实施项目中的风险管理研究文献综述

1、北京航空航天大学研究生文 献 综 述论文题目： 大峪口化工ERP实施项目中的风险管理研究 综述题目： ERP实施项目中的风险管理文献综述 学生姓名： 雷耀平 专业： 工商管理 学 号： MB1208317 指导教师： 邹艳 开题日期： 2013年 10月 15 日 摘 要 ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，它将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其它业务功能整合到一个信息管理平台上，从而实现信息数据标准化，系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。ERP的项目管理是本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的

2、计划，组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基础原则。建立起一整套行之有效的项目风险管理机制，对提高ERP系统的实施成功率至关重要。国内企业引进ERP系统的时间还不长，各个企业还在适应之中。 本文围绕ERP项目实施的过程，对各个阶段实施风险进行了全面系统的分析和论述，并提出相应问题解决的方法。把ERP项目实施的方法论和项目管理的项目评价方法结合起来，进行项目实施风险的分析和管理，为提高ERP系统实施的成功率提供了新思路和新方法。本文就是从企业实施ERP项目的全过程着手，逐步揭

3、示企业在实施过程中所面临的各种风险。本文第一章主要是对目前国内外的ERP项目实施情况给予一个概要性的分析，揭示出目前我国企业的ERP项目实施的成功率不高的实事，提出本课题的研究意义；第二章主要是对相关概念的阐述，主要有ERP、风险和风险管理的相关概念；第三章是ERP项目实施的风险因素识别，本文主要从三个方面对ERP项目产生的风险进行的论述：ERP系统自身的风险，企业实施ERP项目所面临的外部风险和企业实施ERP项目的内部风险；第四章主要是对上一章所列风险的万个评估，主要从发生频率，后果严重性和重要度等这三方面进行评价；第五章是风险管理策略，主要是针对第三章所列的各种风险给予相应的解决策略，提出

4、注意原则，以使企业在实施ERP的过程种可以将风险度降至最低；第六章是实例分析，主要结合ERP系统实施的典型企业大峪口化工公司来具体说明ERP项目实施的风险管理的作用，真正做到理论与实践的完美结合。关键词：项目实施 风险 风险评估 风险管理 Abstract ERP， Enterprise Resources Planning， the financial， procurement， production， sales， inventory， and other business functions into a single information management platform， e

5、nabling information and data standardization， integrated system operation ， business process rationalization， dynamic performance monitoring， management， improve persistence.ERP project management is in line with the overall planning， step by step implementation of the principle， all aspects of the

6、ERP project planning， organization， management and monitoring， in order to achieve the expected results of the project implementation and objectives taken internally and externally sustained work procedures. This is the time， cost， and product and service needs of the details may come into conflict

7、with each other to balance the fundamental principles. Establish a set of effective project risk management mechanism， to improve the success rate of ERP system implementation is crucial. Domestic enterprises to introduce ERP system not a long time， companies are still adjusting to being.Focusing on

8、 the whole implement process of ERP project，this thesis analyses and expounds the enforcement risk of all phases wholly and systematically Further，the author puts forward corresponding methods to solve these problems. Whats more，firstly combining the ERP Implement methodology with project evaluation

9、 methodology to analyze and manage the enforcement risk，the author offers some new clues and new methods to improve success rate of ERP system implement. This thesis is to begin with the whole process of implementation of ERP project and reveal all kinds of risks in the course of implement of ERP pr

10、oject for enterprises The chapter one mainly analysis the current domestic and international implement of ERP project and reveal the fact that the success rate of implement of ERP project is low in our country，and conclude the significance of the thesis. The chapter two introduces some related conce

11、pts mainly such as ERP，risk and risk management and so on. The chapter three identifies the risk factors of implement of ERP project，including of three aspects of the risk of ERP itself outside risk and inside risk in the course of implement of ERP project Finally list all the risks. The chapter fou

12、r evaluates all the risk listed in the last chapter through the frequency，severity and consequences The chapter five shows the risk management measurements and principle should be attended according to various risks in the chapter three，so that enterprises can reduce the severity of risks to the min

