工程部工作总结演讲版

1、科学管理 检查跟踪追求结果 完成目标-* 地产工程部2009年度工作总结编制部门： * 地产工程部编制时间： 2009 年 12 月目录第一章 前言2009年是公司发展比较重要的一个年份，规避经济危机、公司高管层人事调整、转变 管理思路、加强管理及自我完善，在公司领导的带领下我部基本圆满的完成了公司年度的 整体目标，在企业效益、工程管理等方面均取得了可喜的成绩，现将本年度的工作进行总 结如下。第二章 本年度主要工作目标完成情况2.1 本年度初工作计划目标回顾1) *栋：在 2008 年底公司编制了相对控制计划，在个别楼层业态及总包、图纸等因素未完全确 定的情况下，按照开春五个月工期进行预排；

2、2009 年初，我部紧密结合公司与百盛公司签 署合同协议之付款条款，确保完成付款节点，为公司回款创造条件，因此将 * 工程进度分 为四个控制节点进行控制：2009年 2 月 20 日前完成二层及二层以上外立面幕墙的全部封闭， 并经监理验收完成后， 签署验收记录，作为百盛付款的节点之一。2009年 4月 30日前所有垂直电梯、 扶梯、变压器、高压柜、低压柜及其配件全部到场， 并由我司与百盛公司有关人员共同清点确认，并签署设备进场确认记录，作为百盛付款的 节点之一。2009年 6月 30日前完成 *工程消防验收，并由消防局出具消防验收合格报告文件。2009年 7月 31日前完成人防、电梯、节能、室

3、内环境监测、规划、四方竣工验收及竣 工备案工作。2) *2 栋：由于图纸因素未定， 自结构封顶后基本处于停工状态， 在现场迟迟不能复工的情况下， 我部门在 2008年底编制了 270天的相对控制计划。在今年 9、10 月份我部根据公司整体规划编制了 *2 工程控制计划并经公司计划经营部调整后于 11月初下发了最后的 *2 总控计划，其中主要的节点是： 2010年7月 30日完成竣 工备案；我部根据此计划分解了截止春节前要完成的主要节点如下：总包二次结构地下部分完成 40%，地上部分完成 50%，B3 地面垫层完成，设备基础完 成 70%。幕墙：幕墙完成整体工程量的 30%以上，采光顶完成钢梁的

4、安装。消防工程：消防水管安装完成整体工程量的 40%以上，通风空调工程：通风空调管道安装完成整体工程量的 30%以上，机电安装：电气工程、给排水工程等完成整体工程量的 20%以上3) 小市政：完成 *周边配套小市政，配合 *工程整体验收交楼；4) 大市政：完成三环雨污水勾头、规划一路及配套管线、燃气管线。2.2. 本年度工作目标完成情况1) *栋：按照计划在 2009年 2 月 20 日前完成了二层以上外立面幕墙的全部封闭，为公司回款 创造条件。按照计划在 2009年 4 月 30 日前协调督促了垂直电梯、扶梯、变压器、高、低压柜全 部到场，并由我司与百盛公司有关人员共同清点确认，为百盛公司二

5、次付款创造条件。消防验收于 2009年 6 月 30日完成。2009年6 月26日完成了工程档案预验收； 2009年 7月 3日完成四方竣工验收； 2009 年 7 月 15 日完成竣工备案，比计划提前了 15 天；于 2009 年 8 月 21 日与百盛进行了项目整体移交。提升了公司履约信誉，保证了公司 销售回款。配合*工程的验收移交， 小市政工程完成了 *周边雨水、污水、给水、电力及燃气施工， 确保了*机电消防工程的调试及 * 工程的顺利移交。2) *2 工程*2 工程 2009 年上半年完成了所有的遗留结构，人防出口、汽车坡道、地下一层风井周边结构工程。总包二次结构完成量已经达到 40%

