最新PMP第5章范围管理资料

1、第五章项目范围管理规划范围管理1专赢判斷2会谏工具与技术输出1范国管輕计划-2直求蔚理计划范围”这一术语有两种含义：产品范围一一某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。项目范围一一为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范 围。经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS词典构成项目范围基准。输出范围管理计划 是项目或项目集管理计划的组成部分，用来指导项目范围（描述将如何）定义、制定、监督、控制和确认项目范围。需求管理计划 是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理需求。（管理计划约等于管理制度，无实质内容）收集需求编入匸

2、具与技术.1范囤管理计划2需求管理计划.3干系人管砰计划4项目章稈.5干系人登记册J访谡2善点小组3引导式研讨会4屏偉也黔技术.5群悻决衆技术6问卷调査7观察咅原型法9标杆对腕10系址交昼图11文件分斯收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足 的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望。需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础。 精品文档收集需求从分析项目章程、干系人登记册及干系人管理

3、计划中的信息开始。收集需求工具方法形式说明访谈1 VS 1:向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答焦点小组1 VS N主持人引导大家进行互动式讨论引导式研讨会N VS N研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意 见。联合应用设计/开发（JAD） 质量功能展开（QFD）群体创新技术N/A头脑风暴法：产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。本身不包含投 票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用。名义小组技术：通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序 概念/思维导图：把

4、从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间 的共性与差异，激发新创意亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和 价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。群体决策技术N/A一致冋意（德尔菲技术；由一组选定的专家回答问卷，并对每轮需求收集的 结果给出反馈。只有主持人可以看到专家的答复，以保持匿名状态） 大多数原则 相对多数原则独裁冋卷调查N/A设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。观察N/A观察是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。 当产品使

5、用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解他们的工作细节。观察，也称为 工作跟踪”，通常由观察者从外部来观看业务专家如何执行工作。也 可以由 参与观察者”来观察，他通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求。原型法原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型 修改的反复循环过程。标杆对照标杆对照将实际或计划的做法（如流程和操作过程）与其他可比组织的做法进行比 较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据系统交互图系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统 及其与人和其他系统

6、之间的交互方式。文件分析:文件分析就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求。需求文件需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求一开始，可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为 基准。（SMART原则）SMART （Specific, Measurable, Atta in able, Releva nt, Time-bou nd）需求文件属于项目文件，只在项目内部使用。它以文字的形式记录，同时它不记录需求的来源。需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是 把产品需求从

7、其 来源连接到能满足需求的 可交付成果 的一种表格。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。需求跟踪矩阵 在项目外使用，可交付给客户，它以 表格的形式记录，同时它还记录需求来源定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。定义范围过程就要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、 服务或成果的详细描述 应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。 在项目规划过程中，随着对项目信息的更多了

8、解，应该更加详细具体地定义和描述项目范围。1专家判斷2产品分析3备逸方案主成4引辱式研讨会工具与技术还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。需要多次反复开展定义范围过程输出1顶目范岳说明书2顷目文件更新工具方法描述专家判断-产品分析产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 等。备选方案生成用来制疋尽可能多的潜在可选方案的技术。通用的管理技术：备选方案，如头脑风暴、 横向思维、备选方案分析等引导式研讨会达成跨职能的共识。项目范围说明书项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。 项目范围说明书记录了整个范围

9、，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。项冃章程项丄日的空社卅顶目的原冈 可测；;的质目目摒和相姜的 處功标准离届蚁謀求高层僉域冃齿連总停里用厲进廈计刖总体UM干系人藕单頂审曲賈苯如什么憎战 确冃成功，由讲躱定，由谕 菱.】整派的崔扛人城具他批范唄日授 的人員的建名础袒板项冃范围说明书陵甘捲圈幡述荊进阴删砥可交忖应臬 玻目的驕外贵任 及目制的因索圧目載设条件创建WBSr?1输入r工具与技术"输 t

