2019年度绩效考核年终总结和分析改进报告

1、2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告为正确评价员工的工作成果，充分调动员工的工作积极性，实现 不断提升、不断改进之目的，这几年来，公司已经稳步而深入地推行 了绩效考核管理制度。考核制度执行的这一年，也是各项工作不断完 善的一年。通过这一年绩效考核工作的开展，使各级员工的计划意识、 节约意识、自律意识、责任意识提有所加强，使各级员工的工作业绩 有所提升，使部门领导的管理水平有所上升，绩效考核作为企业向前 发展所需的动能，作为对工作的鼓舞和鞭策，有效地支撑了公司各项 业务的开展。虽然考核工作还需继续完善和改进，但是绩效的“考” 和“核”的两大功能正在不断被公司挖掘和发挥。结合2017年1-1

2、1月公司整体绩效考核数据，现将整体工作总 结和改进建议汇报如下： 一、总体考核情况1、本年度考核部门7个，共计考核人员29人总经办（2人）、综合部（3人）、财务部（2人）、质检部（5 人）、生产部美来合作社（3人）、生产部西赛香合作社（4人）、 业务部（10人）。为更好地体现数据的规律性、工作业绩的稳定性和考核数据的精 准性，考核数据标准按照中高层领导至少有 6个月、基层员工至少有 9个月为基准进行分析，即中高层 8人、基层16人。以下汇报均按 照此数据标准进行分析。2、2017年1-11月各部门绩效考核情况在舁 厅P部门人数2017年1-11月平均分值分布部门平均分主管特优次数基层特优次数年

3、度特优 指标（共 计62人次）89分以下90-100101-104105及以上1总经办2111014/2技术质检部3300123财务部2110344综合部2113125美来3120596西赛香33357业务部96341121合计24012111142548根据各部门平均分，考核周期内，部门成员平均考核分值分布在 90-100分之间，占到了考核人数的 50%,优秀比例即101-104分 的人数比例为,特优比例即105分及以上占比,公司总体平均分 为分，基层特优比例年度总计为 25人，远低于年度设置人数，占年 度总指标的52%，总体符合年度考核设置标准。二、绩效考核中存在的问题：1、不同部门员工之

4、间对彼此考核结果的认同度不高，导致绩效 考核评分宽紧不齐。通过下表的基层人员平均分反馈可以看出，财务 部、美来合作社、西赛香合作社主管领导评分风格比较宽松，部门人 员平均分基本都在103分。如果单以生产部为基准进行特优统计， 生产部整体特优名额有超支，但限于部门设立两个分支，人员有所增 加，暂不做过多苛求。业务部绩效各项指标执行较好，部门整体评分接近100分，做到了绩效、业绩严谨挂钩。质检部考评风格过于严谨，纵观全年，计划有 12个特优名额， 最终无一人进入绩效特优评定分值。这种考核风格过于平均化，不越 线不触底，不利于鼓励先进，鞭策后进。序号部门基层人数基层平均分部门基层特优次数1财务部13

5、2美来合作社253西赛香合作社254综合部115业务部8116质检部202、从2017年1-11月各部门主管平均分和特优次数统计表来看: 综合部、业务部、西赛香合作社这一年获得了较高的绩效成绩，通过绩效成绩，反馈了工作业绩，体现了工作完成率和任务达成率美来合作社、财务部、质检部分值低于各部门绩效平均值，在本部门 工作要求、工作效率、工作方式方法上应思考和加以改进。部门对应领导对应平均分对应特优次数1总经办周化如4蓝宝云042质检部程小波03财务部刑建琳04综合部尚伟35美来合作社陈冲庚06西赛香合作社刘文进37业务部向义军4平均值3、每个部门人员中考核数据符合分析条件的人员相对较少，数 据分析

