从海尔变迁看企业质量管理在中国的发展

1、学期报告生产作业管理小组学期报告从海尔变迁看企业质量管理在中国的发展 Rep No. 200301163 Reporter: 第六组 李克端 10128179 高 莹 10128144 黄雪飞 10128158 代东凯 10128121 曲向东 10128239 宫国强 10128146从海尔变迁看企业质量管理在中国的发展海尔，中国企业第一品牌，中国企业国际化的先锋，目前正在倾力打拼海外市场，朝着世界500强的目标迈进。从生产系统的演进与生产效率提高的角度看，海尔已经处于由质量向柔性的阶段过渡，由全面质量管理向大规模定制和柔性生产系统方向发展。海尔能在短短的十几年时间里由一个1984年亏损14

2、7万元的小国有企业，发展成为2002年销售收入720亿元的特大型企业集团，可谓成绩斐然。下面我们就从质量管理角度分析海尔取得卓越成绩的原因、与世界级企业尚存在的差距以及我国企业若想在质量管理方面迎头赶上世界级企业需采取的措施。一、 海尔成功的质量角度分析1、质量未达标前的服务领先战略1984年，海尔已经是一个支撑不下去的亏损严重的小国有企业，如果不是因为张瑞敏的到来，海尔的命运不外乎同千千万万中小国有企业一样消亡，因为海尔当时的领导和员工的思想观念、经营观念同其他中小国有企业一样不重视质量与服务。在20世纪80年代，中国企业将产品分为一、二、三等品及等外品之类，且无论属于哪一等，总归是要让它出

3、厂，海尔也不例外。那时，海尔已经从生产洗衣机转型生产电冰箱，员工一味注重多生产产品，以期通过扩大生产与销售量实现尽早脱贫的目的，因此生产出来一批质量有缺陷的产品，这引起了张瑞敏的高度重视。为了彻底改变工人那种残次品不愁卖的优越感和不负责任的工作态度，以一客户的投诉信为契机，张瑞敏愤然将有瑕疵的76台冰箱推到厂门前，让生产冰箱的员工亲自抡锤将冰箱砸烂，以示生产质优产品的决心，并且提出了“有缺陷的产品等于废品”及“质量零缺陷、服务零距离”的口号。张瑞敏仅仅因为冰箱表面的不易察觉的划痕，就砸跑了全体员工三个月的工资，也彻底砸碎了员工靠二等品、三等品及等外品过日子的旧梦。张瑞敏不搞妥协变通的行为在员工

4、心中引起了强烈的震撼，从此海尔走上了一条以质量求生存，靠质量创品牌的海尔之路。然而张瑞敏清楚，冰冻三尺一日之寒，质量改进工作是一个长期的过程，而非一朝一夕之功，因此张瑞敏制定了服务领先战略，即在质量达标之前，在不断提高质量的同时大力加强服务网络建设，力争将售前售中售后服务工作做到最好，以弥补暂时的质量缺陷给用户带来的不便。海尔为此订立了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务目标及“售前、售中、售后”的星级服务内容。售前服务真实介绍产品的性能和功能，通过耐心的讲解和演示，为顾客答疑解惑；售中服务有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务；

5、售后服务通过计算机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的失误。海尔在实行“星级服务”，制定整套的规范化标准的同时，还推出了“一、二、三、四”模式。一个结果：服务圆满；二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的忠诚；三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一；四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理的结果，一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。海尔是个言行一致的巨人，为了确保其星级服务的连续性、有效性，海尔建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系。海尔服

6、务中心拥有国内一流的计算机检测和信息系统，可以在30秒内迅速查询到所售出的产品，并给予顾客满意的答复。海尔的服务中心目前是国内服务领域资金最雄厚、运输调配能力最强和反映能力最快的销售服务机构，也是国内服务领域规模最大的销售服务机构，在全国建立了几十个分中心，可以把海尔的服务以最快的速度、最高的效率迅速推进到全国的每一个角落。在20世纪8090年代，海尔的家电产品在质量方面没有太多优势可言，但是通过营造的服务领先战略的声势以及优质的服务保障能力，海尔的销售额直线上升。这一战略的奏效，与当时的环境也是紧密相关的，当时中国消费者对于家电产品只认为日本的产品是优质的，但是价格太高，而且还是控购的。海尔

