华为-计划、预算和核算

1、1、方案-预算-核算体系概述方案-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划S日、年度业务方案BR和日常工程方案PP中都应该包括.在每个关键业务环节中,都包含方案、预算、核算的闭环治理,从而形成区域/代表处PDCA运作的治理过程.这三个关键业务环节的流程,组织治理体系,工具及IT支持的详细内容请参考下列图：年度巴P与预皙嗣制,工程前各恻与目标规划工程计生内聚苴、财务平衡工程核篁与溶动预涮工程决辑与考修,k*NCBP回颁4空度,解度度划而百团队美辨济市汗中全区,户整音留任外啾|殍合运营会以惜售运营会议,支付运营会政承进与监把规制现切很筮模板,逑昭格告模板一卡巴匚好龌搅桢,福涮与是告2忖横

2、板鸟类近宫嚏似慢板H度眼翳模,板境统麴闸库卜丽与吐的密援感动预测与运营监控上付项后治理团队嘴工程覆付薪效作为代表处客户群主管的重要考猿指标充付工程经理用各指标考核时日经营目标视到蒋方案与预算.二具模桢含方案时务平衡速鞭贴监控月报演工程贻茶报告模桢,工程决宜报告税桢辞幽数据犀*-EXCEL对于代表处来说,方案-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任,由五个循环组成： 第一循环：规划预算环主要包括从SP到BP到预算签署PBC这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC署以后就进入季度和月度的治理,月度预测更新等等. 第二循环：预测运营环主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议OTO和交付

3、运营会议OTG. 第三循环：方案集成环主要包括代表处的方案流程,从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装方案. 第四循环：工程治理环从工程时机到投标到交付到回款到决策整个工程流程. 第五循环：绩效基线环主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作.代表承接了公司的KPI目标以后,非常重要的一项举措是：组织经营治理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付工程组,才能落实.具体内容如下列图所示：“区域方案地算核算业空全视图一一四坏说明|承当检管责任现在/承接战略并分解为业务泞过营立三帐报税喈财务四E财务i指标负责|滚动订货方案!,深劫要I货方案规划ffi®环文付人力资嫄

4、方案SaOP.生产原勘方案Q制+黑鬻敏分包做I照划一(TK)诂划IFoacinTsptcuna'(Upctatfidwhenassementisupdated)5&日(UpdatedrkiMweeklymonthly):函/运输方案I：|总部支持资源扬d'i【代表处层面】代表处主要以工程交付为主,对一个工程来说,也需要以方案-预算-核算的思路来看.由于从投标开始算到签订合同,一个opportunitytoorder(OTO)的周期快那么3个月,慢那么9个月甚至1年,投入是很大的,所以对工程生命周期的治理是非常重要的,尤其需要从财务的角度考虑.OTC±程(即交付

5、过程)的最终目的是确认收入和获得回款,而不是满足客户的需求,所以很多交付会议都没黑单出的一有财务人员参加是不对的；同时,在交付过程可以通过“红单进,些特殊情形,有很多改善的时机.合同设制SDP3OTC阶段|客口菽实璃以下目标.T口阶段卖觊以卞支惇崎效识S臃管理机台点支捋市场竞争啮行财势投资决策按站点治理关键活动治理好客尸满澧设书OTOiOTCCSF?iCFRENDER|篇进度、成本的平衡实璃红单进,黑单出SDP1SDP+治理现金端及运营资产龙威治理基域丽目方案,现菖.核苴工作思路新销官桃食(0)沮赳.流程、IT2、计戈U：StrategyPlanning(SR)简介战略规划(StrategyP

6、lanningSP)解决方向性的问题,答复三个问题:现在在哪里3-5年之后我们会去哪里如何去Q2:Wheredowewanttoqo?QI:Wherearewenow?对这三个问题白答复构成了SP的主要内容框架.有了SP之后,业务规划(BusinessPlanningBP)重在落实,解决的是要到达SP的目标,在当年财年如何落实各项关键治理举措、如何配置资源的问题.具体包括以下四个步骤的内容：步骤一：历史经营情况分析1.市场拓展分析2.销售结构分析3.人力资源结构分析4.全流程本钱分析步骤二：未来三年市场分析与规划1.重点目标客户关系分析和策略2.竞争分析3.销售规划步骤三：未来三年经营方案1.

