20人以下企业管理

1、二十人以下的企业需不需要人力资源管理随着社会主义市场经济的发展，越来越多的企业诞生，特别是中小型企业，所以，在目前看来，中小型企业也已成为了我国经济的主流。根据数据显示，我国中小型企业的比率已达到99.6%，数量达360多万家，个体经营户2300多万家， 中小型企业的良性发展成为中国经济的重要增长力量和不可缺少的条件。我国大部分中小型企业的人员数量都很少，特别是很多的小型企业只有三、五人或十余人，不过，在我看来，中小型企业并不是指一个企业里的人员多少，而是指一个企业的规模大小。虽然， 中国大多数的中小型企业人员数量都很少，也曾有人把 100 人以内的企业视作小型企业，但是， 也有很多规模庞大、

2、收益可观的企业也不过十几人或几十人而已，所以， 我认为， 企业的大小并不取决于人员的多少， 而是取决于规模的大小和发展前景的好坏。那为什么有些人员数量少的企业，却得不到一个好的发展呢？这是一个值得我们深思的问题。下面请允许我暂时借用“小企业”一词来代表人数在二十人以内的企业，并探讨一些问题。近两年来，人力资源成为了一个人们经常谈论的话题，企业人力资源管理也越来越成为一个“热点”。然而，仍有一些企业，特别是一些小企业，对人力资源管理尚缺乏足够的重视，不能适应企业进一步发展的需求。小企业与大企业相比，规模小、人员少、组织结构简单，但为什么小企业在成长过程中往往长不大，甚至过早夭折？这又是一个值得我

3、们深思的问题。企业界常听的一句话是： “小型企业看 领导 ，中型企业看制度 ，大型企业看文化 ”。它点出了在企业发展的各个阶段的重点所在，固然有一定的道理，但是其不足之处就在于没有注重各个阶段之间的联系，没有指出量变达到质变的基本道理，也因此误导了许多企业的发展。在世界经济一体化的进程中，市场也是逐渐呈现融合之势。市场的内涵也不再分为国内市场和国外市场，而综合称之为国际市场。在这样的市场形势下，个人英雄式的领导不可能再叱咤风云，代之的是团体的力量。人力资源管理在企业中也日益显示出重要作用。当然， 目前企业中的人力资源管理更多的是在从事传统人事的工作，没有能够真正发挥其战略性的作用。传统人事工作

4、是现代人力资源管理工作的一部分，但是并非全部。能否建立一套行之有效的管理制度关系到企业是否可以突破小企业的瓶颈更上一层楼。而很多小企业认为人力资源的管理是大企业的事情，现在没有必要去做，这恰恰阻碍了企业的进一步发展。小企业更应该注重人力资源的管理。人力资源管理不是简单的对漂亮语句的书面化， 而是一个企业生存与灭亡的关键之所在。只有建立一套行之有效的人力资源管理制度，合理地运用人力资源管理的方法，才能激励企业更好、更快地发展壮大。所以说，人力资源管理是激励企业发展的原动力。以我的观察，大量小企业宁愿把精力花在业务拓展和外部公关，而忽略企业内部的人力资源管理和开发。其实， 不少世界级的企业家都是企

5、业的“第一人事经理”， 把40%的时间用于内部沟通，而我们的企业家，对了解员工、培养员工、激励员工和团结员工，花的精力和时间真是太少了。根据企业不同的发展阶段，确立不同的人力资源开发战略，制定能适应各种阶段的人力资源方案，是小企业在竞争中立于不败之地的关键。一方面在于小企业的创业阶段 。 人们以各自的优势和彼此的吸引聚集在一起，来完成一个只有大家团结起来才能完成的目标。小企业的组织运作依赖相互信任，缺乏信任的小企业，通常是 “一年合伙，两年红火，三年散伙”。 创业阶段的小企业人力资源管理，因为工作生活条件艰苦，必须重视情感投入，以事业为旗帜来号召员工，为员工描绘一个美好的发展前景。没有一个宏伟

