第二章战略分析课件

1、2017 年会计师第二章 战略分析第三次课主讲：静尘第二章战略分析-知识框架12017 年会计师22017 年会计师32017 年会计师二、价值链分析（）波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链日益成为分析公司与能力有用的理论框架。价值链把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。(一）价值链的两类活动价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。1.基本活动基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经

2、营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。这些活动与商品实体的流转直接有关，是企业的基本增值活动。每一种活动又可以根据具体的产业和企业的战略再进一步细分成若干项活动。五种基本活动的内容：2.支持活动支持活动又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力管理和企业基础设施。4名称解释具体活动形式（1）内部后勤（进货物流）是指与投入有关的进货、仓储和分配等活动原材料的装卸、入库、盘存、以及退货等（2）生产经营是指将投入转化为最终的活动机、装配、包装、设备维修、检测等（3）外部后勤（出货物流）是指与的库存、分送给者有关的活动最终的入库、接受订单、送货等（4）市场

3、销售是指促进和引导者企业的活动、定价、销售等（5）服务是指与保持和提高价值有关的活动培训、修理、零部件的供应和的调试等2017 年会计师四种支持活动的内容：【单选题】 （2016 年）东海公司为了提升公司的信息化管理水平，聘请某著名咨询公司为其开发一套管理信息系统。东海公司的上述活动属于价值链支持活动中的（A.采购）B.人力管理C.基础设施D.技术开发【】A】采购。这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他投入的和管理。例如，企业聘请咨询公司为企业进行咨询等均属于采购。所以，选项 A 正确。策划、市场、管理信息系统设计，法律【多选题】 （2013 年）甲公司是一家复印机生产企业。关于甲

4、公司的价值链，以下表述正确的有（）。A.进货材料搬运、部件装配、订单处理、售后服务等活动属于基本活动B.服务、原材料采购、信息系统开发、招聘等活动属于支持活动C.价值链的每项活动对甲公司竞争优势的影响是不同的D.公司的基础设施包括厂房、物等【】ABC】价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。所以，选项 A 正确；支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力管理和基础设施。所以，选项 B 正确；虽然价值链的每

5、项活动，包括基本活动和支持活动都是企业所必经的环节，但是，这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。所以，选项 C 正确；对价值链的定义落脚点在“活动”上，价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动。公司的厂房、物等属于固定资产而不是一种活动，所以 D 选项错误。【多选题】 （2015 年）按照波特的价值链分析方法，企业支持活动中的基础设施包括（）。5名称具体内容(1)采购这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他投入的购买和管理(2)技术开发是指可以改进企业和工序的一系列技术活动。这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术(3)人力管理是企业职工的招聘、雇用、培训、

6、和退休等各项管理活动(4)基础设施u 是指企业的组织结构、惯例、系统以及等。企业管理往往在这些方面发挥着重要的作用，因此管理人员也被视作基础设施的一部分2017 年会计师A. 财务管理B. 厂房、道路等C.企业管理D.企业的组织结构、惯例、【】ACD系统以及等活动【】基础设施，是指企业的组织结构、惯例、系统以及等活动。企业管理往往在这些方面发挥着重要的作用，因此管理也往往被视作基础设施的一部分。企业的基础设施与其他支持活动有所不同，一般是用来支撑整个价值链的运行，即所有其他的价值创造活动都在基础设施中进行。在多种经营的企业里，公司总部和经营的基础设施。财务管理和企划也属于公司基础设施。所以选项

7、 ACD 正确。各有【简答题】 （2014 年）保圣公司是一家汽车制造企业。保圣公司进行战略分析后，选择了成本领先战略作为其竞争战略，并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。保圣公司主要重构措施包括：（1）与汽车发的供应厂家建立良好关系，保证生产进度不受影响。（2）生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产，与保圣公司总装厂距离非常近，减少了物流费用。（3）内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围，建立大规模生产线实现规模；并根据销售量数据制订生产计划，最大限度地减少库存。（4）总装厂根据装配工序，采用及时生产模式（JIT），让配件厂按照流程进度提供配件，减少费用。（5） 订单处理物流费用

