人力资源管理社会调查报告

1、人力资源治理社会调查报告随着社会的不断进步,人力资源治理在民营企业治理中的地位和作用日益增强,而采用员工鼓励机制提升企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择.通过研究分析企业员工鼓励及鼓励机制,说明了企业的鼓励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整,进而依据鼓励理论分析了企业现行鼓励机制存在的问题,指出了其原因所在,并明确了其调整策略.现首先通过对企业员工鼓励机制现状进行分析,从而对企业鼓励机制所处的现状有了更深入的熟悉；其次,提出应根据调查员工工作满意度来反映企业鼓励机制存在的问题.基于此,从鼓励理论的角度出发,设计了员工工作满意度调查问卷,对局部民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查

2、,并对问卷调查结果进行了实证分析,找出员工鼓励机制问题所在；最后,根据存在的问题制定出了相应的调整策略,使其能够更大程度地吸引人才,鼓励员工,从而形成一套良好的鼓励机制,增强民营企业的综合竞争力.通过对民营企业员工鼓励机制的分析,可以看出在经济高速开展的形势下,民营企业通过制定并执行有效的员工鼓励机制,才能吸引人才,充分发挥员工的工作积极性和创造性,使企业立于必败之地.一鼓励根本理论一、鼓励及其组成因素鼓励即激发、鼓励,是指在治理过程中将有意识的外部刺激转化为被治理者的自觉行动,从而最大限度调动被治理者的积极性,实现治理目标的过程.鼓励特点是：有被鼓励的人.被鼓励人有从事某种活动的内在愿望和动

3、机,而产生这种动机的原因是需要；人被鼓励的动机强弱,即积极性的上下是一种内在变量,不是固定不变的,积极性是人们直接看不见、听不到的,只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断.作为一个治理者、团体和组织为了实现既定目标,就更加需要鼓励全体成员.在一般情况下鼓励表现为外界施加的吸引力或推动力,激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标.一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响.这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做转化为积极的“我要做.鼓励的根本组成因素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为.需求是任何行为受鼓励的前提,需求还必须

4、对它有欲望的人们所感知熟悉到.需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标.行为科学家在对员工鼓励的调查中证实,认为民营企业在激发员工动力方面存在很大的潜力.哈佛大学教授威廉？詹姆士的研究发现,按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%-30%就能保住饭碗,但在良好的鼓励环境中,同样的人可发挥出潜能的80%-90%.这里,其中的差距系鼓励的作用所致.所以,人的工作成绩与个人水平和鼓励三者之间存在着以下关系：工作成绩=f水平X鼓励二、鼓励模型人们的目标并不一定都能实现.当某目标受阻时,人们就受到挫折.而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为.建设性行为把挫折转化为有意义的努力.例如：当一个员工没有得到他所预

5、期的提升时,他就会受到挫折.如果他选择了积极行为,他就会对自己说：“我不会失去兴趣,放弃努力,我会加把劲,争取下次得到它.这种积极行为作为新的被感知的需要,而被反响到被感知需要区域,当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时,鼓励模型便开始了新一轮的动作.三、鼓励理论的研究状况从泰勒算起关于鼓励人的问题,治理学家、心理学家和社会学家等在这方面做了大量的研究和实验,从不同的角度研究了应怎样鼓励人的问题,并提出了许多鼓励理论.如需求层次论、双因素论、鼓励力量论等等；现有各种鼓励理论对于人们熟悉和理解个体或群体行为规律,对于指导企业鼓励工作都发挥着积极的作用.然而每一种鼓励理论都只是从一个侧面或

6、一定的科学角度来研究与探讨对人的鼓励问题和人的行为规律问题,所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬,各有千秋,没有一种是尽善尽美的和无懈可击的.四、对鼓励理论的熟悉鼓励是针对人的行为动机而进行工作,企业通过鼓励使员工熟悉到,用符合要求的方式去做的事,会使自己的欲求得到满足,从而表现出符合企业组织需要的行为,为了进行有效的鼓励,收到预期的效果,企业经营者必须了解人的行为规律,知道员工的行为是如何产生的,产生以后会发生何种变化,这些变化的过程和条件有何特点等等.行为科学认为,人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始,不断进行、不断升华的循环.基于以上对于人类行为的分析,许多著名学者从不同的角度共同创立了较