13、imum. The chapter six describes an example Chengdu Dagukou Chemical industry company TD as a typical machinery manufacturing enterprise to specify the roles of risk management It really make the theory and practice combine perfectly.Keywords： Implementation of project，Risk，Risk evaluating，Risk manag

14、ement一、ERP概述1、 ERP的概念ERP（Enterprise Resources Planning“企业资源计划”），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc。提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管

15、理思想为灵魂的软件产品；是集成了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。2、 ERP在我国的发展过程ERP在我国的应用从20世纪80年代开始，至今己有20多年的历史了。从SSA公司抢滩上海到几十家ERP软件公司进驻中国；从机械、航空等离散式企业的应用到食品、化工流程式企业的应用；从制造业的应用到流通业、银行业的应用；从国企的应用到外企的应用，ERP在我国的应用经历了几起几落，尝够了酸甜苦辣的滋味，也看到了光辉灿烂的前途。回顾20多年的历史，ERP在我国的应用可以分为以下几个时期：引进期、认识期、接受期。（1）引进期20世纪80年代初期，由于市场经济

16、在我国刚刚出现不久，企业对市场竞争认识不够，市场竞争的压力也不够大，同时，企业内部的管理问题却在不断地暴露，计划经济所带来的后果是产品生产仅仅是按照主观意志而不是按照市场的需求进行。尽管产品销不出去，但企业还是照计划生产，造成大量产品积压，资金占用过大，生产周期过长，生产能力浪费。在这种情况下，一些具有超前意识的企业开始考虑管理变革之路。他们通过人员出国考察和参加培训，受到了国外先进管理思想的熏陶。这个词就是在这样的情况下被引入中国的。然而，不管得到的是什么结果，毕竟是尝试了一下，他们也从中发现了一样好东西，那就是MRPII。它为我国企业管理的改革找到了一个方向，为ERP在企业中的应用开辟了一

17、条道路。与此同时，一些颇有远见的政府领导积极支持MRPII的应用，推动着MRPII在中国的前进步伐。上海市科委副主任张鳌先生就是这样一位久负盛名的政府领导，在他的倡导下，上海成立了我国第一个MRPII的学术研究团体一上海市生产与库存管理研究会(SPICS)。SPICS与美国生产与库存控制学会APICS相对应。SPICS成立于1987年，多年来，研究会始终坚定不移地开展着有关MRPII用ERP的研究工作；举办培训讲座，与ERP软件公司共同举行研讨，翻译有关的资料，建立MRP及ERP应用的评估规范并开展评估活动，举行推广应用的学术报告等。在引进期，MRP软件还不够成熟，在中国的MRP软件商也极少，

18、有关的资料在国内也找不到，MRPII的学术著作更少，这就给MRPII的推广应用带来了一定的困难。（2）认识期 20世纪80年代后期及20世纪90年代前期，随着市场经济的快速发展，外资企业的不断涌入，传统管理更显得与改革开放格格不入，企业管理者的意识有了很大的转变，他们希望能从传统的管理模式中走出来，而进入新颖的管理模式之中，以帮助企业改变在转轨中所处的因境地位。同时，随着计算机技术的进步，MRPII软件产品也逐渐地增多，用户对产品有了挑选的余地。同时，各种软件研讨会及演示会增多，使用户对MRPII有了较深的认识。有关的著作也开始出版了。外资企业的陆续成立，也给企业带来了新的管理思想和方法，推动

19、了MRPII的应用。有些企业在与外商合资之后，很快就接受了MRPII，引进了全套系统。外资企业应用MRPII往往是按跨国集团总部发出的指令而进行的，有时一个跨国集团在全球使用同一种软件，如果它在中国有20家企业，则此20家企业使用同一种软件，称作国际项目。所以跨国集团的进入也给中国ERP的应用带来了生机。这一时期的代表性企业有：上海机床厂、上海第二机床厂、上海飞机公司、上海电机厂、施贵宝制药厂、施乐复印公司、庄臣有限公司等。应用成功的比率也渐渐地上升了。（3）接受期20世纪90年代后期，随着新经济时代的到来，市场竞争观念己广为人们所接受，改革己深入人心，不少企业认识到不改革就没有出路。在瞬息万