6、中部分会带有个体特性，并且还有部分人员为绩效数据不完整 人员，因此在综合分析过程中难免会有所偏差。4、部分部门主管领导考核工作计划性不强，考核表上报工作拖 沓。虽然综合部对迟报给予了处罚，但仍然会有此类现象发生，拖慢 了每月考核工作整体开展进度。业务部虽然人员最多，但是整年绩效 考核上报工作执行较好。5、对绩效考核表的审核环节，综合部工作虽然逐步在改进和加 强，但仍未能做到具体部署工作逐条审查和精准审查。未能实现的原因，主要还是受限于综合部目前人资岗位人员对各部门专业知识了解 不高，对一些检查工作没有衡量的标准，对其他部门的业务知识相对匮乏 ,对他部门活动开展了解有限,部门间数据支撑性较弱 ,

7、没有专业理论和实践经验做保证， 所以在考核中会出现检查力度不深， 问题定位不准确的情况。6 、考核结果反馈跟踪工作即时性较弱。每月各部门的考核评分表，是否如实向下反馈，是否有所改进，综合部未能及时跟进和监督反馈。这项工作综合部在前期一直未做，在人资岗位人员到位后，才开始逐步开展，但工作开展并不理想，反馈跟进力度较弱。三、 2018 年绩效考核工作改进1 、结合公司新组织架构下的部门工作周期和人员配比比例，仍然要设定全年特优比例门槛， 合理分配特优比例， 从制度上规避宽松绩效、人情绩效的产生。若无刚性指标的约束，考核工作就会流于形式，形同虚设。2、结合新组织架构下的岗位特点，调整和完善绩效考核项

8、目共性指标包括分值权，以适应新岗位考核需要。这项工作迫在眉睫，急需在新一轮考核到来前加以调整和改进。3 、 继续加强各部门主管领导执行月初总经理工作思路所述专项内容、纪要专项落实内容、 临时性安排内容的考核范围和力度。 监督重要工作是否落实践行、 计划工作是否如期进行、 临时工作是否临时执行等工作的重要节点、重要领域，使之更符合新架构下的工作要求，发挥好考核的监督和鞭策作用。4、人资岗位人员加强专业理论和实践经验学习，逐步提高和掌握部门间工作环节、 流程和数据采集工作， 为绩效考核各项工作监督和落实做好能力支撑和专业支撑。5、在人资专员的配合下，落实好绩效考核的后续反馈跟进工作，做好与被考核人

9、的沟通衔接和考评反馈， 及时做好偏差纠正和向上意见反馈、向下落实改进工作。6、对部门个体员工考核指标的加强，结合新岗位工作要求，指导和督促部门领导合理分配岗位工作指标，努力做到据实考、分类考、定量考，逐步完善考核与工作的紧密衔接。7、进一步严肃考核力度，加大绩效考核不合规现象的整治和处罚力度。 鉴于 2017 年发生的考核违规、 填写不规范、 上报不按时等行为，在 2018 年加大绩效处罚力度，严格执行好违规行为的处罚标准，确保考核工作的井然有序，做到客观、真实、公平、公正、全面。8、各部门人员也不能仅做被动的应考者，应做考勤管理制度的建议者、修订者和监督者，结合自身工作特点，要不断提出改进意

10、见和建议，为公司考核制度的进一步完善共同努力。四、总结绩效考核是企业管理的有效手段，是企业人事管理的重要内容。随着公司组织结构的调整和各项业务的深入推进， 如何建立一套科学合理、公平公正、能调动激发员工工作积极性、主动性的考核体系，是衡量企业管理效能的重要标尺。改进和完善绩效考核管理体系， 是保持企业健康、 快速发展的迫切需要。对此，综合部要在实践中不断创新思路，查找考核难点，以务实、客观、公正的态度分析解决问题，努力研究制定适合各部门以及各个不同岗位的绩效考核体系。 在绩效考核的内容上， 还要不断总结和研究，以提高员工工作效率、团队效能为目标，确保员工思想及行为与企业战略目标保持一致， 营造良好的团队工作氛围和爱岗敬业的奉献精神，以此来确保企业各项经营指标的顺利完成。绩效考核是一种先进的管理模式， 是对企业