06目标成本管理作业指引.rtf

1、等第邪里亚新集团运营管理文件 （试行版）文件类型成本管理编 号文件名称目标成本管理作业指引颁布日期2009年8月编制集团运营中心审核审批目标成本管理作业指引1 目的提高集团成本管理水平，建立合理的目标成本管理体系。2 适用范围本实施细则适用于亚新集团控股和管理下的子公司；3 职责集团成本管理小组小组成员由董事长/总裁确定和领导，集团成本总监牵头负责，组织管理全集团成本工作;负责本管理作业指引的制订、修改、指导、解释与检查落实。子（分）公司成本管理小组小组成员由总经理确定和领导，各相关部门负责人组成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。4 术语和定义目标成本是基于市场状况，并结合集团经

2、营计划， 根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标；目标成本文件分为两个部分：项目成本测算表、动态成本明细表项目成本测算表 是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额；总目标成本是开发项目成本的控制线， 由各分项目标成本组成。 各分项目标成本包括各专业工程造价指标及 各种费用指标。动态成本明细表反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。5 目标成本管理原则一杆两求原则：以市场为标杆，确保顾客需求、确保竞争策略要求的方针；事前控制原则：目标成本管理贯穿于开发项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本

3、；谢f黑却梅亚新集团运营管理文件 （试行版）文件类型成本管理编 号文件名称目标成本管理作业指引颁布日期2009年8月编制1集团运营中心审核审批成本倒逼原则：上一设计阶段的成本标杆，控制指导下一阶段设计。动态管理原则：开发项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保开发项目总成本在目标成本控制范围内。6目标成本核算科目结构目标成本核算科目设置四级结构一级科目二级科目三级科目四级科目1.开发成本土地认得价款政府地价合作款项红线外大市政配套费增容费拆迁补偿费前期准备费主体建筑安装工程费社区管网工程费园林景观工程费公共配套设施费开发间接费2.期间费用营销费财务费管理费3.税金营业税及附加土地增值

4、税表中的一至三级科目：集团进行统一的规定和定义， 使用者不得更改一至三级科目的名称、 编码和增减项目。四级科目即成本明细，子（分）公司可以自行设定，但其内容必须符合相应三级科目的定义。7 目标成本文件制订的步骤及时间要求项目论证及拓展阶段：拙典却照亚新集团运营管理文件 （试行版）文件类型成本管理编 号文件名称目标成本管理作业指引颁布日期2009年8月编制1集团运营中心审核审批定义：项目投资估算表编制依据：土地信息、项目基础指标、当地收费标准、类似项目指标、产品销售信息、公司经营计划；编制要求：由开发部牵头和汇总， 营销部、成本部、财务部及其他相关部门参与编制，经子（分）公司总经理审核，集团成本

5、总监组织相关各部门评审通过后，报集团董事长/总裁批准后，最终形成项目拓展阶段成本估算，并自动成为项目定位阶段成本预控目标；成本控制重点1） 土地成本的 国有土地使用费、出让金、政府征收的配套费”等主要费用，受政府及土地出让方的控制，投资者基本没有控制能力，主要从自身的角度进行 评估、选择。2） 土地成本测算的重点是： 除了政府及土地出让方控制的成本以外，达到熟地”条件的其它成本：道路、排水及污水处理、给水、供电、燃气、供热、通讯、网络及闭路电视等对项目基础设施成本的影响；文教、卫生、治安的配套对项目公共设施的成本影响；地形、地貌、以及工程地质与水文地质对工程成 本的影响评估。上报时间：拿地前1

6、5个工作日内；成果文件：项目投资成本估算；数据组成：原则上项目开发成本仅编制到二级科目即可；项目定位阶段：定义：项目概念性方案设计阶段编制的成本与销售预测表（ CS00表）编制依据：项目投资成本估算、土地实际成交价格、基础设施配套条件、营销定位报告、产品建议书（包括规划指标和建造标准）、概念性设计文件（包括项目综合经济技术指标表）、报批报建费、类似项目指标；编制要求：由子（分）公司成本部牵头和汇总，开发部、研发部、营销部、成本部、财务部及其他相关部门参与编制， 根据可行性研究报告， 以及相关部门互动讨论确定的项目定位，提交产品建议书（包括规划指标和建造标准），主体建安费以研发部编 制的项目综合