7、为完整的鼓励理论.现有鼓励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类.比拟流行的分类方法是按其所研究的鼓励侧面及其与行为关系的不同,把各种鼓励理论归纳为内容型鼓励理论模式、行为修正型鼓励理论模式和过程型鼓励理论模式.基于本文的研究特点,在这里仅介绍内容型鼓励理论中的?需求层次理论?和?双因素理论?.五、中西方企业鼓励机制的比拟a.鼓励机制比拟国内企业与西方企业在鼓励机制上存在较大差距,表现在鼓励对象、方式、时间、确定性以及效果等方面,国外企业对鼓励理论的熟悉要比国内的企业要先进的多,国外企业已把鼓励机制当作企业治理的重要局部,把鼓励机制和约束机制组成了一个有机的联合体；西方企业认为鼓励机制与约束机

8、制共同构成系统完整的鼓励机制,约束鼓励是鼓励有效的保证,没有约束的鼓励是易失控的机制.在对鼓励对象鼓励方式的运用上已进入一个较高层次而因人而异；鼓励导向明确,已形成一个自成体系的制度.而国内企业与之相比,无论是鼓励对象、鼓励形式、还是鼓励的效果都已落后与形式的开展,甚至不能与企业的治理目标融为一体.b.员工鼓励方式比拟国内企业与国外企业在员工鼓励上也存在较大差异,国外企业对员工的激励是从对员工的个体需求为出发点,尽可能地满足员工的较高层次的需求,帮助他们尽可能地实现个体的社会价值和发挥自己的潜能,而我们的企业依然没有挣脱传统观念的约束,鼓励方法不能起到真正、长久的作用.在此根底上结合本文的研究

9、,我们认为,民营企业与国内企业大局部为国有企业在鼓励机制上有局部相似之处,表现在鼓励重点对象、方式、时间长期性、确定性、导向、约束以及效果等方面.二对我国民营企业员工鼓励机制调查及实证研究一、民营企业员工鼓励机制现状一根本现状民营企业在中国的开展速度与日俱增.在这个过程中有许多成功的企业,当然也有昙花一现的企业.究其原因,有一般业务上的、财务上的、政策上的,然而更重要的原因是在人的方面.如何通过鼓励机制创新,最大限度的激发和调动人才,进行培训和开发,并将其主观能动性转化为现实生产力,是民营企业面临的关键问题.为此,我们有必要在此了解民营企业的员工鼓励机制.我国目前大多数民营企业,对于一般员工而

10、言,实行的鼓励方式主要是薪酬,即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营治理者和核心技术人员而言,主要有年薪制和销售提成等形式.在这种传统薪酬鼓励体系下,企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入,所表达的是他们当期对公司所作的奉献.评定标准主要是当期公司经营业绩财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等和个人业绩如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的奉献、对公司长期战略开展做出的奉献等.与公司未来没有关系,不存在长期鼓励.同时调查说明：我国有56.7%的高科技民营企业将奖金作为首选的鼓励方式,有42.8%的公司把给予员

11、工更大的信任和自主权作为主要的鼓励方式.对北京高科技民营企业的调查发现：2001年员工工资在23.5万的占调查对象的49%,在2万以下的占28%,而高科技外资企业雇员的平均年薪在63987元,并且越来越多的外企员工的购置住房采取了贷款、补助、企业自建、租借等政策.不可否认这种做法对技术人员有较强的鼓励作用.但这种静态的东西其弊端也是非常显著的.首先,这种安排重在过去,不利于技术进步,难以考虑新的未来的变化；其二,这种安排排他性强,难以解决创新的变化等问题.对企业经营治理层、核心技术人员和其他业务骨干应给予确定性收入,如果这种收入偏低就会导致人才流失.我国的高科技人才相对兴旺国家而言较少,在科技