7、家电产品的适时出现，虽然没有做到尽善尽美，但是有良好通畅的服务系统做保障，而且价格要比日本产品低廉得多，消费者觉得自己花费在国产产品上的钱，并不要求获得一件完美的产品，只要出了问题有人解决就可以接受，因此海尔的服务领先战略迎合了当时老百姓的消费心理，弥补了自身产品的质量缺陷，创造了海尔在家电产品市场上领先的局面。2、全面质量管理海尔并没有因为建立起完善的售前售中售后服务体系所带来巨大利润空间而盲目沾沾自喜，相反，海尔从一开始就认识到产品要想提高竞争力，最重要的还是提高产品的质量，产品质量的提高从根本上提升了产品的档次、竞争力和企业的声誉。质量是企业的生命。当年红极一时的“三株口服液”正是因为涉

8、及到产品质量的官司当中，使三株生物帝国大厦在一夜之间坍塌，从此一蹶不振。进入20世纪90年代中后期，随着国外产品的大规模涌入，质低价廉的国产产品面对价廉物美的舶来品没有丝毫优势可言，众多没有清醒认识到问题严重性的中国企业生产的产品一下子步入了滞销状态，中国消费者的消费观念在不知不觉中完成了由要求服务跟得上向要求产品质量的知名产品的过渡，此时的海尔水到渠成，进入了全面质量管理时代。全面质量管理（TQC）。TQC是把以往的质量管理做法前后延伸至市场调查、研究发展、品质设计、原料管理、品质保证及售后服务等各部门，建立质量管理体系。从企业经营的立场上来说，要达成经营的目的，必须结合全公司所有的部门的每

9、一个员工，通力合作，构成一个能共同认识、易于实施的体系，使自市场调研、研究、开发、设计、采购、制造、检查、销售、服务为止的每一个阶段，均能有效管理，并全员参与。 （1）转变观念，把企业引到质量上来。100-1=0，这个不符合逻辑的等式却将不重视质量的危害表露无疑。一般企业视2%的废品率，5%的不良品率为正常现象，然而1%的质量缺陷可能会带来100%的危机，100%的合格客户可能不知道，1%的不合格却是显而易见的，况且1%的质量缺陷对于特定的消费者就是100%的不合格产品，势必要遭到消费者的抱怨和抵制该品牌的产品。因此树立不接受次品的思想观念是重要的，要保证产品质量，离不开各工序的配合，海尔引入

10、内部市场链，把外部市场目标转化成内部目标，把内部目标转化成每个人的目标，把市场链完成的效果转化为每个人的收入。海尔内部的每一道工序都是为下道工序服务的，下道工序有权力和义务拒绝接受有缺陷的原材料和半成品，从内部控制有缺陷产品的出厂，将“零缺陷”观念执行到底。改进质量的效果是显而易见的，可以通过返工减少、更少的错误、更少的延误和障碍、更好的使用机器时间和原材料来降低成本；可以提高劳动生产率；可以通过更好的质量、更低的价格来捕捉市场；可以立足于本行业，提供更多的工作。同时，企业获得的优势是更好的产品、更低的价格、更多的顾客以及服务于顾客的更好的员工。虽然，质量管理的好处显而易见，但是质量管理和观念

11、的转变却不是一件容易的事情，这是因为质量管理需要观念的转变，以及管理者和每一位员工的参与。这里最重要的是管理者的重视，还好作为国企的管理者，张瑞敏从开始就认识到了这一问题的重要性，即质量责任最终取决于上层管理者。因此，他首先注重建立管理者质量责任机制，然后确定公司的发展目标和员工角色的定位，将海尔改造成为一个新型的质量公司。公司的发展目标：创造一个学习型组织，在其中员工协同工作、共同享有在一定的利润水平上满足顾客需要的远景。各种角色定位：顾客的角色，顾客是公司存在的原因，是所有决策的基础；管理者的角色，沟通远景和价值，树立致力于顾客和质量改进的榜样，通过教育，建立团队和培训员工，把大多数决策下

12、放给团队和个人，开发人力资源，授权给他人去做对顾客满意的事情；其他员工的角色，了解组织的远景、系统和他们的角色，了解顾客并以顾客为导向，作为公司的员工而自豪，高质量工作，不断寻找改进过程和产品方法。结果：顾客需要导向的公司，长期远景指导决策，不断改进。在确定了相关的公司发展目标、战略和规章制度的前提下，张瑞敏开始率领海尔进行质量转变。从认识非正式组织入手，寻求关键人物的积极支持，将质量转变演化为感情的转变而不仅仅是理性的转变，制定组织变革的周详计划和措施做到渐变和突变相结合，上层管理给予支持、指导变革并为质量转变树立榜样。通过上述措施，张瑞敏将海尔引到质量管理上来。（2）把顾客放在首位。顾客是