20、变的时代，信息管理成为企业重要的管理内容，信息系统己成为必建的系统。飞速发展的信息技术又给管理带来了新的功能，因特网的出现彻底改变了企业销售、采购等管理功能，使企业有可能打开管理大门，通过与外界建立合作关系进而实现快速反应。SCM、CRM、EC、EB的新概念开始渗入中国。当网络时代这一股风吹向中国时，不少人被吹得昏昏然，以为有了网络及SCM，CRM等ERP就不需要了，此时的EPR处在大有被废弃的境地。不过很快，人们就知道了EPR并没有过时，企业必须建立ERP系统，特别是在中国加入WTO之后，市场竞争将会加剧，ERP系统将使企业没有后顾之忧，能以更多的精力投入到前端的竞争中。同时，由于ERP系统

21、越来越完善，ERP软件不仅用于制造业，而且也可.以用于其它行业。这样ERP软件的应用就从制造业走向各行各业。在我国出售ERP软件的外国公司主要有德国SAP公司、美国QAD公司、美国Oacrel公司等。出售ERP软件的合资公司有利玛公司、启明公司等。出售ERP软件的中国公司也己经出现，如用友、金碟、和佳公司等。自1984年以来，ERP应用队伍由小变大，自少变多，也深知其发展的不容易。ERP进入中国也经历了一些波折，最为典型的舆论是：ERP是西方的，东方不能用或者是ERP功能1/3能用，1/3需改造，还有1/3不能用，然而，现在ERP在中国己被很多企业所使用，而且用得很好，这就证明了ERP在中国也

22、是同样有生命力的。因为现在人们懂得了一条真理，那就是任何一个企业的基本原理及构成要素都是基本相同的，因此ERP原理可以用在任何一个企业中。二、 ERP项目风险管理1、项目风险管理的内涵 美国专家约翰宾指出：项目是在一定时间里，在预算规定范围内达到预定的质量水平的一项一次性任务。PMBOK中对项目的定义是：项目是为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。总而言之，项目是一次性的，为了完成某一独特的任务而在某一时点开始，在某一时点终结。正如古希腊哲学家赫拉克利特所说的：“我们不能两次踏入同一条河流”，虽然项目的范围和目标看起来可能是一致的，但由于时间不同、环境不同、参与的人不同，项目也不可能

23、完全相同。 正是由于项目的这种独特性，使项目容易受到风险的影响。风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对范围、成本、进度、质量等一个或多个目标造成影响。项目风险，最基本的定义是“在给定的条件下和特定的时间内，那些可能生的结果之间的差异(或实际结果与预期结果之间的差异)”，还有的定义认为项目风险是“所有影响项目木标实现的不确定因素集合”。 项目风险的特征体现： 不确定性：风险既是机会乂是威胁，威胁指可能带来不利后染的力量；同时，风险也蕴含着机会，使活动体获得利益； 风险是损失或损害； 风险是预期和后果之间的差。总之，风险具有不确定性的特点。大部分的风险都是消极的、会对项目产生危害的，但也有对

24、项目有益的不确定性，称为积极风险或机会。 在项目风险管理的理论方面，普遍认为Boehm的软件风险管理奠定了该领域的理论基础。20世纪80年代，风险正式被列为项目管理的一个专门领域，其标志是美国项目管理协会宣布风险管理是其核心项目管理知识体系的九部分之一。在项目管理过程中，任何不确定性都会带来风险。要想取得项目的成功，必须在整个项目过程中积极、持续地开展风险管理，识别及应对风险。IT项目不同于其他项目，具有更大的不确定性。首先是IT项目的目标很难描述，只要系统没有最终开发出来，无论怎样详细的说明书都无法使用户准确无误地了解系统功能；其次就是目标容易变动，既然无法严格定义目标，那目标就随时有变动的