12、产业的投入上受限,且高科技人才的待遇较兴旺国家有差距,在入关后国外高科技企业会采取一定的手段挖走中国的人才,会对中国高科技企业产生一定的影响.面对竞争市场,中国的普通型民营企业属于传统产业,其核心的竞争优势在于低廉的劳动力本钱,其产品竞争优势也在于低廉的价格.面对竞争,既为民营企业的开展带来历史性的机遇,同时也带来了一些严峻的挑战,而民营企业的人力资源治理将面对最严峻的挑战.由于这些企业普遍存在着结构性矛盾突出,技术与治理水平低下,装备落后,企业组织结构不合理,原料的生产与流通体制不畅通,因此企业为了解决以上问题,就无视了对人的重视,更谈不上有什么完善健全的鼓励机制了.1 .后果民营企业中,大

13、多数企业经营治理者,同时是企业的重要所有者.由于所有关系已形成了长效鼓励.但总体而言,民营企业员工包括核心技术人员、其他业务骨干和普通员工等,对其鼓励制度仍是传统的薪酬鼓励,没有其他长效鼓励方式,缺乏长效鼓励.因此,企业价值的变动与员工的当前鼓励机制几乎不存在相关性.同时由于人文环境等因素的影响,使民营企业产生了雇佣对立思想较强、协作契合意识较差、员工参与少、凝聚力不大等问题,由此造成民营企业在高层治理与技术人才缺乏的条件下,企业吸引力弱,企业员工流动频频.2 .共识我国民营企业初创期由于资金缺乏,资金来源缺乏.为了创业开展,企业主仅从自身利益出发,不考虑员工利益.从而就无视了对员工的更多投入

14、即鼓励的力度不够.然而,当企业开展扩大时,对员工的鼓励马上就会变成一个问题,需要对其鼓励机制进行合理的设计和调整.人才在现代创业企业中起着绝对关键的作用.如何吸引和留住人才,以利于公司的长期开展是摆在民营企业面前的一个焦点问题.民营企业鼓励机制的不健全和不完善,已引起了民营企业有关企业家的关注与重视.同时,他们也意识到如果有好的鼓励机制,企业就能创造出更好的效益,企业的竞争力也会越强.二、民营企业员工满意度及鼓励因素问卷调查一调研目的及思路本调研意在诊断民营企业潜在的鼓励机制问题.实践证实,员工满意度调查是员工对企业各种治理问题的满意度的晴雨表.如果企业通过员工满意度调查发现员工对薪酬满意度有

15、下降趋势,就应及时检查其薪酬政策,找出不满的原因,并采取举措予以纠正.例如,企业近来受离职率高的困扰即吸引力不大,通过员工满意度调查就会找出导致问题发生的原因,确定是否因员工工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题,在此根底上找出更适合的鼓励举措.做员工满意度测量对当代的民营企业来说是极有意义的一项工作,通过工作满意度的测量企业不仅可以找出治理中的存在的问题,而且通过工作满意度测量还可以找出有效的鼓励举措,从而到达完善企业治理、激发员工工作积极性的目的,以不断地增强企业的竞争力.中消研采用国际通行的实证研究方法,调查民营企业员工的工作满意度及鼓励因素.应用层次分析法,在调查和分析民营企业员工对工

16、作的满意度的根底上,研究分析导致员工满意及鼓励的因素,包括：员工工作满意度、工作本身的兴趣,成就感,报酬合理程度,同事之间的相互关怀与帮助,对晋升制度的满意度,企业福利条件,领导、同事的认可等.研究内容主要以赫兹柏格的“鼓励一一保证理论为根底,通过实证分析,寻求鼓励员工提升工作自动力的鼓励方法和途径,以激发员工的创新精神及工作热情.二调查对象、方法和内容为了保证问卷答复的客观性和真实性,本次调查通过与答卷人不存在利害关系的体系和机构进行,采用了严格的匿名答卷制度,尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和思考来答复下列问题,本次调查采用了问卷调查、访谈调查两种方式相结合的调查方法.其中共发放200份

