《战略目标与年度计划制定》

1、通过学习本课程，你将能够：学会制定企业的战略目标与年度计划; 了解制定企业战略规划的工具；学会分析企业的经营环境；掌握公司年度经营目标的框架。战略目标与年度计划制定一、战略规划1什么是战略规划F定义战略规划是一个公司长期的发展规划。F特点战略规划的特点是时间跨度较长，通常是35年，如经常讲的“十二五”发展规划、“十五”发展规划等。F要解决的主要问题战略规划主要解决的问题包括：公司的真正使命是什么。企业要明白自己要什么，是为了赚钱还是为了赚钱以外的东西，这就是公司的真正使命，也叫做愿景。公司最终的目标是什么。公司的最终目标是什么，为客户带来的最终的价值是什么，以及为社会带来的最终价值究竟是什么。

2、公司未来的前景如何。通过对公司外部环境、内部环境、产业、竞争对手等的分析，发现公司在整个价值链中的状况，以及未来的发展情况，预测清楚整个行业未来是朝阳行业还是夕阳行业。为达到目标应采取的行动。为达到公司的目标，公司应采取怎样的行动。任何愿景、规划，若最终没有得到执行，只是一幅海市蜃楼而已，不会给企业带来任何好处。公司真正的使命、最终的目标、未来的前景都是人们分析得出的，只有第四个步骤才是最重要 的，即为了达到公司目标应该做什么，就是有所不为有所为，这些问题要在战略规划阶段解决。2. 战略规划的工具与应用般来说，进行战略规划分析，主要采用的工具有四项:F PEST分析字母P、E、S、T代表的都是

3、环境，都是一个环境英文字母的缩写，主要用于战略规划。F波特五力分析法波特五力分析法中的五力分别是指：第一，现有的竞争者；第二，潜在的进入者；第三，购买者；第四，供应商；第五，产业。分析这五者会发生怎样的变化，主要用于产业政策分析。F主要竞争对手分析法运用主要竞争对手分析法时，要知道企业的核心竞争对手，分析主要竞争对手的业务、活动， 找到自己与竞争对手的差距。F SWO分析从SWOT分析中，企业要找到自己的优势和机会点，找到自己的核心竞争力所在，把优势资源 发挥到最大化，尽量掩盖掉劣势、减弱劣势的作用。二、环境分析1.环境及其作用【案例】孟母三迁孟子是战国时期的大思想家，孟子从小丧父，全靠母亲倪

4、氏一人日夜纺纱织布，挑起 生活重担。一次，孟母看见邻居铁匠家里支着个大炉子，几个满是油污的铁匠师傅在打铁，孟轲 在院子的角落里，用砖块做铁贴，用木棍做铁锤，模仿着铁匠是否对动作，玩得正起劲 呢！孟母一想，这里环境不好，于是搬家了。这次她把家搬到了荒郊野外，旁边是一片墓地，一天，孟子和邻居的小孩一起学着大 人跪拜、哭嚎的样子，玩起办理丧事的游戏。孟母看到了，就皱起眉头：不行！我不能让 我的孩子住在这里了！孟母第二次带着孟子搬到市集旁边去住，而孟子又和邻居的小孩学起商人做生意的样 子。一会儿鞠躬欢迎客人，一会儿招待客人，一会儿和客人讨价环境，表演得像极了！孟 母知道了，认为这个地方也不适合小孟子居

5、住！孟母第三次搬家了，这次的隔壁是一所学堂，有个白胡子老师较着一群大大小小的学 生。老师每天摇头晃脑地领着学生念书，那托腔调的声音就像唱歌，调皮的，孟轲也跟着这才是我儿子应该住的地方摇头晃脑地念了起来。这个时候，孟母很满意地点着头说:呀!孟母三迁的故事说明了环境对个人成长的重要性。F 环境对企业成长的重要性【案例】松下幸之助的成功之道松下幸之助被称为日本的经营之神”。有记者采访松下幸之助时，问其企业经营成功 的原因。幸之助说，他之所以能把企业经营成功，是顺应自然的发展规律，每当看到天气 要下雨的时候，就提前开始打伞。幸之助就是典型的明白环境的重要性。由此可见，掌握规律，精确预测环境的变化，对企

6、业的成功至关重要。掌控环境是企业家或企业管理者必修的一门课程，企业中某些部门对环境的分析、掌控比较重 要：第一，总经理；第二，公司战略发展部；第三，公司销售人员。F 环境的定义环境就是影响和制约企业生产经营活动的外部诸多因素的集合。环境分微观环境和宏观环境两 种。微观环境。企业的微观环境包括：企业自身、供应商、营销中介、顾客、竞争者和公众。宏观环境。企业的宏观环境要素包括：人口、经济、自然、技术、政治、法律和文化。企业总是生存在一定的宏观环境之下，任何企业都不可能改变宏观环境发展的趋势，所以应积 极主动掌握宏观环境的走势，而不是在政策已经发生了改变，才去被动地调整、被动应对。只有做 到顺应趋势