7、经济技术指标表为依据，经子（分）公司总经理审核，集团成本总监组织相关部门评审通过后，报集团董事长/总裁批准后，最终形成项目定位阶段成拙典却照亚新集团运营管理文件 （试行版）文件类型成本管理编 号文件名称目标成本管理作业指引颁布日期2009年8月编制集团运营中心审核审批本测算，并自动成为项目方案设计阶段成本预控目标，指导方案设计;成本控制重点1） 盈利目标：根据项目定位（目标顾客与产品定位），用经验数据结合项目实际条件确定项目总成本与总销售额，从而确定项目盈利目标；2） 成本分摊：按照整个项目分期规划、产品定位及类型做好全项目各期成本之间的分摊。上报时间：产品建议书批复后 15个工作日内；成果文

8、件：项目定位阶段成本测算；数据组成：原则上，项目开发成本中：土地获得价、前期准备费科目编制到四级，其他的科目仅编制到三级即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到二级科目即可。方案设计阶段：定义：项目方案设计阶段编制的成本与销售预测表（ CS01表）编制依据：项目定位阶段成本测算（CS00表）、方案设计文件、当地报批报建费、类 似项目指标、人才机市场价格；编制要求：由子（分）公司成本部牵头和汇总，工程部、开发部、研发部、营销部、成本部、财务部及其他相关部门参与编制，根据方案设计文件，各部门对项目定位阶 段成本测算进行修正和细化，经子（分）公司总经理审核，集团成本总监组织相关部门评审通过后，报集团

9、总裁批准后， 最终形成项目方案阶段成本测算，并自动成为项 目初步设计阶段成本预控目标，指导初步设计（或方案设计的深化）；成本控制重点1） 项目成本结构的确定：此阶段要确定和固化项目成本结构，并作为 CS02标杆成本结构的控制依据；2） CS01阶段通过对目标顾客核心需求的分析， 确定产品标准，成本标准对应产品标准测算，经过价值分析、取舍以后确定产品成本。价值分析总的原则：产品 与售价匹配，把钱花在最具顾客价值的地方，使产品恰如其分的满足顾客需求。3） 方案设计完成后应委托造价咨询单位、面积测绘单位或自行组织对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；4） 项目目标成本方案版中单体的建筑

10、指标至少应包括：外墙面积指标、外保温面等第邪里亚新集团运营管理文件 （试行版）文件类型成本管理编 号文件名称目标成本管理作业指引颁布日期2009年8月编制集团运营中心审核审批积指标、外装不同饰材的面积指标、门窗面积指标、屋面饰材指标、防水面积 指标、室内公共部分装修面积指标；5） 基础工程成本应结合地质勘察报告，计算基础工程量结合历史数据、市场预期测算；6） 主体工程成本的工程量参考历史项目的经验数据，单价结合现合同条件以及市场预期进行测算； 上报时间：方案设计批准后 20个工作日内； 成果文件：项目方案阶段成本测算；数据组成：原则上，项目开发成本中：土地获得价、前期准备费科目编制到四级，其他

11、的科目仅编制到三级即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到三级科目即可； 初步设计阶段：定义：项目初步设计（或方案设计的深化）阶段编制的成本与销售预测表 （CS02表）。编制依据：在CS01的数据基础上，根据初步设计（或方案设计的深化）、工程技术条 件（技术设计、现场、市场、建设计划）为依据编制；编制要求：由子（分）公司成本部牵头和汇总，工程部、开发部、研发部、营销部、成本部、财务部及其他相关部门参与编制，根据初步设计文件， 对项目初步阶段成本 测算进行修正和细化，经子（分）公司各相关部门和总经理审核，集团成本总监组织相关部门评审通过后，报集团总裁批准后， 形成项目正式目标成本，自动成为项目施