17、问卷,回收166份,回U攵率为83%,有效问卷163份,作为研究的样本.问卷包括背景和主体两局部.背景局部包括性别、年龄、教育水平、职能类别等根本信息,主体局部对工作满意度的量度,测量尺度采用5级划分,分别为“很满意、“满意、“一般、“不满意和“很不满意,其中5分代表“很满意,逐次递减.这样分数越高,表示满意度越高.问卷统计法采用加权求和法：根据员工所选,分别统计出各指标对员工工作满意度的影响,从而产生它们的权值；在鼓励的主要因素中,根据员工所选,按其重要性用系统工程知识分别给个因素赋予权值,最后加权求和,统计出员工的满意度.三民营企业员工问卷调查结果及分析为了分析问题的方便,先从民营企业员工

18、的根本情况入手,再由表及里地对民营企业员工的工作满意度及鼓励因素进行分析.由以上统计可以得出,在实证研究中,共有五个民营企业作为本次问卷调查的样本,其中高科技三个,普通企业两个；在有效答卷人构成中,男性较多占到69%,在工作职位与工作性质中,普通员工的比例较高,而在学历水平方面,大专、高中加起来到达69.7%,此比例搭配有利于真实反映员工满意度.四员工工作满意度及鼓励因素的层次分析导致员工对工作满意与否的因素是多方面的,有关理论认为,有以下6个原因：1报酬.由于报酬能直接满足员工的多种需要；2工作本身.工作本身多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；3提升.提升时机意味

19、着治理权力、工作内容和报酬的积极变化；4治理.以员工为中央、从员工角度着想的治理,或让员工影响、参与决策治理方式无疑更受员工的欢送；5工作群体.有友好和富于合作精神的同事,对员工来说,可以得到工作以外的慰藉和依靠感；6工作条件.好的工作条件能带来较好生理上的舒适,工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外的生活质量.工作满意度通常是由个人对工作的期望和工作的实际状况之间的差异决定的,同样条件下,期望值高的人,对工作满意相对较低；而期望值低的人,相对容易得到满足.因此,一个企业或组织要使员工满意,不仅要为员工创造好的工资、福利、工作条件,提供升迁、参与治理决策的时机,使工作内容符合员工的成长需

20、要,还要对员工进行必要的教育和引导,使员工的期望更切合实际.也就是说：一方面,当鼓励因素不满足时,员工就不会满意；另一方面,当鼓励因素满足时员工所以,企业组织在鼓励员工时,应高度重视报酬、工作、晋升、领导等鼓励因素.中消研认为：影响民营企业员工工作满意的根本因素应该是工作本身、报酬工作回报、工作条件、工作群体、企业的背景、文化；而影响民营企业员工工作满意的鼓励因素那么有：工作适合自己、有时机发挥特长、工作量适中、工作有明确指责、工作有挑战性、自信能干好工作、满足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充分的晋升时机、晋升时机公平、实现目标、工作环境舒适、上下班时间适宜、公司有好的福利待遇、上级支持我

21、的工作、我与我的同事相处和睦、同事间竞争是良性开展、有时机参与企业决策、有时机提出意见和建议等诸多方面的因素.根据这些要素之间的相互关联性,可以确定出员工工作满意度及鼓励的主要因素.三、层次分析的理论方法层次分析法是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂在70年代初提出的.它是处理具有多目标、多准那么、多因素、多层次的复杂问题之决策分析与综合评价的一种简单、实用且有效的方法,是一种定性和定量分析相结合的系统分析与评价方法.层次分析法的根本思路是：将所要分析的问题层次化,根据问题的性质和所要到达的总目标,将问题分解为不同的组成因素,并根据这些因素相互关联影响以及隶属关系,将因素按不同层次聚集组合,

22、形成一个多层次分析结构模型.最后将该问题归结为最低层相对于最高层总目标的比拟优劣的排序问题.四、层次分析过程及结果1.“工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、企业的满意程度五者权重确实定在问卷中请员工把工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、企业的满意程度对其工作积极性的影响进行排序,根据员工的排序分别给排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位的因素赋不同的权值.假设员工将某因素排在第一位那么该因素权值加5,排在第二位那么该因素权值加4,排在第三位那么该因素权值加3,排在第四位那么该因素权值加2,排在第五位那么该因素权值加1.用此方法对所获得的163份问卷进行统计发现,将工作本身排在第一位

