工程管理知识点

1、建设工程项目管理1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程管理的内涵与任务1、全寿命周期：决策、实施、使用（又叫运营或者运行）三个阶段2、项目立项是项目决策的标志，决策阶段的主要工作是：确定组织、建设地点、 任务和原则、资金、投资目标，进度目标，质量目标。3、设施管理包括：物业资产管理和物业运行管理，其中资产管理包括财务、空间、用户管理；运行管理包括维修、现代化。4、项目参与方：投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的 管理方。5、建设工程项目管理工作是一种增值服务， 其核心是为工程的建设和使用增值。 6工程建设增值包括：确保工程建设安全、提高工程质量、

2、有利于投资控制、 有利于进度控制7、工程使用增值：工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、 有利于降低运行成本、有利于工程维护。1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段，项目的实施阶段 包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。2、决策阶段的主要任务是：编制项目建议书、编制可行性研究报告。3、项目管理的核心任务是项目的目标控制，业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者，是项目管理的核心。4、业主方：服务于业主自身的利益，项目管理目标包括投资、进度、质量目标， 其中投资目标是指项目的 总投

3、资目标，进度目标是指项目动用的时间目标或交付 使用的时间目标，质量目标是指施工的质量，设计质量，材料质量，设备质量和 环境质量，业主管理涉及项目实施的全过程，其中安全管理是项目管理中最重要 的任务。5、设计方：服务于项目整体利益和设计方本身利益，设计方项目管理主要在设 计阶段，但也涉及设计前的准备阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。6供货方：服务于项目整体利益和供货方本身利益，也涉及设计准备阶段，设 计阶段，动用前准备阶段和保修期。7、项目总承包方：服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益，其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程， 与施工方共同突出安全目标，建设工程总承 包方的项目管理目

4、标包含工程建设的安全管理目标、 项目的总投资目标和建设项 目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标（总投资目标主要是业主与项 目总承包方）。8、项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的 管理。9、施工方：服务于项目整体利益和自身利益， 其项目管理涉及项目实施全过程， 突出安全管理，施工方项目管理的任务包括：1.施工安全管理；2.施工成本控制;3. 施工进度控制；4.施工质量控制；5.施工合同管理；6.施工信息管理；7.与施 工有关的组织与协调 等。10、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方， 或与施工总承包方 管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商

5、合同在签约前必须得到施工总承 包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方 应对 合同规定的工期目标或质量目标负责。11、工程总承包项目管理的主要内容 包括：（1）任命项目经理，组建项目部， 进行项目策划并编制项目计划；（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试 运行管理；（3）进行项目范围管理，进度管理费用管理，设备材料管理，资金 管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通 与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。12、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至完成，通过项目策划和项目控制， 以使项目目标得以实现。1Z201030 建设工程项

6、目的组织1、 建设工程项目做为一个系统，有以下特征：一次性，没有完全相同的项目； 全寿命周期一般由决策、实施和运营阶段组成，全寿命周期持续时间长；一个任 务由多个单位共同完成。2、控制项目目标的主要措施包括： 组织措施、管理措施、经济措施、技术措施, 其中组织措施是最重要的措施。3、组织论：组织结构模式、组织分工、工作流程图。4、组织结构模式（静态，指令关系）：职能组织结构（指令多易矛盾）、线性 组织结构（唯一指令路经长）、矩阵组织结构（纵横双指令，适用于大的组织系 统）。5、组织分工（静态，分工关系）：工作任务分工、管理职能分工。6工作流程组织（动态，逻辑关系）：管理工作流程组织（投资控制、

7、进度控 制、合同管理、付款和设计变更）、信息处理工作流程组织（与生成月度报告有 关数据）、物质流程组织（如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作 流程、外立面施工工作流程）。7、 组织论的三个重要组织工具：项目结构图（直线）、组织结构图（单项箭头）、 合同结构图（双向箭头）。8、 项目组织结构没有统一模式，但是要参考以下原则：考虑 总体部署、考虑项 目组成、有利于项目实施 任务的发包、有利于项目实施 任务的进行、有利于项目 目标控制、结合合同结构、结合项目管理 组织结构。9、管理职能分工由多个环节组成，包括 提出问题、筹划、决策、执行、检查， 如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门

8、的管理职能， 则可辅以使用管 理职能分工描述书。1Z201040 建设工程项目策划1、项目策划通过调查和收集资料，针对建设工程项目的决策和实施，进行科学的分析和论证，为项目建设的决策和实施增值，需整合多方面专家知识，其过程 的实质是知识管理的过程。2、项目决策阶段与实施阶段工作内容的对比主要内容项目决策阶段项目实施阶段主要任务定义项目开发或建设的 任务和 意义确定如何组织该项目的 开发或 建设项目定义和 目标论证1、确定项目建设的目标、宗旨 和指导思想2、项目的规模、组成、功能和1、投资目标的分解和论证2、编制项目投资总体规划3、进度目标的分解和论证项目定义和 目标论证标准的定义3、项目总投资