7、、因势利导，才有可能在这个环境、社会中持续生存，做到真正的基业长青。F 环境的作用环境的作用主要有：环境是国家制定政策的依据。在政策出台前，相关国家机构都要组织人员做市场调研，了解环境的变化。环境是企业制定战略的基础。企业制定战略，一定要知道外在的宏观环境发生了怎样的变化，如国家政策在鼓励什么、倡导什么、限制什么，国家汇率的走向等。环境是个人成功发展的条件。了解环境变化的趋势，提早做职业规划，有利于个人的成功。2.外部环境分析外部环境就是存在于企业之外，企业不能控制但对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总 和。从概念中可知，外部环境具有以下特点：第一，存在于企业之外，如国家的经济政策、法律法

8、规等；第二，企业不能对这些外在因素进行控制；第三，这些外在因素确实存在，且对企业产生重 大影响。夕卜部环境的改变，要求企业的管理方式、管理行为随着外部环境的变化与时俱进。外部环境也 分微观环境和宏观环境。一般来说，外部环境分析的内容包括：宏观环境分析、产业环境分析和主要竞争对手分析。T 宏观环境分析人们通常运用 PEST分析模型分析宏观环境，即从政治法律、经济、社会文化、技术四个层面 分析这些变化对企业、整个产业带来的影响。政治法律环境。 在政治法律环境方面，企业要认识到：第一，政治体制、经济体制、政府管制 的重要性；第二，税收政策的改变；第三，专利的数量；第四，环境的保护；第五，产业的政策；

9、 第六，国防开支政府补贴水平等。针对政治法律环境的重要性，有专家建议企业设立一个部门或岗位，专门负责政策法律法规的 收集工作。经济环境。在经济环境方面，企业应该关注：第一，可支配的收入水平，即一个人实际上可用 于消费的金钱数量；第二，居民的消费倾向，企业要将居民爱存钱的习惯，改变成鼓励其消费；第 三，利率、通货膨胀率，企业要能够预测到通货膨胀的走势，把握市场先机；第四，汇率、失业的 趋势。社会文化环境。 关于社会文化环境方面，企业应关注：第一，人口结构的比例，如针对老龄人 社会即将到来的情况，老龄人的消费可能成为未来的主流；第二，性别比例，如关于女人和小孩的 产品最容易销售；第三，人均收入；第

10、四，生活方式。技术环境。技术环境决定企业产品的趋势，企业应关注技术环境的以下方面：第一，国家对科 技开发的投资和支持重点；第二，该领域技术发展动态和研究开发费用总额；第三，技术转移和技 术商品化速度；第四，专利及其保护情况，等等。F 产业环境分析产业就是企业所处的行业。产业环境属于外部环境中的微观环境，产业环境分析的内容是本行 业的企业竞争格局以及本行业与其他行业的关系。行业的结构及其竞争性决定了行业的竞争原则和 企业可能米取的战略。产业环境分析的内容。产业环境分析主要从两个方面入手：第一，分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在的盈利空间；第二，弄清楚产业内部企业之间经营的差异以及这些差异的

11、战略地 位。通常来说，企业是采用价值链分析工具分析整个产业链，分析企业在整个产业链的位置，在整 个产业的竞争优势、资金运作的周转快慢。产业环境分析的方法。 产业环境分析一般采用波特五力分析法，主要分析以下方面:第一，分析潜在的进入者，即潜在的竞争对手。潜在的竞争对手包括：不在本产业但是可以不 费力气便可克服进入壁垒的公司；进入本行业便可获得协同效应的公司；其战略的延伸必将导致可 加入本行业竞争的公司；可能前向整合或后向整合的客户或经销商。第二，供应商的议价能力。企业要分析自己与供应商的讨价还价的能力，对于垄断行业而言， 一些供应商对交易价格具有决定权。第三，买方的议价能力。买方就是通常所说的客

12、户，买方的议价能力应分析：首先，分析购买 者的集中度，购买者的集中度从另一个角度理解就是公司销售额，一个客户如果占公司的销售额太 高，就说明购买者集中度太高，过分依赖于这个客户；其次，客户购买的数量；最后，客户是否有 后项一体化的发展规划，即客户是否有自己生产以前需要购买的产品的计划。第四，替代品的分析。替代品指的是，使用该产品也可以达到使用者的目的的产品。企业首先 要清楚本企业产品中有哪些是可以替代的，其次是清楚替代产品出现的时间。第五，产业内竞争者。F主要竞争对手的分析竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分 析在外部环境分析中的重要性。对竞争对手

13、进行分析，主要包括两个步骤：竞争对手选择和竞争对手要素分析。竞争对手选择。 选择竞争对手时，碰到的最大问题就是不知道谁是自己的竞争对手。一般说 来，每个行业都可分成第一集团、第二集团、第三集团或更多的几个集团，所以企业一定要准确定 位自己所属的集团：首先，选择目前重要的竞争对手；其次，预测潜在的竞争对手；最后，被收购 的弱小企业。竞争对手要素的分析。一旦确定了竞争对手，那么从战略制定讲，需要对竞争对手作以下方面的分析：第一，竞争对手的各期目标和战略；第二，竞争对手的经营状况和财务状况分析；第三， 竞争对手技术经济实力分析；第四，分析竞争对手的经营模式；第五，分析竞争对手领导者、管理 者的能力。

