绩效管理考试总结

1、绩效管理总结第一章1、绩效目标的衡量标准-5W2H原则What（要做什么）目标是什么？Why（为什么要做）目标是不是有助于支撑部门和组织目标？ When（何时去做、何时结束）目标的时限Where（在何地做）在哪里完成？Who（由谁来做）目标的责任人是谁、涉及到哪些相关人？How（如何完成）目标执行的手段或关键措施是什么？How much（做到什么程度、需要多大代价）目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险？2、绩效的性质（特点）多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观（内因）和客观（外因）多种因素的影响。 P绩效 f (M激励，A能力，E环境，O机会)多维性

2、 指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。动态性 员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效可能好转，而原来3、影响绩效的主要因素： 技能、激励、环境、机会。4、绩效管理与绩效评价的关系：绩效管理绩效评价一个完整的管理过程管理过程中的一个环节注重信息的沟通与绩效目标的达成 注重考核和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期战略性与前瞻性滞后性绩效管理绩效评价联系绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据区别点过程完整性一个完整的管理过程,涉及所有的人员和活动管理过程中的局部环节和手段侧重点侧重信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承

3、诺侧重判断和评估,强调事后的评价出现的阶段伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期5、战略性绩效管理系统模型一个科学有效的战略性绩效管理系统应包括以下内容：三个目的（战略目的、管理目的、开发目的），四个环节（计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效）、五项关键决策（评级内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用）。6、理想的绩效管理系统的评价标准（14特征）（一）战略一致性 指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化。(个人目标、部门目标与组织目标相一致：是或否)（二）明确具体性 指绩效管理系统能够为员工提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什

4、么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。（是或否）（三）可接受性和公平性 指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。在大多数情况下，人们不接受一种绩效管理系统的原因往往是因为他们认为该系统不能公平地对待每一名员工。能够被人们感知的公平有以下三种类型：程序公平 人际公平 结果公平 （四）完整性 1.所有的员工包括管理人员，都应该接受评价；2.所有的工作职责都应当被评价；3.应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价；4.对员工的绩效评价不仅要提供积极的绩效信息，同时也要提供需要改进的负面绩效信息。 （五）实用性 好的绩效管理系统应该很容易使用，而且使用绩效管理系统的收益应当超过它耗费的成本。（

5、六）有意义性 1.针对每一项工作职能制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要的、而且是相关的；2、绩效评价应该强调员工可控的那些职能；3.绩效评价必须在恰当的时间进行，而且时间间隔必须有规律；4.绩效评价应该为员工提供持续不断的技能开发机会；5.绩效评价结果应该成为管理决策的重要依据。（七）绩效辨别性 这套系统应当能够识别出有效的和无效的行为和结果，因此也能够识别出各种不同绩效水平的员工。（八）可靠性 绩效衡量指标是一致的；绩效衡量指标是没有偏差的。（九）有效性 在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容；绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容；绩效衡量指标中不能包括员工不可控因素。（十）参与

6、性 1、在举行绩效评价会议之前，首先从员工那里搜集他们的个人绩效信息;2、员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议，以参与到绩效管理体系的创建过程中。（十一）开发性 1、经常对绩效进行评价，同时持续性地提供绩效反馈； 2、绩效评价会议是一个双向沟通过程，而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单项过程； 3、绩效标准是清晰的，并且持续性地传递给员工； 4、绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。（十二）可纠正性 绩效体系中应当有一个申诉程序，以使员工可以通过这个程序对不公平或者不正确的决定提出质疑。（十三）标准化 绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。（十四）伦理化 1、管理者在进行绩

7、效评价时抛开其个人的好恶； 2、员工的隐私应当得到尊重。7、当前绩效管理中存在的主要问题： 1企业绩效管理与战略实施相脱节。 2绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通，忽视员工参与。3绩效管理仅仅被视为一种专业技术。4绩效管理的核心目的不明确。5以考核代管理。6重视奖惩，忽视发展，绩效管理成为奖金分配的手段。7. 认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。8. 组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异。9. 忽视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接。10. 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用。11.员工追求短期绩效，忽视长期绩效。12.绩效管理指标没有重点。第二章一