10、tiI1范匡I管理计划 2项目范围说阴书 .3需議女件.1分站 一2专家判帶.1范陶基准2烦冃文件更雜4事业坏境因宅 $蛆妙过程资产创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。 以可交付成果为导向的工作层级分解每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目分为说明书中所规定的工作WBS最低层的组件被称为工作包，其中包括计划的工作。可对其成本和持续时间进行估算和管理工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。工作”是指作为活动的工作产出或可交付成果，而不是”活动”WB

11、S由项目团队制作。项目经理承担制作WBS的责任。项目团队包括：1. 项目经理2. 项目管理团队3. 项目团队的其他成员控制账户是创建 WBS的最后步骤。它是一种管理控制点，在该控制点可以与组织的财务程序链接，这样就可以进 行相关的挣值和财务控制，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。 一个控制帐户可以包含多个工作包,每个工作包一定属于一个控制帐户，绝不会属于多个控制帐户。每一个控制账户都与组织分解结构OBS中的一个具体组织组成部分相关联。WBS和活动的区别创建WBS过程的最终产物是交付成果，是名词在活动中定义过程的最终产物是活动列表，是动词组织分解结构（OBS ）与WBS的区别OBS :按

12、照组织内现有的部门、单位和团1队而组织的，把项目活动和工作分列在现有各部门下。（把工作分配到组织中）WBS :按照项目可交付成果分解。WBS词典。WBS词典是针对每个 WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。 项目范围说明书。项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。范围基准包括：项目范围说明书。WBSWBS词典。确认范围确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。工具与技术输出.1项日管理计划.2黒求交件3需求鈕踪矩阵4核实的可交付成果.5工作绩效数据.12群体决筆機术.1验收的可交忖成果 2亜更谓求3工件绩效信息.4项目文件蚩新 丿可交付成果

13、执行阶段核实确认可交付成果QC,公司内部验收可交付成果顾客，公司外部最终确认可交付成果收尾阶段确认范围和控制质量的区别确认范围：关注对可交付成果的验收（客户与发起人验收）控制质量：关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。（组织内部的自查，自测） 两者的实施主体不一样检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。 检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。验收的可交付成果： 符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。工具与技术控制范围输入1项目覧理计戈2需求文杵3需求跟跻矩阵 4工作绩瞰数摇 5绍织过程资产镀金和蔓延的区别 镀金：在范

14、围定义的工作范围之外，项目团队主动增加的额外工作，用来讨好顾客；镀金来自项目内部。工作授权系统可以防止镀金。（工作授权系统保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。）范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）。范围蔓延是没有得到有效 控制的变更；蔓延来自项目外部。实施整体变更控制可以预防范围蔓延。变更请求的类型纠正措施。不改基准，让实际符合现有基准；需要批准预防措施。事故还未发生，做预防措施；需要批准缺陷补救。改基准来符合实际；需要批准更新。不需要批准变更相关的系统变更控制系统：它是关于变更管理的一系列正式的书面程序的集合，包括所需文档、跟踪要求，

15、审批层次等。该系统如下功能：说明什么变更需要什么层次领导批准；说明什么情况下可以不批准就实施变更；说明CCB勺组成，角色，权利和责任等；配置管理系统：往往包括变更控制系统。配置管理可以解释为最严格意义上的项目范围和质量管理，必须有一套 严格的程序和其他书面规定。该系统功能如下：识别和记录项目的重要功能以及为实现这些功能所需的物理特性。跟踪这些配置，控制对这些配置的变更，并记录配置变更情况。按照既定的配置执行项目，并记录与报告配置的执行情况。审计项目以确保所要求的配置都已经实现。工作绩效数据：在执行项目管理计划后，出现的能反映项目当前情况（主要是范围、进度、成本）的原始的、 基础的项目数据。是执行过程的输出，监控过程的输入。工作绩效信息：强调的是用工作绩效数据和基准计划对比的结果，也可以理解为偏差结果。是监控过程的输出。工作绩效报告：