25、可能。有些项目到最后一刻系统上线了，大家才发现原来如此，但想改变已为时过晚。2、ERP项目风险管理的过程由美国军方资助，设在卡内基梅隆大学的软件工程研究院被认为是研究和实践软件项目风险管理的重要基地，他们认为：风险评估、持续的风险管理和团队风险管理构成了软件项目风险管理的基本框架。 美国项目管理学会(PMI)是全球最大的非盈利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定。其中，PMI制定和出版的项目管理知识体系指南(PMBOK)以11种语言在全球发行超过300多万册，是事实上的项目管理国际标准。本文中，以PMBOK中所述的项目管理为主要的理论依据。项目管理协会(PMI)

26、在项目管理知识体系指南(PMBOK)将项目风险管理与项目整体管理、成本管理、时间管理、质量管理、范围管理、资源管理、沟通管理、采购管理一起，共同构成项目管理的九大知识体系。PMBOK描述了项目风险管理的6个过程： 规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对；监控风险。 项目的管理不是项目早期的一次性工作。在实际的项目实施过程中，项目的状态、项目所处环境始终处于变动中，项目的各种不确定性也会不断地消亡或产生。如果要管理好项目，绝对不能把项目风险管理看成一个静态的过程，而应该是一个在项目生命周期中反复重复、循环往复的过程。 （1）规划风险管理 规划风险管理是定义如何实

27、施风险管理活动的过程。规划风险管理在项目早期即开始进行，通过该过程，可以为风险管理确定方法、划定原则，并安排充足的资源及时间，同时，也为识别、管理风险奠定一个共同认可的基础。 （2）识别风险识别风险是判断哪些风险会影响项目，并记录其特征的过程。识别风险的过程贯穿于项目的整个生命周期，是一个反复进行的过程。随着项目的进展，旧的风险赖于发生的条件可能消失，新的风险条件可能出现。每一次识别风险的结果都将产生新的风险列表，并制定风险应对措施，而对风险的应对，则可能需要重新分配资源、调整项目计划。常用的风险识别方法有：要有德尔菲法、核对表法、头脑风暴法、专家判断、SWOT分析、流程分析法等。 1)德尔菲

28、法： 德尔菲法是一种组织专家参与的观分析方法。各专家匿名参与调查，调查发起者首先采用开放调查表收集专家对风险的预测，整理归纳后将风险预测表交回给专家匿名进行评论，评论结果整理后再反馈给专家，请他们做进一步评论。如此几轮后，就可能得到比较一致的意见。 2)核对表法： 根据以往的项目经验或从各种渠道得到的信息与知识，编制风险核对表。利用核对表进行风险识别快而简单，但受到项目可比性的局限。 3)头脑风暴法：头脑风暴法是项团队成员向发提出想法，最后由发起人归纳，并由团队对归纳出的想法进行识别和分类。头脑风暴法受限于团队的知识水平和经验，如果团队成员知识水平和经验足，则风险识别流于表面，没有参考价值。同

29、时，使用头脑风暴法获得的团队队想法往往过于分散，可能忽略重点。4) SWOT分析法：SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。 5)专家判断分析法：这是早期的专家预测方式，靠单个征求专家的意见，然后再汇集各人意见进行分析预测。这种方式能充分发挥专家个人的知识、经验和特长方面的优势。其优点是简单易行，专家不至于受外界干扰，没有心理压力，最大限度的发挥个人的知识潜力。缺点是容易受专家个人经验及主观因素的影响

30、，难免带片面性。6)流程分析法：流程分析法通过项目实施的全部活动，通过活动来帮助识别风险。流程分析法比较直观易用，而且比较系统化，一般项目均会使用该方法进行风险识别。 （3）实施定性风险分析 实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供依据的过程。通过风险分析可达到两个基本目标，一是对风险排出优先级，以便安排重点应对；二是确定受风险影响最大的项目区域，有助于制定有效的风险应对措施。实施定性风险分析相对定量分析快速且经济有效。有些项目不需要实施定量分析，定性风险分析已经足够。定性风险分析的常用工具和技术色括风险概率和影响评估、概率影响矩阵、专

