有效实施三个对接,推进企业战略转型

1、有效实施“三个对接”，推进企业战略转型（上海三菱电梯有限公司）上海三菱电梯有限公司（以下简称“上海三菱”或“公司”）成立于1987年1月，由中方控股并为主管理。投资总额2亿美元，占地面积27.32万m2，现有员工2000余人。经过29年的创业与发展，上海三菱已成为中国最大规模的电梯制造销售企业, 从1993年起，产品市场占有率及主要经营指标在中国电梯行业中名列前茅。2014年销售电梯突破了7.3万台，主营业务收入达173亿元。已累计制造销售电梯超过50万台，成为国内首个生产销售电梯突破50万台的企业。上海三菱致力于质量经营的探索和实践，积极实施卓越绩效管理模式，坚持以战略为引领，以顾客为中心，

2、以卓越绩效评价标准为企业管理大纲，追求卓越的质量经营，使公司在行业中保持领先地位。依据卓越绩效评价准则的要求，上海三菱在实践过程中形成了以“超越自我，从零开始”为核心的企业文化体系，确定了具有上海三菱特色的企业愿景、使命和价值观。 企业愿景：成为国际区域性知名企业，并力争跨入世界知名电梯企业行列 企业使命：创造更和谐的生活空间 企业价值观：以用户为中心，追求“上上下下的享受”近年来，上海三菱连续获得 “全国文明单位”和上海市“文明单位”称号。公司电梯、自动扶梯及自动人行道产品连续20年荣获“上海名牌”称号，由此获得 “上海名牌辉煌之星”荣誉，且连续5年被中国房地产研究会、中国房地产协会、中国房

3、地产测评中心联合评选为“中国房地产500强企业首选供应商（电梯类）”。一、确立战略转型方向2004年，国家颁布了卓越绩效评价准则国家标准，上海三菱及时导入标准，积极实施卓越绩效管理模式。2006年，上海三菱荣获了上海市质量金奖，公司以获得上海市质量金奖为契机，依照卓越绩效管理模式的要求，进一步完善战略管理工作。2007年，公司提出了“推进两个转变”的战略目标，即由“生产经营型”向“经营服务型”、由“市场扩张型”向“质量效益型”的战略转变，以顺应市场与行业的竞争态势、聚焦顾客价值所在，确保上海三菱的可持续发展。为实现公司战略目标，公司每年滚动制定公司的531战略规划（5年发展规划、3年投资计划、

4、1年全面预算）。二、落实“三个对接”管理举措2013年，上海三菱在以顾客感知价值为导向、深入推进“两个转变”的过程中，聚焦市场核心需求，结合行业与自身特点，提出了落实“三个对接”的转型纲要，即“设计对接”、“计划对接”和“服务管控对接”。以落实“三个对接”作为实现企业战略目标的具体措施。在“三个对接”的指引下，上海三菱推动公司内部业务流程的重组与优化，既着力缩短顾客需求到企业识别之间的距离、又努力加快企业行动到顾客满意之间的速度，促使企业上下重新审视其对顾客感知价值的贡献程度。（一）以顶层设计推导“三个对接”图1“三个对接”总体示意图上海三菱从了解顾客需求出发、以提升顾客感知价值为目标，由总裁

5、亲自挂帅、各主管部门领导参与，成立流程重组与改进专项工作组，针对企业内部存在的流程不畅、响应迟缓、以部门为中心忽视顾客需求等大企业病，进行了多层次、全方位的专题研讨。2013年初，形成了系统的、全面的、有针对性的整体改进方案，相关职能部门联合发布了用户项目“设计对接”实施办法、用户项目“计划对接”实施办法和用户项目“服务管控对接”实施办法等管理细则，明确了在用户服务过程中各职能划分及专业条线的工作职责及管理要求。由此，明确了“三个对接”作为上海三菱推进“两个转变”战略目标的管理纲要与行动指引。（二）以流程重组推进“三个对接”上海三菱以“三个对接”为指引、以提升顾客感知价值为出发点，在顾客项目全