9、规划和论证4、建设周期规划和论证4、编制项目建设总进度规划5、项目功能分解6建筑面积分配7、确定项目质量目标环境和条件 的调查分析自然、宏观经济、政策、市场、 建设环境自然、建设政策、建筑市场、 建设环境（能源、基础设施）、 建筑环境（民用建筑的风格和 色调）组织策划1、决策期的组织结构2、决策期的任务分工3、决策期管理职能分工4、决策期工作流程5、实施期组织总体方案6、项目编码体系分析1、业主方项目管理的组织结 构2、任务分工和管理职能分工3、项目管理工作流程4、建立编码体系管理策划1、项目实施期管理总体方案2、生产运营期设施管理总体 万案3、生产运营期经营管理总体 万案1、项目实施各阶段项

10、目管理 的工作内容2、项目风险管理与工程保险 万案合同策划1、决策期的合同结构2、决策期的合同内容和文本3、实施期合同结构总体方案1、方案设计竞赛的组织2、项目管理委托、设计、施工、 物资采购的合同结构方案3、合同文本经济策划1、项目建设成本分析2、项目效益分析3、融资方案4、编制资金需求量计划1、资金需求量计划2、融资方案的深化分析技术决策1、技术方案的分析和论证2、关键技术分析和论证3、技术标准、规范的应用和制 订1、技术方案的深化分析和论 证2、关键技术的 深化分析和论 证3、技术标准和规范的应用和 定制等1Z201050 建设工程项目采购模式1、国际上业主项目管理模式：1业主方自行项目

11、管理2业主全部委托咨询公司3 业主委托咨询公司在咨询公司经理领导下共同管理。2、建设项目工程总承包：设计-施工总承包（DB）;设计采购施工总承包（EPC3、建设项目工程总承包鉴于工业生产的经验， 实现建设生产过程的组织集成化， 其意义不在于总价包干与交钥匙， 核心是通过施工过程的组织集成化，达到为项 目建设增值的目的。4、项目总承包方的工作步骤：项目启动-项目初始阶段-设计阶段-采购阶段-施 工阶段-试运行阶段-合同收尾-项目管理收尾。5、项目任务的委托模式：1业主委托一个或多个施工单位组成施工总承包方， 总承包方再找分包方2业主委托一个或多个单位组成施工总承包管理单位，业主 另行委托其他分包

12、单位3业主都不委托，直接平行发包多个单位。6施工总承包模式特点：投标人报价有依据；有利于业主总投资控制；图纸设 计结束够才能施工，建设周期长（最大缺点）；工程质量取决于施工总承包方； 合同工作量小；业主协调工作少。7、施工总承包管理模式特点：分包合同报价有依据；可以提前开工有利于缩短工期；分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；各分包单位之间的关系可以由施工总承包管理单位进行减小业主工作量；需要签订多个合同。8、施工总承包管理模式下分包单位的确定需要由施工总承包管理单位认可，施工总承包模式下分包单位的确定需要业主认可，施工总承包管理模式下业主可以 经过施工总承包管理单位向分包付款也可以直接向

13、分包单位付款，但需要经施工总承包管理单位认可，施工总承包单位直接向分包单位付款。9、国际上业主采购模式：1业主自行采购2与承包商约定某些物资为指定供货 商3承包商采购10、采购管理遵循程序：明确采购要求、采购分工及责任一采购策划、编制采购 计划一市场调查、选择单位一签订合同一运输、验证、移交采购产品或服务一处 置不合格产品一采购资料归档。11、业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项 目总承包方编制项目设计建议书 的依据。1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、项目管理规划大纲与项目管理实施规划的对比项目管理规划大纲项目管理实施规划编制者管理层或委托

14、的项目管理单位 编制由项目经理组织编制编制依据1、可行性研究报告2、设计文件、标准、规范与有关规 疋3、招标文件及有关合同文件4、相关市场信息与环境信息1、项目管理规划大纲2、项目条件和环境分析 资料3、工程合同及相关文件4、同类项目的相关资料编制程序1、明确项目目标2、分析项目环境和条件3、收集项目的有关资料和信息4、明确项目管理组织模式、结构和 职责5、明确项目管理内容6、编制项目目标计划和资源计划7、汇总整理，报送审批1、了解项目相关各方的要求2、分析项目条件和环境3、熟悉相关法规和文件4、组织编制5、履行报批手续内容.规划 计划、组织方案、技术 方案、布置图、措施、经济指 标2、项目管

15、理规划包括 项目管理规划大纲 和实施规划3、项目管理规划的内容建设工程项目管理规划一般包括如下内容：（1）项目概述；（2）项目的目标 分析和论证；（3）项目管理的组织；（4）项目采购和合 同结构分析；（5）投资控制的方法和手段；（6）进度控制的方法和手段；（7） 质量控制的方法和手段；（8）安全、健康与环境管理的 策略；（9）信息管理的 方法和手段；（10）技术路线和关键技术的分析；（11）设计过程的管理；（12） 施工过程的管理；（13）价值工程的应用；（14）风险管理的策略等。1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织设计以施工项目为编制对象，用以指导施工的技术、经济和管理