23、的员工共有58位,将工作回报排在第一位的员工共有88位,将工作条件排在第一位的员工共有9位,将工作群体排在第一位的员工共有22位,将企业的满意程度排在第一位的员工共有10位.工作本身的最后权值为547,工作回报的最后权值为708,工作条件的最后权值为369,工作群体的最后权值为498,企业的满意程度的最后权值为329员工选序工作本身B1工作回报B2工作条件B3工作群体B4企业的满意程度B5第一位5888922第一位5888922第二位30441031第三位31303356第四位10110121第五位2401033最后分值547708369498用层次分析法对以上的统计结果进行分析,对第一层要素

24、而言,我们可以建立以下判断矩阵：AB1B2B3B4B5B6B1102227B2212229B3001023B4002125B5000011AB1B2B3B4B5B117/97/37/57B29/7139/59B33/71/313/53B45/75/95/315B51/71/91/31/51所以,我们可以得到工作本身B1,工作回报B2,工作条件B3,工作群体B4,企业的满意程度B5的权重分别为0.27,0.35,0.12,0.2,0.06.由此可以看出,对员工工作积极性影响因素最为重要的是工作回报和工作本身,也就是员工对工作回报和工作本身期望最大,最想在这两方面得到满意.2 .统计“工作本身项下

25、的各项的权重在问卷中请员工从工作本身项下的子项中选出自己认为重要得几项,然后进行统计,假设某项在一份问卷中被选,那么该项的分值加一.最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度.统计结果如下：工程被选次数工作适合自己110有时机发挥特长129工作量适中134工作责任明确69工作有挑战性90自信能干好工作99同样用层次分析法进行分析,最后得到以下关于权重矩阵(0.172,0.205,0.213,0.110,0.142,0.157)进行相容性才佥得出,C.I.=0.0030.1.由此得出,工作适合自己,有时机发挥特长,工作量适中,工作责任明确,工作有挑战性,自信可干好工作的权重分别为0.172,0

26、.205,0.213,0.110,0.142,0.157.此结果说明,在工作本身当中员工认为工作责任明确、工作有挑战性最为重要.3 .统计“工作回报项下的各项的权重在问卷中请员工从工作回报项下的子项中选出自己认为重要得几项,然后进行统计,假设某项在一份问卷中被选,那么该项的分值加一.最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度.统计结果如下：工程被选次数工作成就感110薪酬制度134晋升时机134晋升公平115实现目标120同样用层次分析法进行分析,最后得到以下关于权重矩阵(0.149,0.235,0.235,0.197,0.184)进行相容性检验得出,C.I.=0.00.1.由此得出,工作成

27、就感,薪酬制度,晋升时机,晋升公平,实现目标的权重分别为0.149,0.235,0.184,0.197,0.235.此结果说明,在工作回报当中员工认为薪酬制度、晋升时机最为重要.4 .统计“工作条件项下的各项的权重在问卷中请员工从工作条件项下的子项中选出自己认为重要得几项,然后进行统计,假设某项在一份问卷中被选,那么该项的分值加一.最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度.统计结果如下：工程被选次数工作环境134上下班时间126加班制度120福利待遇145信息传播96同样用层次分析法进行分析,最后得到以下关于权重矩阵(0.229,0.215,0.184,0.248,0.124)进行相容性才

28、金验得出,C.I.=0.040.1.由此得出,工作环境,上下班时间,加班制度,福利待遇,信息传播的权重分别为0.229,0.215,0.184,0.248,0.124.此结果说明,在工作条件当中员工认为福利待遇、工作环境最为重要.5 .统计“工作群体项下的各项的权重在问卷中请员工从工作群体项下的子项中选出自己认为重要得几项,然后进行统计,假设某项在一份问卷中被选,那么该项的分值加一.最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度.统计结果如下:工程被选次数上级支持工作148同事互相关心121同事竞争公平142学习气氛95关心工作和生活130同样用层次分析法进行分析,最后得到以下关于权重矩阵(0.