12、 工图设计阶段和项目实施阶段的成本预控目标，用于控制项目各专业施工图设计并以此指导招标、施工、采购等业务活动；CS02表是集团对项目成本管理的考核标杆，以及盈利目标考核标杆。成本控制重点1）初步设计阶段是进行施工图设计前的技术方案设计，重点是结构选型（含基础）、供电方案设计、给排水方案设计、污水处理方案设计、总平面竖向设计等。成 本控制可以采用指标分解的方式，指导设计院进行限额设计。该部分成本要反 复测算、优化技术方案，充分运用技术手段控制项目的建造成本上报时间：初步设计批准后15个工作日内；成果文件：项目初步设计阶段成本测算；骡得骞奥亚新集团运营管理文件 （试行版）文件类型成本管理编 号文件

13、名称目标成本管理作业指引颁布日期2009年8月编制1集团运营中心审核审批数据组成：原则上，所有的数据都必须编制到统一成本科目的最下层级，若原有的统一成本科目无法满足测算要求，还可以自行添加下一层级子目；施工图设计阶段定义：各业务部门编制的项目实施性成本计划；汇总后形成CC03表依据：CC03表总额受CS02表成本总额控制，由成本部将CS02表目标成本按管理责任分配到各业务部门。各业务部门根据本部门业务的实施性工作计划（如：项目工程建设组织设计、营销策划与实施报告、项目融资计划与实施方案等），编制合同和非合同的成本计划，制定各业务部门的成本管理职责目标。CC03表的结构科目一级 科目二级科目三级

14、科目合同清单备注责任部门对应CS02科目（三级合同 编号签约 状态 、开发 成本土地获得价款土地出让价款合作款项红线外市政合同增容费拆迁补偿合同费用类前期准备费主体建筑安装工程费社区管网工程费园林景观工程费公共配套设施费开发间接费-、期间 费用营销费财务费管理费二、税金营业税及附加土地增值税用途：各项业务的实施性目标成本计划标杆。成本细项执行的考核标杆、报警的控制标杆，用于对各级业务负责人、部门负责人、子（分）总经理的成本管理绩效考核。上报时间：施工图设计完成后15个工作日内成果文件：CC03表成本机动数及企业风险基金的定义是对各个控制阶段，有关项目不确定性、不完整性、及编制误差的总体估计值，

15、在项等第邪里亚新集团运营管理文件 （试行版）文件类型成本管理编 号文件名称目标成本管理作业指引颁布日期2009年8月编制集团运营中心审核审批目总成本内预置的成本备用金额。机动数及企业风险基金属同一性质，按审批权限区分：机动数由子（分）总经理审批使用，企业风险基金由集团董事长/总裁审批使用；成本机动数及企业风险基金的计取额度：1） 项目投资估算：项目总成本的10%以内；2） CS0O:项目总成本的 10%A内；3） CS01:项目总成本的 10艰内；4） CS02:项目总成本的 8%H内；（成本机动数 3犯内，企业风险基金 5犯内）5） CC03各业务部门的成本管理责任目标不含机动数。目标成本的

16、评审成本测算由子（分）公司成本部组织评审，参与评审的部门包括：开发部、营销部、研发部、工程部、项目部、财务部等，并最终形成意见，经子（分）公司总经理审批后上报集团成本总监和集团运营监控中心；集团成本总监收到子（分）公司的成本测算两个工作日组织相关部门进行评审，若评审不通过，集团成本总监将评审意见反馈给子（分）公司，由子（分）公司修改后重新上报，重新上报的成本目标经集团评审通过后，最终由集团董事长/总裁签发执行, 作为该阶段的成本控制目标；各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表）在定稿后及时上报集团运营监控中心备案，在三个工作日内将相关数据录入成本管理软件。项目成本测算表目标成本测算必须应用集团