16、的 综合性文件，具有战略部署和战术安排的双重作用，施工组织设计的基本内容: 编制依据、工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面布置图、 主要技术经济指标。2、施工组织设计的分类及内容施工组织总设计单位工程施工祖组织设计、"亠 * 、亠）1 » 施工方案1、工程概况2、总体施工部署3、施工总进度计划4、总体施工准备与主要 资源配置计划5、主要施工方法6施工总平面布置1、工程概况2、施工部署3、施工进度计划4、施工准备与资源配置计 划5、主要施工方案6、施工现场平面布置1、工程概况2、施工安排3、施工进度计划4、施工准备与资源配 置计划5、施工方法及工艺要 求3、

17、在我国大型房屋建筑工程标准一般指：25层以上的房屋建筑工程；高度100 米及以上的构筑物或建筑物工程；单体建筑面积 3万卅及以上的房屋建筑工程； 单跨跨度30米及以上的房屋建筑工程；建筑面积10万卅及以上的住宅小区或建 筑群体工程；单项建安合同额1亿及以上的房屋建筑工程。4、施工管理计划包括：进度、质量、安全、环境、成本及其他管理计划。5、施工组织设计的编制（项目负责人主持编制）和审批类别审批施工组织总设计总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人或授权及技术人员、"亠 * 、亠）1 » 施工方案项目技术负责人危险性较大的分布工程专项施工方 案施工单位技术负

18、责、总监理工程师签字后 实施危险性较大的分部分项工程：基坑支护与降水工程；土方开挖工程；模板工程； 起重吊装工程；脚手架工程；拆除爆破工程。专家论证范围：深基坑；地下暗挖工程；高大模板工程6专业承包单位：分部（分项）工程或专项工程的施工方案，由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批 ，有总包时由总包单位技术负责人 核准备案。7、规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按照单位工程施工组 织设计进行编制和审批。（上升一个档次进行编制和审批）8、施工组织设计的动态管理：工程设计有 重大修改；有关法律、法规、规范和 标准实施、修订和废止；主要施工方法有 重大调整；主要施工资源配

19、置有 重大调 整；施工环境有 重大变化。9、施工组织设计编制的依据：法律、法规和文件；国家现行标准和技术经济指标；工程所在地行政主管部门的批准文件， 建设单位对施工单位的要求；工程施 工合同和招标文件；工程设计文件；工程施工范围内的现场条件、工程地质和水 文地质气象；与工程有关的资源供应情况；施工企业生产能力、机具设备状况、 技术水平。1Z201080 建设工程项目目标的动态控制1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论，其动态控制的工作流程如 下：第一步，项目目标动态控制的准备工作：将目标分解，确定目标控制的计划 值；第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值、 项

20、目目标的计划值与实际值的比较、 如有偏差采取纠偏措施； 第三部， 如有必要 进行项目目标的调整。2、动态控制的纠偏措施组织措施（人、结构、分工、流程）为 最基本 的措施，是目标能否实现的决定性 措施；管理措施（制度、手段、合同）；经济措施（资金）；技术措施（调整设 计、改变方法、改变工机具）3、动态控制和主动控制：动态控制的核心是实施过程中定期的进行计划值和实 际值的比较， 发生偏离时采取措施； 为避免目标偏离， 还应重视事前的主动控制， 分析可能产生偏离的各种影响因素，并针对这些因素采取有效的 预防措施 。4、施工过程中的投资的计划值与实际值的比较包括：合同与概算比较、合同与 预算比较、 工

21、程款支付与概算比较、 工程款支付与预算比较、 工程款支付与合同 价比较、工程决算与概算比较、 概算与合同价比较 （按工程顺序考后者为实际值） 1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1、项目经理的工作性质凡持有项目经理资质证书或建造师注册证书人员， 经企业聘用 可以担任项目施 工的项目经理大、中型工程项目施工经理 必须 由取得建造注册证书的人员担任 取得建造师注册证书的人员能够担任项目经理由企业 自主决定 项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的 代表人建造师是一种 专业人士 的名称，项目经理是一个 工作岗位 的名称2、项目经理2.1 、专用合同条款中应注明项目经理的 姓名、

22、职称 、注册执业证书编号 、联系 方式及授权范围 ，承包人并提供与项目经理的 劳动合同 和有效的 缴纳社保 的证 明。2.2 、项目经理不得同时担任其他项目的项目经理，项目经理需要离开现场应事 先通知监理人 ，并 取得发包人的书面同意 。2.3 、紧急情况下，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产 和工程的安全，但应在 48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。2.4 、承包人换项目经理，应提前 14天书面通知发包人和监理人 ，并征得发包人 书面同意 ；发包人更换不称职的项目经理，应载明更换理由，承包人 14 天内提 出书面改进报告 ，发包人仍要求更换，承包人在接到第二