8、。（6） 利用售前根据汽车经销商的分布就近调配车型，并选择最优路线配送以降低开展市场活动，有的放矢地进行宣传，提高效率。（7）终端车主可以通过售后反馈不同车型的质量问题，将信息与汽车经销商共享，以获得最佳配件库存，提高前来维修的客户的满意度。（8）通过市场，开发畅销车型，提高资金周转率。（9）定期对员工进行培训，使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程，尽快实现学习（10）从。研发阶段就开始实施成本企划来成本，事业部制和矩阵式相交融，在减少了管理层次的同时提高了效率。要求：（1）依据企业价值链分析理论，对保圣公司的价值活动进行分类。【正确】价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两

9、大类。（1） 基本活动（或主体活动）。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售和服务五种活动。（2） 支持活动（或辅助活动）。支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力管理和企业基础设施。按照价值链活动的分类，保圣公司的 10 类活动可如下划分：内部后勤（进货物流）：活动（2）；生产经营：活动（3）、（4）；外部后勤（出货物流）：活动（5）；市场销售：活动（6）；服务：活动（7）；62017 年会计师采购：活动（1）；技术开发：活动（8）；人力管理：活动（9）；企业基础设施：活动（10）

10、。（二）价值链确定为了在一个特定产业进行竞争并判定企业竞争优势，有必要确定企业的价值链，即从价值链分析入手，将各种不同的价值活动在一个特定的企业中得到确认。价值链中的每一个活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则是：（1）具有不同的性；（2）对差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中所占比例很大或所占比例在上升。56 页（三）企业能力的价值链分析价值链分析的关键是，要认识企业不是、货币和的随机组合，如果不将这些有效地组织起来，生产出最终顾客认为有价值的或服务，那么这些将毫无价值。因此，分析必须是一个从评估到对怎样使用这些的评估过程。企业能力的价值链分析要

11、明确以下几点：【多选题】 （2014 年）下列各项对企业能力的价值链分析表述中，正确的有（）。A.选择或构筑价值链各项活动之间的最佳方式，有利于提高价值创造和战略能力B.支持企业竞争优势的关键性活动是企业独特能力之一C.价值活动的既存在于企业价值链内部，也存在于企业与企业的价值链之间D.价值链分析适用于多元化经营企业对企业能力进行【】ABC】价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种，选择或构筑最佳的方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。选项 A 正确。支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。选项 B 正确。价值活动的不仅存在于企业价值链内

12、部，而且存在于企业与企业的价值链之间。选项 C 正确。价值链分析有助于对企业的能力进行，这种能力来源于的、服务或业务。但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的和能力作为一个整体来考虑。选项 D 错误。7u 1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动单个活动u 企业在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得 。支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分u 2.明确价值链内各种活动之间的 企业内部u 价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种 ，选择或构筑最佳的 方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的u 3.明确价值系统内各项活动之间的 企业

13、外部u 价值活动的不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间2017 年会计师三、业务组合分析（）价值链分析有助于对企业的能力进行，这种能力来源于的、服务或业务。但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的和能力作为一个整体来考虑。因此，优化是能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的管理的主要责任。波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。（一）波士顿矩阵（） 1.基本概念波士顿矩阵（BCG 矩阵）,又称市场增长率一相对市场份额矩阵、波士顿咨询法、四象限分析法、系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森（

14、Bmce_ Henderson)于 1970 年首创的一种用来分析和企业组合的方法。这种方法的在于，要解决如何使企业的品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的有效地分配到合理的结构中去，以保证企业，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵认为一般决定结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高。其中最主要的是反映市场引力的综合指标市场增长率，这是决定企业结构是否合理的外在因素。企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业结构的内在要素，它直接显示出企业

15、竞争实力。市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大同时市场占有率高，显示产品发展具有良好前景，企业也相应具备较强的实力；如果市场引力大，而市场占有率低，则说明企业尚无足够实力，该也无法顺利发展。相反，企业实力强而市场引力小，则预示该的市场前景不佳。2.基本原理波士顿矩阵将企业所有从市场增长率和企业市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，波士顿矩阵的纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用 10%平均增长率作为增长高、低的界限。横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额

16、与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场占有率反映企业在市场上的竞争地位。相对市场占有率的分界线为 1.0 (在该点本企业的某项业务与该业务市场上最大竞争对手市场份额相等），划分为高、低两个区域。横轴之所以采用相对市场占有率而不用绝对市场占有率，是考虑到企业不同所在产业的集中度差异，绝对市场占有率不能够准确反映企业在该产业中实际的竞争地位。图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或，而圆圈面积的大小表示该业务或占企业全部的比重。根据有关业务或的市场增长率和企业相对市场占有率标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务在四个区域中，分别为：82017 年会计师9类型指标特征现金流量