31、家判断、风险分类等。1)风险概率和影响评估：风险概率评估的目标是确定具体风险发生的可能性。风险影响评估是确定具体风险发生会对项目目标(如进度、成本、质量)产生的影响。风险概率和影响定性评估结果结合概率影响矩阵可以确定风险应对优先级。风险影响定性评估可用很低、低、一般、高、很高来分级描述。2）概率影响矩阵： 通过概率影响矩阵可以将风险概率和影响两项因素综合起来，对风险进行优先级排序。3）风险分类： 风险分类是按照风险来源、受风险影响的工作或项目阶段等对风险进行分类。通过风险分类可以对风险制定打效的应对招施。 （4）实施定量风险分析 定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行记量分析的过程

32、。实施定量风险分析是在实施定性风险分析的基础上对风险的量化评级。如果定性分析己经足够，可以不考虑实施定量分析。 （5）规划风险应对 规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。规划风险应对应建立在定性或定量风险分析的基础上，按优先级制定应对措施，包括确定风险应对负责人、将相应的资源和活动加到项目预算、进度计划和项目管理计划中。 风险应对有如下方法： 1）预防：风险预防是最佳的风险控制方法，是指通过某种措施改变风险发生的环境，将不确定变为确定，从根本上消除风险发生的条件，从而使风险不再发生。2）回避：风险回避是当项目风险巨大，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规

33、避风险的一种策略。回避是一种消极的应对手段，在采取应对措施前应充分评估风险。3）减轻：风险减轻的目标是降低风险发生的概率或减轻风险产生的影响。提前采取措施降低风险发生的概率是风险应对中生要的方法。如项目中开发搭建实验环境、测试等，都可以减轻风险。4）转移：风险转移又叫合伙分担风险，指通过某种方式将风险及影响转给他方。 （6）风险监控风险监控是指在决策主体的运行过程中，对风险的发展与变化情况进行全程监督，并根据需要进行应对策略的调整。因为风险是随着内部外部环境的变化而变化的，它们在决策主体经营活动的推进过程中可能会增大或者衰退乃至消失，也可能由于环境的变化又生成新的风险。 项目风险监控就是通过对

34、风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。监控风险实际是监视项目的进展和项目环境，即项目情况的变化，其目的是：核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险规避计划；获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。在风险监控过程中，及时发现那些新出现的以及随着时间推延而发生变化的风险，然后及时反馈，并根据对项目的影响程度，重新进行风险规划、识别、估计、评价和应对。三、ERP项目风险管理的研究现状从20世纪90年代起，为加强企业管理，使企业在众多的竞争中脱颖而出，中国企业开始实施ERP系统。有资料显示

35、，在所有的实施的ERP项目中，一般只有10%20%能够近期、按预算成功实施，约30%40%没有实现系统集成或只实现了部分集成，约50%的实施项目失败。由于ERP系统是集财务管理、采购管理、库存管理、生产管理、销售管理、人力资源管理于一体，对企业内部各环节资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理利用，从而达到提高企业生产效率、降低成本、增强企业竞争力的软件系统。简而言之，ERP项目是一个涉及到企业各个管理环节、各个管理点的项目，会带来整个企业管理思想的转变、管理模式的转变、管理方法的转变，会涉及到业务流程的重组和组织结构的调整、责权利的再分配等一系列实

36、际的问题，项目干系人众多、项目范围广、系统复杂、周期长、投资大，都给项目带来巨大的风险。所以针对ERP项目风险管理的研究也越来越多，国内对于ERP项目风险管理的研究现状主要集中于对ERP项目风险的分析以及分类; 黄艳、邓生明(2008)ERP实施的原因分析及对策研究中对企业实施ERP方面存在的主要问题，从系统方法、实施方案、有效应用3个方面提出了实施对策，该文中分析ERP项目失败的原因为：未摆正ERP的位置，对ERP到底解决什么问题不是很清楚，夸大ERP的功效，过高估计了 ERP的功效，而忽略了企业自身的规范和努力。 未认清企业自身需求，过于关注产品本身，导致在产品选型时存在一定的盲目性，希望