13、企业发展的源泉，因此企业的发展应该变产品导向型为顾客需求导向型，即首先识别顾客及其需要。顾客分为内部顾客与外部顾客。内部顾客是企业内部那些接受服务或使用产品的人，在一条生产组装线上，顾客是你的下道工序上的人或在你的工作基础上进行工作的人；外部顾客是存在于企业外部，包括最终顾客、最终使用者以及其他直接或间接得到你的产品或服务的人。顾客的需要和期望：顾客所买和所思的价值绝非一件产品，它通常是有用性，也就是产品和服务能够给顾客提供什么。有用性指所售的产品或服务对顾客来讲是有用的状态或具有良好的质量。观察、交流和推测。通过关注市场、观察顾客的行动、看同行在做些什么，通过分配时间与顾客进行交流、建立关系

14、，来学会像顾客一样思考，推测顾客的需要。 顾客的要求与满意分为四种：期望型、表述型、未表述型、兴奋型。每位顾客的标准将随着他们的需要、以前的经验，以及竞争对手提供的服务水平的变化而变化。因此，海尔在顾客为导向生产产品的同时，建立超越顾客需要的服务系统，授权员工以服务顾客，尽量满足顾客的未表述型需求和兴奋型需求。他们不仅提供的是准确、友善、及时、有价值、有竞争力和高品质的服务，还和顾客建立良好的关系，让顾客感觉他们对海尔很重要。（3）使员工参与到质量改进中。使顾客满意的要求不仅仅是管理者或者是第一线员工的工作。致力于质量改进的公司必须包括公司的每个员工的参与。工作部门间的竞争、管理者与非管理者之

15、间的上传下达的态度，早已经不存在于海尔，替代的是各部门之间的精诚合作，管理者和非管理者之间的良好的信任关系，海尔的每一个员工都在重新思考自己的位置以及和其他员工之间的关系。海尔认为，团队工作是完成远景并使顾客满意所必需的。在海尔中，为了使每个员工都成为团队中一员，而且是最关注质量和最能够为顾客接受的人，定期和不定期安排员工接受教育，为了提高员工的素质、技能和意识，海尔不惜花重金从海内外聘请专家学者为海尔员工言传身教。海尔订立了严格的规章制度和组织目标，使员工统一认识企业的目标，每个员工都了解目标在组织中的重要性，以及每项工作是如何与服务于顾客的目标联系在一起的。当需要决策时，每个员工都拥有能够

16、做出合理决策所必须的技巧和知识，每个员工都必须始终不渝地坚持工作一流。海尔在生产过程中实行OEC管理模式，即“日事日毕，日清日高”。从泰勒制基础上发展起来的OEC管理模式，吸收了泰勒制的的精华，分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。同时，海尔屏弃了泰勒制将人看作机械人的观点，在制定管理制度时，首先考虑的是员工的利益和接受能力及主动参与热情，其次才是如何提高生产效率和产品质量，通过员工的参与，海尔的规章制度虽然较其他企业更为严格，但所有员工都不折不扣地执行。OEC管理法由三个基本框架组成目标系统、日清控制系统和有效激励机制。在目标系统中将质量管理的156个工序的

17、545项责任进行价值量化并编制成文规定，将目标分解责任到人，做到管理不漏项。日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统，包括：一是对当天发生的各问题，在当天分析原因，分清责任，及时采取处理措施，防止问题积累；二是对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。有效激励机制是采取公开、公平、公正的方式，采用合理的计算公式，由质检员发现缺陷当场开罚单，责任人当场签收。等等。海尔通过OEC管理模式，使所有管理者和员工都参与到企业的质量改进历程中，提高了管理精细化程度，提高流程控制能力，完善企业激励机制，培育高素质员工队伍。（4）持续改进循环。持续改进意味着时常对系统进行分析，一丝不苟地收集数据并加以研究，一丝不