6、而可行的战略目标，企业员工怎么能齐心协力地勤奋工作？优秀的人才又怎么会置身于现在看起来还很弱小的公司？随着企业的发展，建章立制势在必行，而早期员工多为创业伙伴，因此，管理中需要通情达理，同时坚持感情服从制度的原则。小企业往往有一个缺点，就是缺乏岗位说明书，带来的问题是员工对工作互相推诿。设计一份岗位说明书，让员工知道自己的位置是很重要的。可以在岗位说明书附加说明，遇到岗位说明书中未涉及的突发事件，可以由某个授权人员具体安排工作，并且把职责承担的多少与奖金挂钩，这样即使有一些没有明确分工的任务，员工也乐意积极承担而不是推脱了事。度过创业难关后，小企业进入了发展阶段 。成长带来视野的开阔和利润的增

7、加， 但马上会面临更多的问题。对于管理者而言， “管理成长”造成了角色的困惑，公司运行才一年，早期共同创业的人，六个月加入的人，一年后加入的人， 完全不同。在小企业的发展阶段，管理者既要扮演创业角色，同时又要考虑建立 人力资源管理模式，恨不得长出三头六臂。在创业阶段，企业人力资源管理的日常工作，如出勤登记、薪酬发放、劳保 办理等，由会计兼职就可以了。而到了发展阶段，有事业心的未来企业家必须用 足够的时间，参考同行业的人力资源管理模式，同时向管理顾问咨询，阅读相关 书籍，再根据企业的需要建立有自己特色的人力资源管理模式。在小企业的发展阶段，员工开始关注自己的利益和组织的评价， 企业管理者要充分了

8、解员工的职 业心理，建立授权管理和内部提升机制， 最大限度地发挥员工的个人创造性。 小 企业的管理者一定要避免“一言堂”， 要抓住员工的心，公平透明的决策过程比 加薪更有效。一个有前途的创业者，应懂得激发员工的潜能，整合企业团队的力 量去铸造辉煌。另一方面，小企业的战略核心通常是业务，一切行为均体现出明显的业务导 向。由于规模和实力的限制，“生存”是小企业最紧要的问题，活下去是硬道理， 企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功 能来配置资源。小企业一般较少关注纯粹的职能工作。小企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。创业者 的动机与素质基本上决

9、定了企业的方向、目标和实施能力，创业者的领导风格往 往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于小企业来说，创业者个人或 群体对企业有着巨大的影响力。 小企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于 灵活性、速度以及应变能力。表面上看，“乱、变、 快”是小企业的生动写照。 小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。 由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩， 情感性因素较多，人情味较重，组织更多

10、地是 靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。 小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的 过程；小企业做大的 结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。 所以，小企业似乎更加重 视“人”的工作。小企业的人力资源管理包含了以下两个部分：一、原则 小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本一业务展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。 小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设，这是企业做大的“根”。以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展。小企业的人力资源管理必须

11、具有足够的灵活性，策略、结构、制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。二、操作小企业的人力资源管理最好不要过早地“职能化”，高层领导甚至老板应该亲 自抓，老板应成为事实意义上的人力资源总监。建立与传递公司理念，只能由老 板自己做，别人替代不得；“搭班子”之类的战略任务，也得劳老板大驾；组织 结构设立与调整，直接触及权力安排，还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资 源工作，如关键人才的招聘包括面试等， 也需要老板亲自“下厨”，断断不可授 权给人力资源部门。小企业面对人力资源市场的竞争弱势， 必须分析、定位自身特有优势，制定相 应的人才策略。大企业通常靠名声、待遇、培训机会

12、等吸引人，而小企业也可以 通过挖掘自身的“卖点”，如发展空间、工作挑战性和成就感、实践学习机会或 其他更具本企业特色的东西，以小搏大。小企业的人力资源管理要充分利用“家”的人情味，加速目标、理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造出积极向上、开放融洽的组织氛围，形成各种形式 的灵活应变、坚强有力的工作团队，以此获得与大公司竞争的比较优势， 促进企 业由“小”而“强”而“大”。小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、 规范化、程序化和所谓的科学化， 必须保持较高的灵活性，这是小企业优势的根源所在。当然，小企业很有必要搭 建一个战略性的弹性的人力资源管理框架，作为企业人力资源管理工作的目标和 指导原