23、次更换通知 28 天内进 行更换。3、项目经理的 管理权力组织项目管理班子； 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关 的外部关系， 受托签署有关合同； 指挥工程项目建设的生产经营活动， 调配并管 理进入工程项目的人力、 资金、物资、机械设备等生产要素； 选择施工作业队伍； 进行合理的经济分配；企业法定代表人授权的其他管理权力。3、项目经理的任务包括行政管理和项目管理，其中 项目管理 包括三控三管一协 调：成本、进度、质量控制，安全、合同、信息管理，工程组织与协调。4、项目管理目标 责任书的编制依据：项目 合同文件；组织的 管理制度 ；项目管 理规划大纲；项目的经营 方针和目标。5

24、、项目经理的 职责：项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施 计划，并对项目目标进行系统管理； 对资源进行动态管理； 建立各种专业管理体 系，并组织实施；进行授权范围内的 利益分配 ；收集工程资料，准备结算资料， 参与工程 竣工验收；接受审计，处理项目经理不解体的 善后工作 ；协调组织进行 项目的检查、鉴定和评奖 申报工作 。6、项目经理的权限： 参与项目招标、投标和合同签订； 参与 组建项目经理部； 参与选择并使用具有相应资质的分包人； 参与选择物资供应单位； 决定授权 范围 内的项目资金的投入和使用； 在授权 范围内协调与项目有关的内外部关系； 主持 项目经理部工作； 制定 内部

25、计酬办法；授予的 其他 权利。7、沟通：沟通是现代企业管理的 核心、实质 和灵魂，沟通主体、沟通客体 、沟 通介体、沟通环境和沟通渠道是其五要素， 沟通主体起主体作用 ，沟通客体包括 个体沟通对象和团体沟通对象， 沟通介体包括沟通内容和沟通方法， 沟通环境既 包括与个体间的 社会整体环境 也包括与个体直接联系和影响的 区域环境 ，沟通渠 道是实施沟通过程和提高沟通功效的重要环节。8、沟通能力： 表达、争辩、倾听、设计 能力；沟通两要素： 思维和表达 ；沟通 障碍：发送者 障碍、接受者障碍、沟通 通道 的障碍；沟通障碍的形式： 组织 的沟 通障碍、 个人 的沟通的障碍。9、资源管理包括： 人、机

26、、材、技术、资金 管理，资源管理的全过程包括项目 资源的计划、 配置、控制和处理。 资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极 性。10、用工三种情况： 企业自有职工、 劳务分包企业用工、 施工企业直接雇佣的短 期用工。11、工资支付管理： 按合同约定工资标准、支付周期和日期支付劳动者工资，不得以工程款拖欠、 结算纠纷、垫子施工等理由克扣劳动者工资。每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。 企业每月至少向劳动者支付一次工资， 且不得低于当地最低工资标准， 每季度 末结清劳动者剩余的应得的工资。工资直接发给劳动者本人， 不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格 的其他组织或个人。对

27、劳动者出勤进行记录作为发放工资依据， 不得造假， 企业因生产困难与工会 代表协商一致后可以延期支付工资，但是最长 不得超过 30 天，企业与劳动者解 除劳动合同的同事一次性付清劳动者工资。12、项目经理在承担项目 施工管理过程中应履行的职责 （1）贯彻执行 国家和工 程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；（2）严格财务制度，加强财务管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；（ 4）对工程项目施工进行有 效控制 ，执行有关技术规范和标准， 积极推广应用新技术， 确保工程质量和工期， 实现安全、文明生产， 努力提高经济效益

28、 。1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理流程1、风险的类型： （1）组织 风险：组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管 理职能分工； 业主方人员构成和能力； 设计人员和监理工程师的能力； 承包方管 理人员和一般技工的能力； 施工机械操作人员的能力和经验； 损失控制和安全管 理人员的资质和能力【 人、结构、流程、分工、能力 】。（2）经济与管理 风险： 宏观和微观经济情况； 工厂资金供应的条件； 合同风险； 现场与防火设施的可用 性及数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划【经济、 资金、合同、两防两安全 】。（ 3）工程环境 风险：自然灾害；岩土地质条件和 水文

29、地质条件； 气象条件；引起火灾和爆炸的因素等 【灾害、地质、气象、爆炸 】。 （4）技术 风险：工程勘测资料和有关的文件；工程设计方案；工程施工方案； 工程物资 ；工程机械【 资料和文件、设计方案、施工方案、物资、机械 】。2、风险管理流程： （1）项目风险 识别：收集与项目风险有关的信息；确定风险 因素；编制项目风险识别报告。（ 2）项目风险 评估 ：利用已有数据资料和相关 专业方法 分析各种风险发生的 概率；分析各种风险的 损失量；确定各种风险的风 险量和风险 等级。（ 3）风险 响应：风险规避、减轻、自留、转移和组合。（ 4） 项目风险 控制：预测可能发生的风险，对其进行 监控并提出 预