18、苟地测试偏差，海尔的每位员工都把改进质量作为其工作的一部分看待。 质量改进循环是美国人戴明首创的，因此也成为戴明轮（PDCA循环）。通过改善计划，执行变化，看研究结果是否有效，把变化制度化或放弃或重做。质量改进是一个系统和过程的持续改进。一个系统通常有若干过程在运作。来自于供应商的输入，将以某种方式投入生产当中，经过转换和改进后分配给顾客。根据戴明的说法，任何工作、任何生产过程，无论在哪儿都可以制作流程图。这样做的目的是了解与生产过程有关的每个人从产品设计者到供应商、装配工人再到销售人员是如何相互依赖的，因此他们必须共同协作，不断地改进过程。海尔在质量改进过程中坚持强化过程改进，持续循环改进，

19、没有因为领先的质量、成本及服务优势就固步自封，相反，他们将规划、执行、查核和矫正四阶段形成一个持续改善循环的过程，以此根据顾客需要及环境的变化，来不断改进生产和其他营销过程，不断地完善自身产品的质量和服务的水平。3、向柔性阶段的过渡。海尔在注重产品高质量巩固市场的同时，并不满足于所取得的成绩，而是加大柔性以扩展市场。海尔在不断地适应个性化消费，催生引导消费模式。海尔已经在整个企业强化企业要服务于个性消费的理念，并推出了海尔网络家庭的新型消费样板。对于众多专家、学者及竞争对手的质疑，个性化消费在中国是否成熟的问题，张瑞敏有其自己的见解。张瑞敏认为中国人口众多，并且从农村到城市的富裕阶层差别很大，

20、因此可以划分很多消费层次，也给企业满足不同的个性化需求提供了空间。而且所谓个性化的需求也只是程度的不同，因为即使是大批量生产的低档农村用电器，也需要有适应农村的个性化。况且，现在一部分经济比较富裕的人，已经具有支付独物产品的额外设计费用的能力，因此也就培养了这些人使用按照个性设计生产的产品的欲望。在新经济时代，像以往那样自行设计产品而不是依照用户的定单来设计生产，就等于生产库存。应该说，适应消费只是相对被动地将产品对准特定的人群，如果能够创造消费，则是主动引导着人群走向新的消费层次。海尔目前在适应个性化消费以及倡导信息时代消费模式方面，已经迈出了主动引导的步子。二、 海尔和世界级企业之间差距的

21、质量分析1、在质量改进的同时，售后服务网络并没有大规模缩减，还在频繁地运行，因此，从另外一个角度来看，海尔的质量管理还没有做到和国际级企业一样的水平，否则绝不会存在如此发达的售后服务网络，这样发达的售后服务网络在一定程度上虽然有助于海尔的良好运转，但也吞噬了一定的利润，给力争成为世界级优秀企业的海尔造成不良影响。2、全面质量管理本身还有些做得不彻底的地方，必然会影响全面质量管理的效果。 海尔的全面质量管理是参照欧美和日本的模式来运作的，但是由于国情不同，其执行起来会有一定的差距，并且由于员工素质和观念的局限，对于全面质量管理执行起来也并非彻头彻尾。而世界级的优秀企业已经将过程控制运用得驾轻就熟

22、，他们关注的是生产过程是否具有满足产品规格要求的能力、预防、第一次就做好的零缺陷管理理念，他们信奉质量是制造出来的，而不是检验出来的。他们将产品的成本划分为质量成本和制造成本，而将质量成本划分为预防成本（员工教育）、鉴定成本（质量检验）和失败成本（不良品）。在质量成本中国外大公司都加大预防成本的投入，即加大员工教育费用、可靠性检测仪器购置费用及制造成本的分析修正费用等支出，而且往往能大规模减少鉴定成本和失败成本的支出，还可以得到相当效益的回馈，使企业的体质在有形无形中获得改善，提升了企业的竞争力，推动企业由检验的质量管理向管制的质量管理方向过渡。海尔虽然在预防成本上也做出了较大支出，并且在员工

23、招募方面，尽可能从大学校园中网罗各种精英，但比照世界500强企业，海尔的预防成本投入还有一定差距，这就造成了海尔的鉴定成本和失败成本的居高不下。鉴定成本是指为了鉴定材料、产品、作业系统所产生的费用。失败成本分为内部失败成本和外部失败成本。内部失败成本是指在厂内所产生的材料及产品报废、返工整修、再检验及处理者的人力成本；外部失败成本是指在厂外，客户退回不良品，对次级品应允的减让索赔，甚至包括企业形象的损失。海尔产品的鉴定成本和失败成本在一定程度上影响了海尔产品及其企业本身的竞争力，对于立志于进入世界500强企业的海尔来说，是一个可见的努力方向。3、还没有在海外市场完全站稳脚跟。并不是海尔的实力不