13、则。伴随企业发展过程，不断地明晰、调整、充实框架的内容：薪资、绩效、培训、招聘等，策略、制度、程序等。小企业的人力资源管理必须将 “业务骨干向管理者转化”作为关键任务，因为 小企业的扩展必须依赖以内部为主培养的管理者， 而业务骨干向管理者的角色转 变非常困难。这应有一个规划，以循序渐进地引导、培养一批能“带队伍”的管 理者，而这里面又蕴藏着未来的接班人选。但小企业实质上仍在创业期，不应追 求大企业式的职业化，管理的色彩要逐渐加浓。小企业的人力资源管理职责由谁承担呢？战略性的归老板，管理性的归业务管理者，事务性的归行政人事部，还有一部分员工自我管理了。这样看来，小企业 并非一定要设个人力资源部才

14、有人力资源管理。如果老板真想在战略人力资源管 理方面有所创新，请个专业的管理咨询公司参与一下就可以了。所以，我认为二十人以下的企业同样需要人力资源管理，也可以说只要是企业， 就一定需要人力资源管理，因为只有这样才能使一个企业得以更好地发展。当然，不同的企业要运用不同的人力资源管理战略，具体问题具体分析。虽然，人力资源管理在我国的真正发展尚需要 时间和磨练，在小企业中角色的重新定位也许要更多专业的人力资源管理人士的积极参与和 献计献策，但是，只要企业合理的运用人力资源管理，就必定会成就辉煌的明天。一个20人的公司如何做管理?1999-11-30 08:00评论（0）T|T二维码一个20人的IT公

15、司的管理该如何做?三年前，我从一个业务员转变成一个创业者。从刚开始的一张办公桌，一部 电话，和以前的一两个自己的客户开始。 经过一年不到的时间，公司已经发展成 为一个10人的小公司。第一年是公司飞速发展的一年，公司完成了基本的原始 积累，我们终于可以活下来，第二年上半年发展仍算不错，我们就扩大规模搬家 到一个不错的写字楼里。公司人数也马上增加到 20人。但搬家到新公司后，公 司面临的问题就层出不穷：费用翻番，业务却没有翻番，管理成本也上涨很快， 内部协作气氛也开始出现问题，直到另外一个负责管理内勤的股东，退出管理层。 自己开始做CEO,但自己是业务出身，一直没有真正接触过管理，一下子接过 公司

16、，才发现公司的事情可真不少，整整两个月，头都是晕的。又要看自己的客 户，公司一直以来都是靠自己的业务维持和发展， 基本70%以上的业务都是自己 做的。同时由于分心在公司的一些协调和沟通上， 发现自己业务也开始受到影响。 开始出现迷惑，业务员走了一拨又一拨，最后还是从以前走的业务里找回两个还 算是有点能力的业务回来，做自己的业务骨干。后勤和技术很多是一些老的员工， 随着时间的流失，很多人的激情开始消退，变得懒散起来。公司面临很大压力， 还好自己的核心业务还算稳定，暂时还能保证基本的费用开始平衡。但很明显， 如果再没有突破，肯定要面临生死抉择。从业务的角度看，自己从事的电脑硬件销售确实是日落西山的行业，边际利 润摊薄，虽然自己手里有几个高质量的高端用户，但随着厂家的销售模式的转变， 直销变成一种趋势，硬件业务我已经决定逐渐淡出，重心放在IT服务外包项目上，虽然利润也不算好，但总比搬箱子要有价值。转型也是要面临种种问题，既 然已经选择，我也决心要在这条路走下去，目前已经能够在这个市场上处于微弱 优势领先的地位，虽然市场很小，但公司的外包业务发展还算是有点名声， 在业 界。但外包是一个管理工作，而非单单是市场营销人员的事，需要一