17、对策组织要求明星市场占有率高市场增长率高是 企 业 资源 的 主 要消费者，需要 大 量 的投资在短期内优先供给它们所需的 ， 支持它们继续发展；积极扩大 规模和市场机会，以长远利益为目标， 提高市场占有率，加强竞争地位管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责问题市场占有率低市场增长率高通 常 处 于的 现金 流 量 状态采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星” 的业务则在一段时期内采取扶持的对策。对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期

18、计划中最好是采取或项目组织等形式，选拔有 能力、敢于冒风险的人负责现金牛市场占有率高市场增长率低本 身 不 需要投资，反而 能 为 企业 提 供 大量资金，用以 支 持 其他 业 务 的发展采用收获战略，即投入 以达到短期 最大化为限。把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取 利润， 为其他 提供资金。对于这一象限内市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现有市场增长率或延缓其下降速度适合用事业部制进行管理，其经营者最好是市场 型人物瘦狗市场占有率低市场增长率低可 获 利 润很低，不能成 为 企 业资 金 的 来源采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退。对

19、那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰其次是将剩余 向其他业务转移最后是整顿 系列最好将“瘦狗”产品并入其他事业部，统一管理2017 年会计师3.波士顿矩阵的运用4.波士顿矩阵的启示u（1） 波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据分析等方面。（2） 波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。uu（3）该矩阵指出了每个经营在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中地运用企业有限的资金。每个业务经营在总公

20、司中的位置和可能的战略发展方向。也可以从矩阵中了解u（4）利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵分析方法。5.波士顿矩阵的局限企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性：（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较的。（2） 波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。（3） 波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。但在有些情况下这种假设是不成立或不全

21、面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。（4） 波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要 。但在许多企业内，要进行和均衡的重要不仅是现金，还有技术、时间和的创造力。（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多。【单选题】 （2016 年）近年来中国公民游市场处于高速发展的阶段，实行多元化经营的鸿湖于 2006 年成立了甲旅行社，该旅行社专门提供游的服务项目，其市场份额位列第二。根据波士顿矩阵原理，鸿湖A.明星业务 B.瘦狗业务 C.现金牛业务D.问题业务的甲旅行社业务属于（）10对策含义适用情况发展以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入， 甚至不惜放弃短

22、期想尽快成为“明星”的问题业务保持投资维持现状，目标是保持该项业务现有的市场占有率较大的“现金牛”收割这种战略主要是为了获得短期，目标是在短期内得到最大限度的现金收入处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务放弃目标在于和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的用于效益较高的业务无利可图的“瘦狗”类和“问题” 类业务2017 年会计师【】D】波士顿矩阵中的相对市场占有率是以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比来表示。甲旅行社的游服务项目，其市场份额位列第二，表明其与市场份额位列第一的比值低于 1，即相对市场占有率低，且中国公民游市场处于高速发展

23、的阶段，表明其市场增长率高，因此根据波士顿矩阵可知鸿湖问题业务。的甲旅行社业务属于【单选题】 （2014 年）下列关于波士顿矩阵的表述中，错误的是（ A.横轴表示企业在产业中的相对竞争地位 B.纵轴表示企业销售额增长率）。C.波士顿矩阵事实上暗含了一个假设，企业的市场份额与投资回报是正相关的D.市场增长率是决定企业结构是否合理的外在因素【】B】在波士顿矩阵中，横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比来表示。相对市场占有率反映企业在市场上的相对竞争地位。所以，选项 A 正确。波士顿矩阵的纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前

24、后两年市场销售额增长的百分比。所以，选项 B 错误。波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。所以，选项 C 正确。波士顿矩阵要解决如何使企业的品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的有效地分配到合理的结构中去，以保证企业，是决定企业在激烈竞争中能否取胜的关键。对于一个拥有复杂系列的企业来说，决定结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高。其中最主要的是反映市场引力的综合指标市场增长率，它是决定企业结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业结构的内

25、在要素，它直接显示出企业竞争实力。所以，选项 D 正确。【多选题】 （2015 年）作为公司业务组合分析的工具，波士顿矩阵的贡献有（）。A. 波士顿矩阵揭示了企业的市场份额与投资回报成正比的事实B. 波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果C.波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排D.波士顿矩阵用多个指标测算产业吸引力和企业竞争地位，比较全面地反映这两个方面的状况【】 BC】选项 A 属于波士顿矩阵的局限性。波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献：（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业