24、济，而是中国制造的产品由于在国外消费者眼中难以和高质量产品挂钩，在一定程度上影响了海尔在海外市场的打拼。海尔经过三年的努力，通过在美国设厂，在美国纽约曼哈顿建立标志性建筑“海尔大厦”，花几百万欧元参加柏林国际家用电器展览会等一系列经营及营销活动，已经让美国人将海尔和高质量产品联系在一起。然而，海外市场不只美国一块，海尔在世界经济舞台上的路还很漫长，与当年日本和韩国企业走出去时是一个品牌群相比，海尔基本上还处于孤军奋战，那么就更增加了全世界消费者对于海尔产品质量的认同的难度，海尔的海外生存之路可谓任重而道远。这一点从海尔2002年的销售额也能看出端倪，2002年海尔全球实现销售额720亿元人民币

25、，而其中来自海外市场只有10亿美元。可见海外市场还是海尔比较陌生的地方，海尔离世界500强的梦想还有一定的差距。三、 中国企业在质量管理方面发展的策略海尔是中国企业发展的一面旗帜，无论从每年几百亿人民币的销售额，在国外拥有的9个工厂、14个海外贸易中心、175个海外专营商、3.8万个海外营销网点和1.2万个售后服务中心，另有意大利等10个工厂正在建设之中，还是从海尔的经营理念、张瑞敏的睿智、海尔员工的素质，中国大多数企业都只有望其项背。那么，海尔仍然和世界级优秀企业有如此的差距，更不用说中国的其他企业了。因此，中国企业不能沉浸于所分割占领的地方市场沾沾自喜、不求上进之中，更不能沉浸于入世后，国

26、外优秀企业的价廉物美产品像潮水般涌入的惶惶不安之中，而应立时觉醒，审时度势，与海尔并肩作战，共同去开创中国产品的美好未来。这里仅从质量管理角度给出中国企业发展的一些建议：1、加紧从服务领先意识向全面质量管理的转变。中国的多数企业目前仍然在为自己所拥有的中国广阔市场前景和巨大的消费潜力而津津乐道，他们还是认为所生产的产品不必力求精益求精，只要售后服务跟得上，产品跟得上时代潮流，即使产品有些许瑕疵，也不愁找不到市场。殊不知，中国的消费者已经转变了消费观念，面对日新月异的外资涌入景象，琳琅满目的外国质优价廉商品，中国经济实力增强，老百姓收入水平的稳步提高，中国消费者已经不再满足于消费品随坏随修的境况

27、，他们只愿意购买在所期望使用年限中不出现任何问题的产品，对于那些用过的早期有瑕疵的国产产品，对于他所生产的一系列产品都敬而远之，甚至还要向亲戚朋友宣传不要购买此类产品，使得不知进取的国内企业在不知不觉中陷入了步履维艰的境地。从国外先进企业的发展里程上看，全面质量管理是一个必经阶段，因此中国企业要想迎头赶上，就必须尽早过渡到全面质量管理阶段。认识全面质量管理，既可以从欧美、日本的大公司汲取先进经验，又可以从国内优秀企业如海尔、TCL等身上找出适合中国国情的全面质量管理模式。实行全面质量管理并不是一件一蹴而就的事情，首先在确定了优质的供应商和批发零售商之后，才能考虑自身企业管理者和员工的转变。第一

28、步是管理层的转变。管理层是全面质量管理进行得好坏的最终决定者，他们的观念、态度将直接决定员工对质量管理工作的重视程度。企业的变革最先是从管理层开始的，美国的戴明博士认为质量责任最终取决于上层管理者。他指出85%的质量问题归于管理者，而只有15%归于工人。只有管理者能够建立质量责任机制，提供使之得以发生所需的激励和支持系统，管理层是公司质量改进活动的关键，除非管理层想让质量管理发生，否则，它将不会发生。因此在上层管理者接受质量变革的观念后，还应该有专业的质量领导来具体实施变革。质量领导必须首先确信，员工是巨大的资产，值得开发、相信和教育，质量领导者一定要诚实和值得信赖。除此之外，质量领导者要始终