6、，地面垫层已经完毕，基础正在施工，总包的施工 项目都能够在年底前完成目标。幕墙工程已经超计划完成，龙骨已经完成整体工程量的 80%以上，石材干挂施工已经 完成 800 平米以上。屋面采光顶钢梁正在加工，在春节前完成钢梁的吊装。消防水管道安装已经完成 20%左右，风管安装已经完成 20%左右，大型设备、防火卷帘门、防火门等厂家均已展开工厂加工，能够保证按计划进场安装。3) *3 工程*3 工程主要是配合公司其他部门进行招标，已启动招标的项目有：幕墙、机电安装、 消防等，故 *3 工程本年度现场施工无实质性进展。我部从年初就力主并推动面对 *3 工程现实， 在细部业态不能完全确定的情况下， 创新

7、开拓，与 *2 工程一样以毛坯的形式交楼，按此思路全面确定 *3 的施工图纸并与 *2 同期 交楼。4) 大市政工程道路、雨污水、中水、给水、燃气、电信均已经施工至燃气调压站边，受民宅拆迁影响无法全部完成三环内燃气管线带气勾头的施工手续及相关的通气施工严重滞后，造成无法正式管道通气，我部负相应的管理责任。京承辅路的DN300给水工程已于2009年6月30日前完成，保证了 *正式供水及B1S4的双路供水。第三章为了工程目标的完成所采取的工程管理措施3.1 全面落实计划管理1）计划管理是工程管理非常重要也是非常有效的管理手段，为了工程进展的有序性、可预 见性、科学性就必须实行计划管理。在去年年底，

8、在许多不确定因素存在的情况下，以我部为主导编制了*、*2 相对控制计划，供公司高层决策。当*工程与商家基本签订合作意向，确定了交楼日期后，我部及时的根据相对控制计 划编制了 *工程控制计划及 *广场*工程竣工验收销项控制计划 ，并下发总包及监 理，要求总包方根据我部的销项控制计划编制施工总计划，监理负责审核检查落实。2）计划的动态管理计划并不是我部工作的终极目标，凭一本计划是不可能满足工程控制的要求的，计划 管理需要不断动态调整，因此，在 *工程控制计划的执行中，我部以计划目标为指导，创 造性的工作，不断修正和完善计划，抓住关键线路，使 *工程保质保量提前交付百盛，保 证了公司资金的回收，提升

9、了公司整体履约信誉。3.2. 加强合同管理我司的合同文本是一个内容比较庞大、涉及面比较广的文本，包括了协议书、通用条 款、专用条款、投标文件、招标文件等部分，仔细审阅合同就会发现凡是工程管理中遇到 的协调、纠纷等问题，在合同中基本都能找到相关的约定，但是受人际关系因素、时间因 素、设计因素、公平合理因素等影响，合同条款并不能完全起到法律约束的作用。在依据合同进行的施工管理过程中，在公司领导的指挥下，我部开拓思路，全面解决 了施工中因合同条款的争议引起的工程延误问题、材料认价问题、工程延期索赔问题、合 同施工范围问题、分包进场配合问题等。3.3. 加强对总包的管理1）加强对 *工程总包单位北京城

10、建国际公司的管理 ：年初，在 * 工程复工前夕，城建国际公司先后以工程款支付、合同工期超期、工期及 工程费用索赔、工程洽商签署等历史遗留问题向我司施压，而当时，我司已与百盛公司签 署了*交楼协议，如不能按协议要求完成工程，我司将面临着百盛公司提出巨额违约索赔。 在此紧要关头，公司领导多次与城建国际公司有关领导沟通、协商，我部门多次找城建国 际主管生产的副总协调 * 复工事宜，力促城建国际回到谈判桌上，并最终促使城建国际全 面恢复了 * 工程施工，保证提前完成了施工任务。2）转变思想，提升对 *2 工程总包单位城建五公司的科学管理力度：在今年九、十月份，为了 *2 复工，公司领导与城建五公司进行