7、人力资源规划2.效劳业务规划3.供给链业务规划4.盈利方案步骤四：DeepDive1 .实现经营方案的关键要素2.关键要素/问题的达成/解决方法3、预算：方案预算与年度经营目标制定有了中长期方案,要表达在年度目标中来；而年度目标如何制定,分解和落实下图为代表处预算与经营目标制定与分解流程,同时也清楚界定了总经理和财务部门在此流程中的具体分工责任的不同.代表处预苴与经营目标制定与上解法程oee0e0eeee审视机细分建立毛利基分配本钱费确定人员睢淀运营签发签发行合确定目标线倒挤成用限制目标粉划资产治理颈算动i十划代表产出本费用和责任目标踪汇报i平亩T*空|-Q财建历史产出资料分析全端本钱费用目预

8、篁人曷运营资产衡规划分解建立目整理和目标也1程本钱标测直规槿目标画苴贾篁标跟踪篁机制具体来讲,方案预算和年度经营目标可以分解为十个步骤：第一步：审视时机,确定产出目标主要是订货第二步：细分目标第三步i：分析全流程本钱问题,找出要因第三步2:建立销售、制造毛利率及其他交付效率和本钱基线,编制原型预算,根据利润目标,倒挤本钱费用第四步：分清本钱费用限制目标和责任第五步：按人均效益提升水平确定人员规划第六步：确定回款及运营资产治理目标第七步：综合平衡：以现金流目标平衡为例第八步：汇报评审确定规划和预算第九步：确定预算第十步：制定行动方案关于这十个步骤的详细流程,请参阅本QuickView的“步骤局部

9、.在作年度方案预算构架的时候,需要相关的业务部门全面参加,并能进行一些量化的业务假设,具体如下列图所示：业务假设财务假设主要责任人订货客户、产品组合,市场份额,价格,商业模式网络,终端,TK单列收入存量和增量,交付水平,合同业务基线比率等、交付周期、安装完成率产品行销、Marketing,客户经理销售毛利销售价格趋势预测、本钱趋势预测、工程与效劳本钱假设,本钱基线、费率产品行销,Marketing,TSD,物流库存等财经费用标准人力本钱率,重点工程/事件,代理费标准费率、专项费用、代理费等比例、资金占用全体运吕应收账款的回款水平借货囤DSO综合回款率市场财经、销售销资产货和安装交付ITO售、效

10、劳资本各种固定资产行政、效劳出人力人员结构、数量目标利润率、标准费率HR4、核算：滚动预测预算是个承诺,而预测是配置资源的一个根底.资源是要根据预测来配置的,如果年初预测要增加,那么必然要增加资源.预测内容主要是“定,发,收,回.预测可能仁者见仁,智者见智,所以我们需要采用滚动预测(RollingForecast)的方式根据实际情况及时来修正我们的预测.滚动预测是在现在时点,基于现实对未来的业务趋势和关键事件的估计和推断,在此根底上,进行的资源安排及相关财务方案,以保证经营稳健及经营目标的达成.开展滚动预测的目的是为了： 识别风险并治理风险 寻找新时机点,进行策略调整与资源的动态配置 实时调整达成目标的“路标,并具有可行性 实现财务方案综合平衡预测的对象是： KPI目标中订-发-收-回的预测 测评指标中存在的问题与风险 3张财务报表预测是治理之魂,亦是评价治理水平的最重要指标.预测在整个方案治理中很关键.要对未来的情况进行预测才能较好地配置资源第四季度裳营诗划第一季度经营方案第二季度第三季度经王:经卦闺 5mHs|1'匚而暇预茸|fJBffBW-|一财务强算 第1季度预测：围绕季度目标实现,解决眼前的问题； 第2季度预测：聚焦重点合同或工程,强化竞争优势；基于关联指标和