29、把目标集中在通过持续改进过程以满足顾客的需要；致力于有效地沟通公司的使命、远景和价值，并鼓舞其他人完成公司的目标；通过建设团队，在决策、创新、持续改进和消除障碍方面支持其他人，形成一个支持性的环境并构筑质量观念；让员工了解公司的计划和活动，给员工和团队以清楚、准确的反馈并帮助他们学习；认识到教育培训是员工和公司成功的关键，提供足够的资源（时间和金钱）培训员工；愿意让员工参与决策和解决问题而放弃某些控制；推动协作，消除个人和部门间的障碍，建立支持和奖励合作信息共享、形成团队的工作环境；质量领导的工作是支持、训练、激励、指导、建立关系和教育；是推进系统的持续改进，而不是控制员工。第二步是员工的转变

30、。日本汉学大师安冈正笃先生有句名言：心变则态度亦变，态度变则习惯跟着变，习惯变则人格随之变，人格一变则人生也就边。那么问题的症结就归结于员工心态的转变。以前的管理模式，是员工在规定的时间、地点，完成规定的任务，达到规定的标准，员工只要服从任务安排、工作分配并积极完成好本职工作就可以了，至于工作方法的改进，团队合作精神的培养，员工主人翁精神的发扬，都是管理者思考的事情。大家都有严格的分工，每个人只需完成分内的工作。现在的全面质量管理最基本的要求是全员参与，那么如何让员工相信自己有参与工作改进的权力呢？就需要管理人员的充分放权，只要是对于产品质量提高、为顾客服务水平提高有帮助的事情，员工就可以独立

31、完成，即使事先管理层不知道这件事情，也会全力支持这样的事情，并且鼓励并表彰在质量管理方面做出突出成绩的员工，激发最基层的员工对本身工作上的要求和挑战，不仅能协助企业达成经营目标，更能带来参与人员工作上的丰富化，达到整体鼓舞士气的效果。2、以人为本，加大预防成本的投入。高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这是管理哲学的核心。人的质量决定产品的质量，第一流的素质才能造出第一流的产品。因此创造出一个合适的环境，发挥每个员工的才智为企业发展做出贡献，这一点对于企业来说是致关重要。高素质的人才一方面可以通过从社会上索取，另一方面可以通过企业自己的培训、培育、培养来获得。虽然当今的人才市场是一个国际市场

32、，只要企业也需求，国际人才市场就有供给，但是吸引国外的人才对于我们大多数企业，尤其是大多数国有企业来说还是天方夜潭，因为国有企业提供不了灵活的用人机制和高额的年薪。纵观国内人才市场，职业经理人也是相对匮乏的，更不要说出色的企业家了，中国拥有最多的技能熟练的但责任心不强的廉价劳动力。因此，看来完全从人才市场索取人才，对于企业解决人才问题，是杯水车薪的。企业自己的人才培养就是企业获取人才的最佳途径。企业自身人才的培养，是通过加大预防成本来实现，可以说是经济实惠的。因为，预防成本的增加，并不会一味的增加总成本，预防成本增加到一定程度，势必会导致鉴定成本和内外部失败成本的迅速缩减，使得总成本在上升很小

33、的一段时间和幅度的情况下，随着预防成本的投入不断加大，员工素质和责任心的不断提高，总成本呈下降的趋势。运用克劳士比的现代质量成本观点，预防成本随着员工素质的增加，只要维持在一个较低的稳定的水平，就可以完全达到培训员工、提高员工操作技能的目的，从而使产品的次品率呈不断下降的趋势，长此以往的努力结果，最终会实现产品“零缺陷”的理想目标。3、建立国家质量奖，企业推动政府站在国家角度来推进企业质量监督管理工作的开展。 二战后数年间，世界经济舞台充斥最多的是美国产品。然而日本在短短二十年的时间里迅速成长，日本产品也成为世界级产品的代名词，一方面缘于日本企业在美国著名的质量管理学家戴明和朱兰等人的指导下，专注于提高产品质量；更重要的是20世纪50年代日本戴明奖的建立，在日本掀起了质量管理运动。面对大面积丧失的市场分额和江河日下的市场地位，为提高美国的国家竞争力，为企业质量改善提供一个自我评价、自我改善的标准，美国知耻而后勇，于1987年经里根总统批准，设立美国马尔科姆.鲍德里奇国家质量奖，于1988年正式实行。随着美国国家质量奖的实行，美国企业产品质量大为改善，又重新占据了领先位置。中国虽然于1979年开始评优，有国优、省优、部优等评比，但不能称为国家质量奖。因为这一系列优质评选，没有统一制定标准和执行尺度，并且充斥市场的每一种产品几乎都有不同级别