6、生命周期中积极探索和尝试新模式、新流程、新方法，通过整体规划、条线落实的模式，不断对项目设计、计划和服务管控方面进行重组与改进。设计对接图2“设计对接”示意图1）面向顾客需求的优化设计方案依托上海三菱强大的技术研发能力与多年来的项目经验积累，为直接、深入地了解顾客需求，上海三菱深化营业设计环节的个性化定制深度，面向不同目标顾客群体提供更为丰富多样的选项，从技术规格到外观装潢、从群控模式到选配功能，通过产品差异化设计，满足了各类顾客的不同需求。同时，根据每一个项目、每一位顾客的具体情况“量体裁衣”，提供最优化的垂直交通解决方案。针对顾客楼宇的用途，在营业设计初期便导入建筑人群流量分析方法对垂直交

7、通方案进行优化，以达到既节省项目开支、又提高运输效率的效果。2）及时交流反馈、强化设计方案确认上海三菱采取措施，以保证设计对接服务机制的有效落实：严格以项目建筑蓝图为基础签订合同、开展营业设计，确保营业设计规格与业主方的土建设计相一致； 在“营业设计方案图”环节合同签订过程中严格实施技术规格评审，确保业主需求真实、完整地在公司合同中得以体现； 强化技术交底工作：由项目负责销售人员牵头，协同营业设计人员，及时全面地向业主方、土建施工方、设计院、监理以及等相关方进行技术交底；同时对公司内部的井道现场勘测、委托安装单位等内部相关方进行营业技术交底。3）及时告知土建整改、完善整改洽商流程 营业设计出图

8、的同时，必须编制土建整改告知单，明确指出项目蓝图与营业设计的差异点，并将差异项向业主方进行说明、获其签字确认； 及时确认业主方对设计蓝图的修改，确保土建整改告知单中的内容要素落实修改后的设计蓝图中；对于蓝图中未整改到位的技术参数，须及时告知业主方/土建方需要现场整改的土建差异点； 加强对项目实际土建的现场勘察，对于不可避免的土建整改内容，根据现场情况形成土建整改内部方案，并及时与业主、总包就土建整改的责任分割、费用承担、工期等要素进行洽谈、约定； 由后续安装节点落实对前期设计对接工作的监督考核。4）优化合同评审过程、提升合同管控效率分公司作为面向终端顾客的第一线，其草签的合同由分公司内合格人员

9、进行评审确认，同时合同文本通过公司OA系统平台流转进入总部数据库，由总部人员进行抽审复核。计划对接图3“计划对接”示意图1）全面推进G30/M7机制、完善项目计划对接上海三菱充分挖掘顾客需求、根据项目实际进度情况为顾客提供更为灵活、更为精准的交货服务，创新提出了合同交货期二次确认（G30）、发货预约（M7）机制，以确保公司生产与安装维保计划与业主项目进度计划的完美对接。交货前的二次确认、提供顾客更多的灵活性上海三菱明确销售人员定期与业主/总包方主动沟通、了解项目实时进度情况。根据现场实际，可由顾客在正式合同约定交货期前30天，再一次确认或变更正式交货期。交货时的发货预约、确保交货的准时性上海三

10、菱创新了发货预约（M7）机制，即在最终确定的产品交货期前7天内进行预约，精准到以“天”为时间单位、来协调仓储准备、提货发运、现场接货等作业。交货后的安装进场、确保项目完工的及时性在顾客二次确认合同交货期的同时，项目进度信息传递至工程条线，并及时确认项目现场土建进展和具体工期要求，以此为基础确编制项目安装进度计划、调派安装技术资源进场施工，更为及时地满足业主方与总包方的项目进度需求。2）关注战略客户、构建年度计划对接机制上海三菱在以项目为单位的计划对接基础上，构建、深化了针对战略客户的年度计划对接机制，通过年度资源配置、项目计划对接、现场执行调整的方式，及时满足战略客户的整体开发计划： 公司总部

11、大客户科每年定期拜访各家战略客户总部，及时了解顾客需求，并根据其年度综合计划、项目开发计划以及设备（电梯）采购计划等。 公司总部营业销售、生产制造、工程服务等条线统筹安排，做好资源配置准备工作（包括售前技术服务资源、生产资源、安装资源和维保资源等），为年度内各地项目进展做好资源储备。 各地分公司根据战略客户年度计划，对当地项目部/项目计划进行确认和对接，若有偏差及时反馈总部大客户科、由其与战略客户总部进行沟通、协调。 在分公司层面根据战略客户项目部执行计划（包括售楼计划、交房计划和施工计划等）进行对接，保证电梯竣工交付时间与顾客楼宇建设进度的一致性。服务管控对接图4服务管控对接1）强化“项目团