26、发展的理论依据分析等方面；（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果；（3）该矩阵指出了每个经营在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解在总公司中的位置和可能的战略发展方向；（4）利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵分析方法。所以，选项B、C 正确。选项 D 属于通用矩阵的贡献。112017 年会计师【单选题】 （2013 年）下列各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析的是（）。A.放弃与对手的竞争，不再对市场增长快的加大投入的竞争力的投资

27、B.重新进入成熟期的价格，提高该C.减少对市场占有率低且价格竞争激烈的D.加大对市场占有率下滑的投放，以使该的市场占有率回升【】C】本题的关键是波士顿矩阵四类（或业务）的特点以及相应的战略对策。市场增长率高的属于明星或问题，对于明星属于现金牛和有发展前途的问题应加大投入。所以，选项 A 错误；进入成熟期的，应采用收获战略。对于仍有所增长的现金牛，应通过市场细分，维持其现有的市场占有率或延缓其下降速度。所以，选项B 错误；市场占有率低且价格竞争激烈的以，选项 C 正确；市场占有率下滑的属于瘦狗，瘦狗应采用撤退战略。所，应界定为现金牛或瘦狗，而对于这两类通常不再追加投资。所以，选项 D 错误。【单

28、选题】 （2009 年）根据波士顿矩阵理论，当某企业的所有业务均处于高市场增长率时，下列各项关于该企业业务所属类别的中，正确的是（）A.明星业务和现金牛业务B.明星业务和问题业务 C.瘦狗业务和现金牛业务D.现金牛业务和问题业务【】B】波士顿矩阵的纵坐标表示的是市场增长率，横坐标表示的是本企业相对市场占有率。根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，可以将企业的业务分成四种类型：明星业务、现金牛业务、问题业务和瘦狗业务，其中市场增长率高的业务包括明星业务和问题业务。（二）通用矩阵通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。1.基本原理通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简

29、化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且 9 个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同竞争环境和不同地位的各类业务的状态。产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比，圈中扇形部分（画线部分）表示某项业务所占有的市场占有率。122017 年会计师影响产业吸引力的因素，有市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自

30、的权数；然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的数，并将各个因素的数汇总，即为整个产业吸引力的值。影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。通用矩阵的运用差别化、2.通用矩阵的局限通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也因此带来了自身的不足。(1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的确而带来偏差。(2)划分较细，对于多元化业务类型较多的大公司

31、必要性不大，且需要繁杂。数据，方法比较【单选题】根据通用矩阵理论，当某企业的特定业务竞争地位比较强，产业吸引力处于中等时，应该采13区域指标特征对策处于左上方三个方格的业务高产业吸引力强竞争地位适于采取增长与发展战略，企业应优先分配处于右下方三个方格的业务低产业吸引力弱竞争地位一般应采取停止、转移、撤退战略处于对角线三个方格的业务中等产业吸引力中等竞争地位应采取维持或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向2017 年会计师取的对策是（ ）。A.维持B.停止C.转移D.增长与发展战略【】D】竞争地位比较强，产业吸引力处于中等时是处于左上方三个方格的业务，最适于采取增长与发展战

32、略，企业应优先分配。第三节SWOT 分析（）一、基本原理SWOT 分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S 是指企业内部的优势(strengths)，W 是指企业内部的劣势(Weakness)，O 是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T 是指企业外部环境的威胁(Threats)。二、SWOT 分析的应用SWOT 分析根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。SWOT 分析中最的部分是评价企业的优势和劣势、企业所的的机

33、会和威胁并做出，并且考虑建立公司未来决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用的。14类型对策第 I 类优势机会（SO）企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等第类劣势机会（WO）企业着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭 战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势第类劣势威胁（WT）企业内部存在劣势，外部强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势第类优势威胁（ST）企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会； 或进一步增强自身竞争优势，以对抗竞争对手的威胁2017 年会计师【单选题】 （2016 年）受政策扶持，3D 打印产业及市场呈现爆发式增长，智创三维是国内一家 3D 打等中小型印设备制造商，该公司通过仿造国外同类，制造用来打印珠宝、齿科的 3D 打印设备。但是，受技术水平的制约，其品。根据 SWOT 分析，该公司应采取的战略是（ A.增长型战略质量欠佳，故障率明显高于国外同类产）。B.扭战略C.防御型战略D.多元化战略【】 B】企业着巨大的外部机会