17、统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的交楼标准为基础，项目目标成本测算表必须附目标成本编制说明、详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数,由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。随着设计的深入，相关工 程量的估算应越来越准确。依据施工图预算完成对目标成本修订后，项目目标成本 测算表中的工程量，应是按图实际计算的结果。拙典却照亚新集团运营管理文件 （试行

18、版）文件类型成本管理编 号文件名称目标成本管理作业指引颁布日期2009年8月编制1集团运营中心审核审批成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通。项目定位策划和方案设计阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算 工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大， 后阶段原则上不超过

19、前阶段测算的目标成本;如果项目分多期开发，则先测算总的目标成本，再根据开发进度，拆分、分摊以确定每期的目标成本，相关指标不能超出总的目标成本。分期开发的项目中，许多费用均存在分摊的可能，测算时可按照可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊；动态成本明细表在目标成本确定后，由成本部组织牵头开发部、项目部、设计部、营销部、工程部、财务部等部门，按合同分类对项目目标成本控制值进行细化、拆分，形成项目动态成本明细表，作为成本控制的目标值，还未实施招标的，按照预估金额考虑；成本控制的目标值将在实施过程中逐步被更新，已完成的合同签约、 已确定的增减费 用、已完成的工程结算等，要及时反馈到项目动态成本明细表中，

20、真正实现动态控制；由成本部组织各部门每月更新一次，并由成本部负责汇总， 在每月月底之前向集团陈 本总监和运营监控中心提供一份项目动态成本月度报告，阐述成本变化情况和原因分 析。8 目标成本的动态控制动态控制的方式项目成本月报：在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本部每月 出一份项目成本月报，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议.项目成本月报应包括文字总结和项目基础数据表、动态成本总体数据表、动态成本明细表、招标/询价工作月度汇总表、合同及变更签证统计 表、结算月度汇总表、工程材料核价/综合单价核定汇总表（按合同分类）等表拙典却照亚新集团运营管理文件 （试行

21、版）文件类型成本管理编 号文件名称目标成本管理作业指引颁布日期2009年8月编制集团运营中心审核审批单，在完成后的三个日内报集团成本总监;成本分析会。成本分析会按照时间划分有月度、季度和年度等，按照过程划分有施工招投标阶段、竣工结算阶段等。成本会议前5天，成本部提交相关的报表和成分分析 报告；成本大检查。集团运营监控中心采取定期或不定期的方式，对子（分）公司的成本管理工作进行检查，包括制度流程的规范性，招标采购的符合性、合同签订的完整性、现场签证和变更处理的及时性、工程结算的合理性等，总结经验，纠正错误，保证成本管理的正常运行；成本管理软件的应用。成本部应根据招标定标情况、合同签订情况、预算核

22、对情况、结算编制情况变更签证处理情况等，每月在成本管理软件”中，录入各项目已发生 的实际成本，对待发生成本进行评估，在软件中生成项目动态成本信息表o各阶段的成本动态控制施工图设计阶段成本控制。 针对项目的定位， 考察和选择合适设计单位。要求施工图 纸的设计满足目标成本指标，及时编制施工图预算，与目标成本科目进行对照，若相关指标含量偏高，例如钢筋、碎的含量超出了限额设计指标，则应及时调整设计标准，使相关指标达到限额要求，这样建安成本指标从设计方面已经得到了有效控制。招投标阶段成本控制。 招标前，由成本部根据项目发展计划书，编制项目招投标策划 报告。通过标前考察，选择信誉好、有实力的合格承包商，尽量降低履约风险。统一工程招标模式，减少因招标文件引起的工程索赔。不提倡采用费率招标，尽可能采取总价或单价包干方式。规范开标、评标、定标流程，保证定标过程的公开、公平、公 正性。施工阶段成本控制。控制好合同风险，集团对项目公司工程合同、设备合同和物资合 同的