11、了多次艰苦的谈判，终 于使 *2 工程展开施工，总包复工后现场进展顺利， 项目部也能积极配合甲方及监理的工作， 在这两个月的施工中，我部及时转变思想，对总包提出了更为严格的管理要求，包括监理 例会项目经理必须参加、周计划必须明确上周的完成情况及进度分析、形象进度必须每月 上报甲方，并在管理过程中检查跟踪，为 *2 工程快速施工提供了科学保证。3.4. 转变思想，加强对监理的管理，调动监理的工作能动性转变思想，追求结果，利用各种资源为工程建设服务。因此我们必须加强对监理单位 的管理，充分调动监理的工作能动性，为甲方服务。首先制定了监理管理办法 ，依据合同、依据国家相关的法律法规，对监理方的资源

12、配置、对工程技术文件的审核管理、对工程质量的监督管理、对工程进度的控制管理、对 工程造价的控制管理、对现场施工会议、施工协调的管理等方面做了规定。在具体实施管理过程中，优化了监理项目部的资源配置，撤换掉了不称职的总监理工 程师，同时要求监理公司撤换及配齐相应的专业监理工程，加强了监理队伍的管理水平。 现场工程管理尽量通过监理与总包方及分包方协调，由监理发挥他们的专业特长对工程质 量、安全、进度等进行管理。3.5. 加强对甲方分包的管理有一些重点及可独立分包的工程，我司基本都采取甲方直接分包的方式发包。由于是甲方直接分包，因此总包在对这些单位的质量、进度管理上就有所放任，这就 要求我部承担起部分

13、总包管理责任，比如工程施工协调、进度控制、质量控制等，比如幕 墙分包进场后首先办理的现场移交工作，包括工作面的移交，技术标准点的移交，工序质 量核查移交等；消防进场后首先办理的原预留预埋的核查，问题处理后移交；防火门、防 火卷帘进场后的洞口核查、处理、移交等不得不提的是在 * 栋防火门工程中，防火门迟迟不能进场，影响了许多后续工序，为 工程的整体进展及消防验收制造障碍，在此非常时期，我部开拓思路，亲自去工厂盯货， 排除众多困难完成防火门进场。3.6. 加强对原材料的控制对原材料的控制主要指的是甲供及乙供原材料及大型设备。根据公司的规定，所有甲供材料及设备均需工程部工程师亲自接货，本年度共计有以

14、 下材料项目由我部工程师在晚间蹲守工地接收并进行质量控制：幕墙石材： 8000平米磁砖： 15700平米电梯： *工程共有竖向垂直电梯 10部，扶梯 18部，其他如：卫生洁具、给水泵房设备、空调机组、空调水泵、排烟风机、变配电设备、电缆、母线、灯具同时我们并不是坐在办公室等材料，我们还不定时的到加工厂去督促材料的加工及发 货情况，比如：防火门的工厂催货、亲自押车送货；配电箱、电缆、母线、石材的工厂加 工情况考察等，这些措施都有力的保证了材料的供应，切实地保证了工期目标的实现。对乙供材料的采购，我部在施工方签订合同之前要到意向厂家考察，重点考察其企业 资质、加工能力、材料质量等方面，我部对乙方供

15、料的厂商有否决权。合同签订后我部要 跟踪其加工送货情况，比如在 *2 工程中，我部已经考察了电缆桥架、风机、阀门、保温材 料等乙供材料供应商的企业情况，即将考察电缆、桥架的供应商的情况。3.7. 加强对工程形象进度的控制工程的形象进度直接反映了工程计划目标的完成情况，在本年度的工程管理中，我部 要求施工方在每周的监理例会前上报周工作计划，在计划中要对上周的计划完成情况进行 总结，对未完的项目要在本周采取什么样的补救措施。同时要明确本周的工作计划目标。 要求总、分包每月底前要上报监理和甲方下月工程进度计划，每月底对本月的进度计划目 标完成情况进行检查、评估。形象进度也是工程付款的支持性文件之一，