30、警。1Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1、工程监理的工作性质特点：服务、科学、独立、公平。2、在建设工程质量管理条例中监理的工作任务： （1）依照法律、法规及有 关技术标准、 设计文件和合同， 代表建设单位对施工质量实施监理， 并对施工质 量承担监理责任。（ 2）选派具备相应资质的总监理工程师和监理工程师进驻施 工现场， 未经监理工程师签字材料、构配件、设备不得使用，未经总监理工程 师签字不得拨付工程款不得进行竣工验收 。（ 3）按照监理规范的要求，采取 旁 站、巡视和平行验收 形式实施监理。3、在建设工程安全生产管理条例中监理的工作任务： （ 1）审查施工单位施 工

31、组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合建设强制性标准。（2）工程监理单位在实施监理过程中， 发现存在安全隐患 的应要求施工单位整改， 情 节严重 ，要求施工单位暂时停止施工， 并及时报告建设单位， 施工单位 拒不整改 ， 及时报告有关部门。4、施工准备阶段建设监理工作的主要任务： （1）审查 施工单位提交的施工组织 设计中的质量安全技术 措施 、专项施工方案与工程强制性标准的符合性。（ 2） 参与 设计单位向施工单位的 设计交底 。（ 3）检查 施工单位工程质量、安全生产 管理制度及组织机构和 人员资格 。（4）检查 施工单位专职安全生产管理 人员的 配备情况。（ 5）审核分包单位资质

32、条件。（ 6）检查施工单位的 试验室。（ 7） 检查施工单位的施工 测量放线成果 。（ 8）审查工程开工条件，签发 开工令 。5、施工阶段质量控制，监理单位的工作任务： （1）核验施工测量放线，验收隐 蔽工程、分部分项工程， 签署分项、分部工程和单位工程质量 评定表 （2）进行 巡视、旁站和平行检验， 对发现的质量问题应及时通知施工单位整改， 并 做监理 记录 （3）审查施工单位报送的工程 材料、构配件、设备的质量证明资料 ，抽查 进厂的工程材料、构配件质量（ 4）审查施工单位提交的采用 新材料、新工艺、 新技术、新设备 的论证材料及相关验收标准（ 5）检查施工单位的测量、检测仪 器设备、 度

33、量衡 定期检验的证明材料（ 6）监督施工单位对各类土木和混凝土 试 件按规定进行抽查和检查（ 7）监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事 故，并认真做好记录（ 8）对大和重大质量事故及其他紧急情况报告业主。6、施工阶段的安全生产管理，监理单位的工作任务： （1）依法和标准对施工单 位安全生产管理进行 监督 （2）编制安全生产事故的 监理应急预案 ，并参与业主 组织的应急预案的演练（ 3）审查施工单位 的工程项目安全生产规章制度、组织 机构的建立及专职安全生产管理 人员的配备 情况（ 4）发现安全事故隐患，签发 监理工程师通知单要求整改， 情节严重， 总监理工程师及时下达暂停施工令， 要施工

34、单位暂停施工并报告业主，施工单位拒不整改，应通过业主及时向有关部门 报告。7、工程建设监理的工作程序：组成监理机构一一编制监理规划一一实施服务一 组织验收一一签署监理意见一一提交监理档案文件8、工程建设监理规划与工程建设监理实施细则名称编制时间审批编制依据内容监理 规划监理合同 签立及收 到设计文 件之后 总监编制理位术责 监单技负人1、建设工程相关法律、法 规及项目审批文件2、与建设工程项目有关的 标准、设计文件和技术资料3、监理大纲、委托监理合 同文件及建设项目相关的 合同文件1、工程概况2、监理工 作范围3、监理工作的 内容、目标、依据、程 序、方法和措施、制度 4、项目监理机构的组织

35、形式、人员配备计划、 人员岗位职责5、监理 设施监理 实施 细则开工前专业监理 遍总监 理工 程师1、已批准的工程建设监理 规划2、相关专业工程的标准、 设计文件和有关技术资料3、施工组织设计1、专业工程的特点2、监理工作的流程3、监理工作的控制要 点及目标值4、监理工作的方法和 措施1Z202000建设工程项目施工成本控制1Z202010 施工成本管理的任务与措施1、施工成本管理从工程投标报价开始至保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。成本管理体系包括公司层和项目经理部的成本管理，公司层贯穿投标、实施和结算过程，体现 效益中心，项目经理部发挥现场生产成本控制中心。2、施工成本由直接成本和间

36、接成本组成，直接成本为人料机，间接成本为管理 人员工资、办公费、差旅交通费。3、施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本 预测、计划、控制、核算、 分析、考核。4、施工成本预测：施工成本预测是在 工程施工前对成本进行的估算，施工成本 预测是施工项目成本决策与计划的依据，预测出项目的单位成本和总成本。5、施工成本计划：成本计划是以货币形式编制的降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案；是建立施工项目成本管理责任制开展成本控制和核算的基础；是项目降低成本的 指导文件；是设立目标成本的依据。6施工成本计划编制原则：（1）从实际情况出发（2）与其他计划相结合（3） 采取先进技术经济定额（4）统一领导