14、竞争对手领导者、管理者的能力非常关键，竞争对手可能现在规模很小，但并不代表其未来依 然弱小，因为如果其领导者和管理者有很强的上进心、责任感、使命感，具备有卓越的经营能力， 那么这个企业会有很好的未来和发展。3.SW0T分析通过SWOT分析，了解企业的优势和劣势所在，企业的机会和可能遇到的威胁。优势包括企业 的竞争优势、企业的核心竞争力。企业运用擅长的优势保护自己的机会，从而获得成功。优势发挥 到最大，抓住市场的一切机会，企业的风险和劣势都会被优势掩盖，优势发挥到最大时，劣势是可 以忽略不计的。三、公司年度经营计划公司年度经营计划就是公司的业务计划和商务计划，其特点是时间跨度为1年。1. 年度计

15、划r 年度经营计划解决的主要问题年度经营计划解决的主要问题包括：确定年度目标。 按照平衡计分卡，企业的年度目标是确定财务目标、客户目标、内部运营目 标、员工成长目标四大目标。规划年度活动。 规划本年度需要做的事情、这些事情的先后顺序，以及做这些事情的时间、由 谁承担、做到什么程度。确定企业的经营对策。即分析企业在市场碰到的机会和威胁，公司的优势、劣势，并针对劣势和机会，制定相应的政策。F年度经营计划的模板示例年度经营计划包括营销目标策略计划、生产目标策略计划、研究目标策略计划、设备投资策略 计划、人力资源策略计划和其他部门策略计划。销售计划。年度经营计划中，目标策略计划中的销售计划包含十一个方

16、面：第一，内外部的市 场的展望，即外部市场分析，分析整个行业来年的发展态势，发展方向；第二，新产品的拓展计 划，新产品如何开发，开发的款式、频率、导向要符合市场趋势；第三，旧产品的淘汰计划；第 四，客户的开发计划；第五，广告的策略计划；第六，价格的策略计划；第七，信用的管控计划； 第八，业务员的薪资与福利计划；第九，销售费用计划；第十，年度销售的主要困难及办法计划； 第十一，其他说明。通常来说，一个好的销售计划，至少需要几十页纸的内容。生产计划。生产计划主要包括：第一，产能产量的规划；第二，质量的规划；第三，新产品及 技术研究开发的计划；第四，设备维护、淘汰及扩建计划；第五，人员合理化计划；第

17、六，成本控 制计划；第七，年度内生产方面可能遇到的主要困难及解决办法；第八，其他说明。在制定年度计划过程中，一定要有资源耗费的规划，在此基础上，再确定年度经营发展目标。2. 年度经营发展目标通常来讲，年度经营发展目标包括财务目标、非财务目标。F 财务目标财务目标主要表现在收入、利润、成本、费用。r 非财务目标非财务目标主要表现在：第一，客户目标，如客户的满意度；第二，内部运营目标，如何提升内部运营的效率；第三，员工成长指标。3. 年度经营目标的框架年度经营目标的框架：目标利润T目标销售额T目标的销量T目标成本T目标费用。年度经营 目标框架的关键在于，如何确定框架内容。T年度目标利润年度目标利润

18、确定方法：增长百分比法。 从实操的角度来讲，增长百分比法相对比较简单、比较主观，最大的好处是非 常快捷，不足之处是由于方法过于简单，其科学性、严密性存在挑战。量本利分析法。量本利分析法是管理会计上的一个管理工具。量本利的分析就是，通过成本销 量与利润之间的关系，得出盈亏平衡点。所以，量本利的分析方法就是一个盈亏平衡点的测试方 法，也是目标利润规划的一个工具。根据量本利分析法的计算公式，可以得出固定成本。固定成本就是不随销量变动而变动的一个 成本。资产报酬率法。资产报酬率是财务分析上的一个指标，净利润除以总资产就等于资产的报酬 率。资产报酬率的确定方法：首先，校正资产报酬率的水平到底处在哪个区间；其次，校正资产规 模增长率的水平处在哪个区间。战略目标分析法。 企业领导层把企业的战略目标定为多少。相关比率分析法。 如净利润分析的方法很多，包括总资产收益率法、净资产收益率法，企业可 以通过相关的利润指标得出净利润。标杆瞄准法。标杆瞄准法就是找到行业里盈利能力最强公司的盈利水平所处阶段。标杆瞄准法 主要包括：第一，瞄准行业最好的；第二，瞄准行业平均值。妙要点提示年度目标利润确定方法: 增长百分之比法； 量本利分析法； 资产报酬率法； 战略目标分析法； 相关比率分析法。F 确定目标销售额确定目标利润后，确定目标销售额与目标销量。在确定利润的过程中，要