37、ERP产品的功能人大而全，而不是从企业的实际需求出发，最终实施的很多功能都用不上，反而带来操作过程的繁琐。 忽视专业管理咨询的重要性，不能借助于资深的管理咨询公司协助企业完成业务流重组、建模、实施技术路线、实施计划与具体目标、实施质量的控制。 景常荣、赛云秀、田娟、杨敏基于项目风险管理的ERP实施关键成功因素分析从风险管理的角度提出影响ERP实施的5类关键成功因素：系统风险因素、实施风险因素、转变风险因素、组织管理风险因素、人员风险因素，通过调研问卷，进行归纳分析，得出上述结论，并发现人员风险因素、实施风险因素较其它3个因素更为重要。 陈关聚熊鹏企业实施ERP项目的风险管理策略中提出了ERP项

38、目的几种风险： 系统选型风险：不能仅以技术进行评价，而要看是否满足本企业的管理与业务需要。 实施交付能力风险：主要指实施方的咨询能力与实施能力。 项目管理风险：主要表现在计划管理和协调管理。 客户管理基础风险：体现在基础数据、业务流程、人员素质三个方面。在以上风险分析的难础上，提出相应的风险管理策略。 成熟产品策略：考察产品功能与企业需求的匹配程序。 零开发策略：控制满足企业独特需求的制开发。 分步实施策略：体规划、分步实施。 实施方策略：减少企业业务人员对项目的控制，强调顾问咨询的作用。 技术转移与第三方策略：引入项目监理，培训企业的技术力量。 张国平，王维鸿(2006)指出，实施ERP后，

39、因为自动处理业务，并且控制方法和相应措施程序化，以及采用了数据化的信息存储方式，使得风险的控制出现了新的问题。如果要解决以上问题，需要在观念的转变、前期的准备工作、合理设置岗位、加强运行数据管理、软件的开发和维护、档案管理等方面采取积极的态度来应对。 管明(2009)指出，企业应采取以下方法加强内控，在ERP实施后，企业管理人员应职责分明，同时加强员工培训，增强其信息安全的意识，自觉做到维护信息安全，加强风险防范。 梅兆亮(2010)指出，为了保障ERP系统的顺利实施，需要做到：首先，企业必须建立完善的信息系统内部控制制度；其次，在实施ERP系统前需要认真、全面的进行系统的模拟试运行；最后，对

40、于系统数据的传输需要进行严格的安全控制。耿丽丽(2009)指出，企业希望成功实施ERP，需要注意以下风险：软件技术风险、企.业组织结构风险、信息化项目规模及进度控制风险、企业管理变革风险、人力资源风险。刘忠(2008)指出，企业对于实施ERP产生的风险应采取以下对策：企业的基础管理建设在标准化的前提下，逐步实现信息化；明确企业战略需求，避免盲目错误的选择不适合的系统；选用规模适度的ERP系统；重视ERP的技术咨询工作；慎重选择ERP系统开发商；尽可能缩短ERP的实施周期；做好IT技术人才的储备工作。以上就是国内一些学者对于ERP项目风险管理的一些具体内容。而通过对于上述研究成果的总结，可以发现

41、在研究方面还有许多不足之处：研究者接触实践项目少，项目质量不高等因素，导致研究成果的质量还处于初级阶段，还有很大的提升空间。4、 研究结论与展望 本文运用风险管理的思想和方法对ERP项目的实施过程进行分析，总结了ERP项目实施过程中各阶段存在的主要风险和相关的ERP项目的自身风险和外部风险。针对各样的风险提出具体的防范和控制措施。又以成都市三极机械有限公司为例，深化了ERP项目实施的风险管理研究。对ERP项目的实施过程进行了研究，希望通过ERP的成功实施，根据“扁平化”的原则对企业的组织构架进行改造、对业务流程进行重组，使之更趋同于现代企业的模式，提升几公司现有的运作和未来的发展能力；同时根据大峪口化工有限责任公司加工进口原油数量大、品种多，优化生产方案潜力较大的特点，充分重视生产计划的编制和有效的实施，在几公司原有较好的信息化基础上，结合ERP的实施，使几