37、，分级管理（5）适度弹性7、施工成本计划应满足的要求：（1）合同规定的项目质量和工期要求（2）组 织对项目成本管理目标的要求（3）以经济合理的项目实施方案 为基础的要求（4） 有关定额及市场价格的要求（5）类似项目提供的启示。8、施工成本计划的三个指标：成本计划的 数量、质量（降低率）、效益（降低 额）指标。9、施工成本控制：施工成本控制贯穿于项目投标至保证金返还全过程，包括事前、事中控制、事后控制，需按动态控制原理对实际成本进行有效控制。10、合同文件和成本计划规定了成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资 料是成本控制过程中的动态资料。11、成本控制应满足下列要求：（1）要按照计划成本目

38、标值来控制 生产要素的 采购价格（2）要控制生产要素的利用率和消耗定额（3）控制影响效率和消耗量， 进而引起成本增加的其他因素（4）把施工成本管理责任制与对项目管理者的 激 励结合起来，以增强管理人员的成本意识， 提高成本控制能力（5）承包商需要 一套健全的财务管理制度。12、施工成本核算：以单位工程为对象，其两环节为计算施工费用的实际发生额 与计算施工项目的总成本和单位成本。13、 三同步：形象进度、产值统计、实际成本归集；现场成本由项目经理部核算 分析，考核项目管理绩效；完全成本由企业财务部门核算分析，考核企业经营效 益。14、施工成本分析：成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，分析成本

39、偏差 的原因应采取定性与定量相结合的方法。15、施工成本考核：成本预测是成本决策的前提；成本计划是成本决策所确定目 标的具体化；成本计划控制则是对成本计划的实施进行 控制和监督；成本核算是 成本计划是否实现的 最后检验；成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决 策目标的重要手段。16、施工成本管理的基础工作：成本管理责任体系的建立是最根本最重要的基础工作，应从以下方面为施工成本管理创造良好的基础条件：（1）统一内部工程项目计划成本内容和格式（2）建立企业内部施工定额，为施工成本计划的编制 提供支持（3）建立生产资料市场价 信息价的收集网络和必要的派出 询价网点（4） 建立已完项目的成本资料（

40、5）科学设计施工成本核算账册体系， 提供统一的范 式。17、施工成本管理的措施：（1）组织措施：项目经理责任制；组织机构和人员；明确任务和职能分工，权利和责任；编制计划；确定流程（ 2）技术措施：方案 和机械（3）经济措施：编资金计划；各种签证及时落实；对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性措施 （4）合同措施：谈判；合同结构；研究合同； 索赔机会。1Z202020 施工成本计划1、 施工成本计划的类型：（1）竞争性成本计划：在投标及签订合同阶段 以招标 文件为依据进行全部费用的估算，总体比较粗略（2）指导性成本计划：在 选派 项目经理阶段以合同依据按照企业预算定额标准 制定的设计预算成

41、本计划（3） 实施性成本计划：在施工准备阶段以施工方案为依据采用企业的施工定额通过施 工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。2、施工预算与施工图预算的比较方法有 实物对比法和金额对比法，其区别如下施工预算（比施工图预算低 6%左右）施工图预算编制依据施工定额预算定额使用范围施工企业内部管理既适用于建设单位又适用于 施工单位发挥作用施工企业组织生产、编制施工计划、 准备现场材料、签发任务书、考核功 效、进行经济核算的已依据投标报价的主要依据3、 施工成本计划编制的依据：（1）投标报价文件（2）企业定额、施工预算（3） 施工组织设计或施工方案（4）人工、材料、机械台班的市场价格（5）企业颁布 的

42、额材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌 价格（6）周转设备 内部租赁价格、摊销损耗标准（7）已签订的工程合同、分包 合同（8）结构件外 加工计划和合同（9）有关财务成本核算制度和财务 历史资料（10）施工成本预 测资料（11）你采取的降低施工成本的措施（12）其他相关资料。4、 施工成本计划的编制方式有：（1）按施工成本结构编制施工成本计划：分解 为人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费、税金（2）按 施工项目组成编制施工成本计划：分单项工程施工成本、单位工程施工成本、分 部工程施工成本、分项工程施工成本（3）按施工进度编制施工成本计划：两种 表示方式，一种是时标网

43、络图上按月编制的成本计划直方图，另一种是用时间一 成本累积曲线表示。5、一般而言，所有工作都按最迟开始时间 开始，对节约资金贷款利息是有利的， 但是同时也降低了项目按工期竣工的保证率， 因此项目经理必须合理地确定成本 支出计划达到既节约成本支出又能控制项目工期的目的。&在编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总的预备费，也要在 主要 的分项工程中安排适当的不可预见费。7、施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定 目标成本。8、施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任 务的指导性文件。如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时， 就必须组织施