29、269,0.149,0.254,0.104,0.224)进行相容性检验得出,C.I.=0.030.1由此得出,上级支持工作,同事互相关心,同事公平竞争,学习气氛,关心工作和生活的权重分别为0.269,0.149,0.254,0.104,0.224.此结果说明,在工作群体当中员工认为上级支持工作、同事间竞争公平最为重要.6 .统计“企业历史文化项下的各项的权重在问卷中请员工从企业历史文化项下的子项中选出自己认为重要得几项,然后进行统计,假设某项在一份问卷中被选,那么该项的分值加一.最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度.统计结果如下：工程被选次数企业开展战略138参与企业决策150了解企业

30、历程92提出意见建议125愿为本单位工作130同样用层次分析法进行分析,最后得到以下关于权重矩阵(0.239,0.308,0.101,0.114,0.226)进行相容性检验得出,C.I.=0.030.1.由此得出,企业开展战略,参与企业决策,了解企业历程,提出意见建议,愿为本单位工作的权重分别为0.239,0.308,0.101,0.114,0.226.结果说明,员工认为能够参与企业决策最为重要.五、满意度的计算员工满意度评价指标体系的定量评价确立了评价指标和各自权重之后,即可展开对指标体系的定量评价.将评价指标设计成问卷,在员工中调查,让员工对各个指标评分,每个指标分为五个等级很不满意、不满

31、意、一般、满意和很满意5个等级,评分范围在01分之间.1)00.20分为很不满意；2)0.200.40分为不满意；3)0.400.60分为一搬；4)0.600.80分为满意；5)0.801.00分为很满意,问卷收回后,经过统计分析,得出每个指标的分值,再将每个指标的评分值加权求和,首先得出工作本身,工作回报,工作条件,工作群体,企业历史文化五个方面的员工满意度的得分.然后再对这五个方面的满意度进行加权求和,最后得出员工对工作整体的满意度.被调查民营企业的员工满意情况呈以下特点：(1)民营企业的员工工作满意度普遍不高,企业的规模越小满意度越低,科技含量高的企业比科技含量低的企业职工的工作满意度高

32、.所有被调查企业员工对工作满意或比拟满意的比例平均为54%;企业规模在200人以上的,员工对工作感到满意或比拟满意的比例平均为64%;企业规模在100人以下的,员工对工作感到满意的比例仅为36%o被调查的高科技企业员工满意度比拟高,其员工对工作感到满意或比拟满意的比例比普通企业平均高8个百分点.2从人员构成上看,学历越低对工作的满意度越高,工作职位越高对工作的满意度越低.调查时,我们将部门经理、负责人或高级技术人员以上的视为高层职位,科室、车间的主管、负责人或中级技术人员、技术工人视为中层职位,普通治理、技术人员和一般工人视为普通职位.问卷统计的结果显示,工作职位从高到低对工作满意或比拟满意的

33、比例分别为40.9%、48.5%、55.6%;从员工的学历看,硕士以上学历的人员对工作满意或比拟满意的比例仅为38%,本科学历的为41%,大、中专学历的51%,高中及以下学历的为59%.3从总体上看,引起工作不满意的主要原因是报酬、参与企业决策、晋升制度等.不同职位、不同素质的人对工作不满的原因有所不同.高层治理和技术人员,对工作不满的主要原因是企业或老板的治理方式和工作本身的内容及工作的自主权,在问卷中,选工作条件和工作本身的占67%;中层治理和技术人员,对工作不满的原因主要是提升时机和福利待遇,这2项原因占56%;普通员工,对工作不满的主要原因是报酬和工作条件,如工作时间、工作环境、加班酬

34、金等.从员工的学历角度看,学历高的本科以上,不满意工作现状的原因主要是参与治理、工作本身及提升时机；学历低的高中以下,不满意工作现状的原因是报酬和工作条件.而中等学历人员大、中专,对工作不满的原因是工作条件中的福利待遇.三民营企业员工鼓励机制问题所在一、调查的根本结论从员工问卷调查结果可以看出,员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项,满意度分别为0.439、0.435.当然员工还对其他项中的某些因素不满意.那么,在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大,最想在这两方面得到满意.而经过满意度调查后,在这几方面的满意度是最低的.由此反差可以诊断出民营企业潜在的员工鼓励机制问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度长期效应、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争公平感、参与企业决策、有时机提出意见和建议、沟通,其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通,从根本上说这也属于鼓励方面的问题.在本文前