）集成创新的协作机制宝钢中央研究院从建院之日起，非常注重建立、健全内外左右的协作机制与社会化网络：1、院内专业、学科之间的团队协作。中央研究院内设不同专业、不同职能的研究所、研究部与实验室，每一项课题、项目大多自由组合，并得到大家共同认可，然后分解成若干子项目实行联合攻关。因此每个研究人员都必须通过与他人的合作与交流来体现自己的价值，同时也必须为他人的成功

19、提供帮助。研究院倡导团队协作精神，其最终结果必然是多赢的。宝钢中央研究院在强化“开放、平等、合作”的氛围中，提供各专业，各学科进行学术交流的平台，鼓励每个科研人员拿出自己的新思想、新主张、新办法，并通过互相切磋，引发“头脑风暴”，籍此不断实现集成创新的重大突破，同时有利于营造院内员工互信、互尊、互助、互动的团队精神。公司“产、销、研”之间的部门协作。宝钢研究院为实现快速的反应机制，推进扁平化管理，实施生产销售研究部门“业务过程再造”，建立起企业统一面向市场，“目标共有、责任共担、信息共享”的“产学研”一体化组织，成为推进技术和产品创新的良性循环机制。它打破了过去生产运行、市场营销和研究开发各块

20、分裂、不能形成一手拳头出击的局面，从而使科研人员能及时了解和掌握市场脉搏、用户需求与产品功能质量反馈信息，也使生产、营销人员能在第一时间将新技术、新产品推向市场。宝钢研究院实施“产销研”一体化协作机制，拉近了科研与市场的距离，使具有核心竞争力的产品开发方向更明确，成果转化机制更直接，新技术、新产品市场化更快捷，几年来他们以此为机制手段，成功开发了汽车板、耐侯钢、家电用钢等一大批重点产品，成为宝钢赢得市场核心竞争力的技术支撑和保证，受到良好效果。3、外部“产学研”与跨国联合协作。宝钢、上汽、广电战略目标都要成为本行业技术与产品世界一流的跨国企业，因此对外走“产学研”与跨国联合协作乃题中应有之义。

21、如宝钢研究院，不但与国内一流的著名大学、研究院所开展中、长期科研合作项目，而且与美、日、欧洲的大公司、大科研院都建有信息、技术、人才等协作关系与网络联系。通过这种广泛、深入的协作机制，把握世界新技术的发展动向，开阔科研人员的思路，培育未来市场需要的领先技术，形成核心能力，以期实现可持续的竞争优势。（三）“小特区”的激励机制大企业之间的产品与技术之争，归根到底是人才之争。培育、拥有一批有事业心、有创造力的核心人才队伍，是集团公司具有核心竞争力和可持续发展的原动力。为此，宝钢集团提出了“用好现有人才，引进成熟人才，自主培育高层次人才”的人才资源目标，并对研究院实现了“小特区”政策：工资待遇上，向研

22、究院重点倾斜，科研人员平均基础工资比公司当年平均水平高 30%；在青年才俊培养上，强调“重业绩、看努力、众认同”，推出优秀中青年科研骨干管理办法，两次评出 10 位优秀中青年骨干；在人才引进使用上，特许研究院从国内外招聘优秀科研人员，授权办理国内专家招聘考察、聘用手续，对外聘科技人才实行“客座专家制”，并强调“为其所用，不为所有”，对特殊人才试行“柔性流动”模式；在改善科研条件上，还为专家配备助手和秘书，并在科研骨干中试行弹性工作制和学术休假制。不仅极大调动了广大科研人员的积极性、创造性，还不断壮大人才队伍，几年来，宝钢的“小特区”造成了“大气候”：引进国内外高级人才 25 人，其中从国外引进高级技术专家 4 人，国内特聘“客座研究员”12