12、队”建设、增强服务力量公司打破原有职能部门界限，面向顾客构建了基于项目管理的服务团队，为用户提供全过程、顾问式的服务产品。针对以前在项目开工前的销售-安装衔接、安装过程中安装-土建衔接、以及电梯移交后安装-保养衔接存在的问题，加以细分、明确服务要点，强化项目全过程的服务团队力量： 项目开工前：由服务团队组织对顾客需求持续跟进、主动说明。完成合同签订后主动向业主及相关方说明合同履约中的用户操作须知、推荐电梯生命周期全过程的系统化解决方案，并主动介绍公司“服务团队”各环节的对口人员、职责分工和联系方式，提供“可信赖”的用户服务形象。 安装过程中：项目组织实施“7-5-3”安装分级管控机制，保持现场

13、安装团队和顾客的顺畅沟通，主动提供上海三菱工程增值服务解决方案；将销售、安装、维保洽谈中的“全过程服务承诺”通过信息化手段无缝衔接，保证服务约定的落实；安装完成后，由保养及时介入，主动跟进整改安装未尽事宜，确保验收后无服务“真空期”。 电梯移交后：建立“制度化回访”，落实覆盖销售、安装、维保全环节的电话回访机制。以项目团队为主导，对重大项目、战略客户定期开展项目竣工总结会，形成机制化的交流机制，听取客户意见，协商后续服务方案；开展分级节点回访制度，对项目阶段运行情况进行动态监控。2）优化客户沟通渠道、主动出击聆听顾客心声上海三菱将现场管理协调的职权重新调整为以分公司为主体、总部为技术支持，避免

14、较冗长的信息传递流程，提升了与顾客及相关方之间的沟通效率、也提升了问题解决的响应速度。3）强化项目节点管控、优化项目资源配置上海三菱结合项目现场施工过程特点，全面推行更为精准严格的“7-5-3”安装节点模式。根据项目的规模、特性以及区域位置等因素，来选择节点管控模式，以此优化各区域现场管理资源配置，确保了对项目安装过程中关键节点的管控，杜绝行业中常见的“以包代管”、“现场管理和服务失控”等通病。公司将项目管理全过程中所涉及的诸多繁复因素划分为7个节点作为管控关键，对于每个流程节点明确相应的“责任方”负责、“配合方”辅助，同时对内部各涉及部门的工作职责、工作流程也作明确，优化了从销售-安装-维保

15、流程的一体化服务衔接，确保项目服务过程中出现的统一、规范和敏捷响应。4）强化安装-维保移交工作、完成服务产业链的“最后一公里”上海三菱立足顾客用梯需求，有针对性地对现状、存在问题开展专项分析，在延续服务管控对接的基础上，明确了“安装-保养”移交过程的“六个跟进”的对接举措，（即客户跟进、合同跟进、资源跟进、实物跟进、费用跟进、资料跟进）。以制度化、信息化保障“三个对接”1）制度化 上海三菱开展“三个对接”工作流程优化工作，逐一厘清了上下接口，归纳了管理要点后，重新确立新的业务流程，并及时固化形成管理制度。同时，公司加强对涉及人员岗位的培训，确保每位员工深刻理解落实“三个对接”流程中的岗位要求。

16、2）信息化上海三菱信息管理部门根据“三个对接”的管理流程，对相关信息系统及时作了改进和二次开发。如：“计划对接”中涉及的合同流转评审系统和生产计划系统；“服务管控对接”中涉及的客户关系信息系统等。三、取得的阶段性效果实施“三个对接”以来，已取得了阶段性的成效。近三年来，上海三菱快速提高了市场服务能力，服务业绩也显著提高。2014年服务收入达到了35亿元，同比增长31.4%，服务收入增速超过营业收入增速，服务收入占公司营业收入的比重收入占比逐年提升。同时，在 “推进两个转变”的战略方针指导下，上海三菱的服务业务规模不断扩大。电梯安装数量由1999年的3千多台增加至2014年的6.5万台；电梯保养数量由1999年不足8千台上升到2014的17.3万台；2014年底重点发展的战略客户保养台数已达27668台，占保养总量1