44、工项目管理班子的有关人员 重新研究寻找降低成本的途径，重新进 行编制，编制施工成本计划的过程是 动员全体施工项目管理人员的过程，是挖掘 降低成本潜力的过程，是检验施工技术质量管理、工期管理、物资消耗和劳动力 消耗管理等是否有效落实的过程。1Z202030 施工成本控制1、施工成本控制的依据：工程承包合同；施工成本计划；进度报告；工程变更； 施工组织设计；分包合同。2、成本的过程控制中有两类程序： 管理行为控制程序；指标行为控制程序。3、管理行为控制程序内容：建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序； 建立项目施工成本管理体系运行的评审组织和评审程序；目标考核，定期检查； 制定对策，纠正偏差

45、。4、施工成本指标控制程序：确定施工项目成本目标及月度成本目标；收集成本 数据，监测成本形成过程；分析偏差产生的原因，制定对策；用成本指标考核管 理行为，用管理行为来保证成本指标。5、项目成本岗位责任考核表序号岗位名称职责1项目经理1、建立项目成本管理 组织2、组织编制项目施工成本管理 手册3、定期或不定期检查有关人员管理行为是否符合岗 位职责要求2项目工程师1、指定米用新技术降低成本的措施2、编制总进度计划3、 编制总的工具及设备使用计划3成本员1、编制月度用工计划2、编制月度材料需求计划3、编制 月度工具及设备计划4、开具限额领料单6人工费的控制实行量价分离的方法，控制人工费的方法有：（1

46、）制定先进合理的企业内部劳动定额（2）提高生产工人技术水平和作业队的组织管理水平 （3） 加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训（4）实行弹性需求的劳务管理 制度。7、限额领料的形式：（1）按分项工程实行限额领料，以施工 班组为对象（2） 按工程部位实行限额领料，以施工专业队为对象（3）按单位工程实行限额领料， 以项目经理部或单位为对象。8、限额领料的依据：（1）准确的工程量。是计算限额领料的 基础（2）现行的 施工预算定额或企业内部消耗定额，是制定限额用量的 标准（3）施工组织设计， 是计算和调整非实体性消耗材料的基础（4）施工过程中发包人认可的变更洽商 单，是调整限额领料的依据。注：限

47、额领料单一式三份，一份交保管员作为控制 发料的依据，一份交使用单位，作为领料的依据，一份由签发单位存留作为考核 的依据。9、偏差分析的表达方法：横道图，形象直观一目了然，反应信息量少；表格法，最常用，灵活适用性强，信息量大可借助计算机；曲线法。10、赢得值法四个指标赢 得 值 法 的 四 个 评 价 指 标费用偏差（CV二已完工作预算费用（BCW/P-已完工作实际费用（ACWP（1）费用偏差为负值时，表示费用超支（2）费用偏差为正值时，表示费用节支绝对偏 差仅适 合于同 一项目 作为偏 差分析进度偏差（SV -已完工作预算费用（BCWP -计划工作预算费用（BCWS（1）进度偏差为正值，表示进

48、度提前（2）进度偏差为负值，表示进度延误费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP/已完工作实际 费用（ACWP（1）费用绩效指标1,表示费用节支（2）费用绩效指标V 1,表示费用超支相对偏 差可适 用于同 一项目 和不同 项目之 间的偏 差分析进度绩效指标（SPI）=已完工作预算费用（BCWP/计划工作预算 费用（BCWS（1）进度绩效指标1,表示进度提前（2）进度绩效指标V 1，表示进度延误1Z202040 施工成本分析1、施工成本分析的依据：会计、业务、统计核算。2、会计核算：会计核算主要是价值核算，它具有连续性、系统性、综合性特点， 是施工成本分析的重要依据。3、业务核算：业务

49、核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般对 已经发生的经济活动进行核算，而业务核算不但可以核算已经完成的项目是否达 到原定的目的、取得预期的效果，而且可以对尚未发生或正在发生的经济活动进 行核算。4、统计核算：利用会计核算与业务核算资料，把企业生产经营活动客观状况的 大量数据，按统计方法加以整理发现规律，它的计量尺度比会计宽，可以用货币, 也可以用实物或劳动量计量。5、施工成本分析的基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。6、比较法的应用通常有以下几种形式： 实际指标与目标指标对比； 本期实际 指 标与上期实际指标对比； 与本行业平均水平、先进水平对比 。7、因素分析法：又

50、称连环置换法，其计算步骤如下： （ 1）确定分析对象 ，计算 实际与目标数的差异（ 2）确定 该指标由哪几个 因素 组成，并按其相互关系进行 排序（先实物量后价值量，先绝对值后相对值）（ 3）以目标数 为基础，将各因 素的目标数相乘，作为分析替代的 基数 （4）将各个因素的实际数按照已确定的 排列顺序进行 替换计算 ，并将替换后的实际数保留下来（ 5）将每次替换计算所 得的结果， 与前一次的计算结果相比较， 两者的差异即为该因素对成本的影响程 度（ 6）各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。8、差额计算法：差额计算法是因素分析法的一种简化形式。9、比率法：比率法分为：相关比率法；构