16、因此本年度在施工单位的月形象进度的报 审中，也加大了管理力度，基本能够按照公司流程的规定，按程序进行审核签认，作为公 司付款的依据之一。3.8. 加强对施工单位资源配置的管理工程的顺利进展，除了人为管理因素外，工程资源配置也是非常重要的，因此本年度 我部门也将施工方的资源配置纳入了我部门的日常管理中，我部要求施工单位在周计划和 月计划中明确本周的工、料、机配置，并给予审核，审批后按此到现场进行检查。比如在 *2 消防进场之初， 我部就及时的发现了其计划进场劳动力的严重不足并要求调整， 这样才 能保证既定工期目标的按时完成。节省在*2 工程根据业态调整出图后， 我部工程师积极配合设计部审图， 把

17、好细部设计及出 图质量关，在审图中，我部根据业态功能及成本控制的需要提出了一些合理化建议并被公 司采纳，不但保证业态功能的完全实现同时又为公司节约了上百万工程成本。其中4.1. 暖通工程项目由于*2 工程亦为毛坯交房， 具体格局未定， 我部建议通风与空调系统在四至六层的风 机盘管送风管、风口、软连接及部分新风管取消，仍可以达到毛坯交楼的条件。同时将风 机盘管此部分风管、风口及软连接取消后，并不会影响后期调试，而且会更好的适应业态 的变化，减少了业态变化时拆改所发生的费用，同时节约了 *2 工程的安装成本约 100 万。4.2. 弱电工程按照*2 工程第三版设计图纸， 弱电系统中包含了楼宇自控、

18、 电话系统、数据网络系统、 综合布线系统、闭路监控系统、卫星及有线电视系统、门禁系统、巡更系统、智能网络抄 表系统、停车场管理系统等。由于*2 工程为毛坯交房，具体功能未定，我部建议弱电系统中除楼宇自控系统以外， 其它系统（包括线槽、线管等）均可取消，在确定具体功能以后可以根据实际需要随时追 加，这样可以节约约 400 万元投资，同时，降低了施工难度，有利于工程进度，有利于后 期改造，并且不存在其它不利影响。5.1强化指导思想，提高管理意识根据公司管理层提出的管理思想，即四个执行力系统：结果导向、岗位责任、检查跟 踪、及时奖励，我部门首先从思想上切实领会了这四个执行力系统，为我部管理能力的提

19、升打下了理论基础。作为甲方的工程管理，我们要开拓思路，不拘泥于规范、规定，要采取各种可能的形 式达到我们的工程管理目标。5.2. 团队建设1）基本完成部门调整及精简2009年上半年，工程部在公司宏观方针的指导下，精简工程部的人员编制数量，由原来的 13人精简为目前的 9 人，更加明确了每个人的责任，提高了工作效率，为公司降低了 工程管理成本。2）全面落实检查跟踪管理机制我部以岗位责任为基础，转变思想，抛弃经验主义思路，开始全面实施检查跟踪式管 理，将管理中的问题及时发现并消灭在萌芽状态。5.3. 流程、制度建设1）工程日志管理制度我部通过制度建设，逐渐形成了工程日志管理制度，专业工程师每天记录工作日志。2）加强部门文件处理工程管理过程中，我部接到每份函件后，部门负责人及时指导专业工程师高效处理。3）配合公司完善管理制度根据公司的安排，我部门编制了总包管理办法及监理管理办法 。5.4. 与公司其他部门的有效配合在 2009 年的工程管理过程中，工程部一如既往的加强与公司计划经营部、设计部、合 约部、前期部、财务部、成本控制中心等部门的配合工作，并给予各部门工作有力支持。5.5. 与百盛公司的配合在今年初，百盛公司