51、成比率法； 动态比率法（通常采用基 期指数和环比指数两种方法） 。10、分部分项工程成本分析：分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基 础，分部分项工程成本分析的对象是已完分部分项工程， 分析方法是进行 预算 成 本、目标成本、实际 成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析 偏差产生的原因， 由于工程包括多个分部分项工程， 分析时没有必要对没法分部 分项工程进行分析， 对于那些主要的分部分项工程 必须进行成本分析， 而且要做 到从开工到竣工进行系统的成本分析。11、月（季）度成本分析：月（季）度成本分析依据当月（季）的成本报表，分 析通常包括以下几个方面： （ 1）通过实际成本与

52、预算成本 的对比，分析当月（季） 的成本降低水平， 通过 累计实际成本与累计预算成本 的对比，分析累计的成本降 低水平，预测现实项目成本目标的前景（ 2）通过 实际成本与目标成本 的对比， 分析目标成本的落实情况以及目标管理中的问题和不足， 进而采取措施， 加强成 本管理，保证成本目标的实现（ 3）通过对各成本项目的成本分析，可以了解成 本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节（ 4）通过 主要技术经济指标的实际 与 目标对比，分析产量、工期、质量、 “三材”节约率、机械利用率等对成本的影 响（5）通过对技术组织措施 执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径（ 6）分 析其他有利条件和不利条件对成本

53、的影响。12、年度成本分析：企业成本要求一年结算一次， 不得将本年成本转入下一年度。 而项目成本则以项目的寿命周期为结算期， 要求从开工到竣工直至保修期结束连 续计算，最后结算出总成本及其盈亏。 年度成本分析的依据是年度成本报表， 重 点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施， 以保证施工项 目成本目标的实现。13、单位工程竣工成本分析应从以下三个方面： 竣工成本 分析；主要资源节超 对 比分析；主要 技术节约措施及经济效果 分析。14、凡是有几个单位工程且单独进行成本核算的施工项目， 其竣工成本分析 应以 各单位工程竣工成本分析资料为基础，再加上项目管理层的经济效益 进行综合

54、 分析，如果施工项目 只有一个 成本核算对象， 就以该成本核算对象的竣工成本资 料作为成本分析的依据。15、针对与成本有关的特定事项的分析包括： 成本盈亏异常分析； 工期成本分析； 资金成本分析。16、成本盈亏异常分析要做到完成多少产值、 消耗多少资源和发生多少成本 “三 同步”，三同步适用于成本盈亏异常的检查，也适用于月度成本的检查，通过以 下五个方面的分析来实现：（ 1）产值与施工任务单的实际工程量和形象进度是 否同步（ 2）资源消耗与施工任务单的实耗人工、限额领料单的实耗材料、当期 租用的周转材料和施工机械是否同步（ 3）其他费用的产值统计与实际支付是否 同步（ 4）预算成本与产值统计是

55、否同步（ 5）实际成本与资源消耗是否同步17、工期成本分析： 工期成本分析一般采用比较法， 即将计划工期成本与实际工 期成本进行比较。18、资金成本分析：资金成本分析通常应用“成本支出率”指标，即成本支出占 工程款收入的比例。1Z203000 建设工程项目进度控制1Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统1、项目进度控制的目的：进度控制的目的是通过 控制以实现工程的进度目标， 施工进度控制并不仅关系到施工进度目标能否实现， 它还直接关系到工程的质量 和成本。在施工中， 必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则， 即在确保工程 质量的前提下，控制工程进度。2、项目进度控制的任务：业主方的

56、任务是控制整个项目实施阶段的进度；设计 方的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度， 出 图计划 是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据。3、进度计划系统包括： 不同计划深度 的计划系统； 不同功能 的进度计划系统； 不同项目参与方 的进度计划系统； 不同周期 的进度计划系统。4、不同深度进度计划系统包括： 总进度规划 （计划）；项目子系统进度规划 （计 划）；项目子系统中的单项工程进度计划等。5、不同功能的进度计划系统包括：控制性进度规划（计划）；指导性进度规划 （计划）；实施性（操作性）进度计划。6、不同参与方进度计划系统包括：业主方编制的整个项目实施

57、的进度计划；设 计进度计划；施工和设备安装进度计划；采购和供货进度计划。7、不同周期进度计划包括： 5 年建设进度计划；年度、季度、月度和旬度计划。 1Z203020 建设工程项目总进度目标的论证内容1、总进度目标：是 整个工程项目的进度目标；是在项目 决策阶段 项目定义时确 定的；总进度目标的控制是 业主方项目管理的任务；项目管理的主要任务 是在项 目的 实施阶段对项目的目标进行控制 ；在进行总目标控制前应分析和论证进度目 标实现的 可能性 。2、项目的实施阶段， 项目的总进度应包括：（1）设计前准备阶段的工作进度 （2） 设计工作进度（ 3）招标工作进度（ 4）施工前准备工作进度（ 5）工程施工和设 备安装工作