8、、各种战略性绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前5070年代80年代90年代以后性质人事评价工具管理思想重视工作与人的结合）分解指标的工具与方法将战略与考核指标结合集大成的理论体系将战略管理与绩效管理有机结合关注考核（关注结果）管理、考核（关注过程）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素指标目标、指标和目标值战略、关键成功领域、关键绩效要素、关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略客户价值主张、四个层面目标、指标、目标值、行动方案指标（从哪来和特点）上级确定、指标间彼此独立、主客观指标结合根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、

9、侧重定量指标根据战略自上而下层层分解、指标间彼此独立、无前置指标和后置指标之分、强调客观指标依据目标分层分别制定、目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性、有前置指标和后置指标之分、主客观指标结合二、标杆管理（benchmarking）的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断(立标) ，从而使自己的企业不断得到改进（追标），进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标） 。其核心是向业内外最优秀的企业学习。 最有利于建立学习型企业。三、平衡计分卡与KPI（关键绩效指标）的区别 ：四、平衡计分卡使命核心价值愿景战略两大财务战

10、略（生产率提升战略：改善成本结构、提高资产利用率收入增长战略:增加收入机会、提高客户价值）四种客户价值主张（总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略）四类创新价值的内部业务流程（营运管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程）三种无形资产（人力资本、信息资本、组织资本）屋顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子的主体部分为四个楼层，从上往下依次是：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面，这四个层面是一个“2-4-4-3”框架，2指两大财务战略，4指四种客户价值主张(此处要具体着重看看)，4指四类创新价值的内部业务流程，3指三种无形资产第三章一、制定

11、绩效目标的SMART原则（理解，可能是找错题）1、明确具体的（Specific ）2、可衡量的（Measurable ）3、有行为导向的（Action-oriented）4、切实可行的（Realistic）5、受时间和资源限制的（Time and resource constrained）二、绩效目标协议的内容1、被评价者的信息2、评价者信息3、关键职责4、工作目标及主要产出5、衡量标准6、权重7、绩效评价周期8、能力发展计划三、制定绩效目标的方法（非重点，了解）两大挑战：（1）如何促使目标成为切实可行的；（2）使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈三大注意：（1）不要混淆需要达到的目标

12、和切实可行的目标；（2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中；（3）目标应该是动态的第四章一、领导情境理论根据任务行为和关系行为两个维度组合成四种不同的领导风格：S1指示：高任务低关系领导风格；S2推销：高任务高关系领导风格；S3参与：低任务高关系领导风格；S4授权：低任务低关系领导风格。根据下属的成熟度，可以将下属分成四种：R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段；R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务；R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务；R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段。二、路径-目标理论 由罗伯特豪斯(Robert

13、 House)开发的一种有关领导的权变模型。路径-目标理论(path-goal theory)的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。豪斯的四种领导行为1、指示型领导者 让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示；2、支持型领导者 十分友善，并表现出关怀下属的个人需求；3、参与型领导者 则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；4、成就取向型的领导 设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。三、绩效辅导的作用：（两个答案均可）（ppt版） 1.了解员工工作的进

14、展情况，以便于及时进行协调调整。 2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。 3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。 4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。 5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。 6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。（P200书中三点）1、与员工建立一对一密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定“拓展”其目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2、营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3、为员工提供学习机会，是他们有

15、机会与不同的人一起工作。第五章一、对绩效评价主体的要求：1.要求绩效评价主体公正地对待被评价者，他应该是一位公正的裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存在偏见。2.要求绩效评价主体对被评价者的业务有相当的了解。3.要求绩效评价主体熟练掌握评价的基本原理及相关实务，特别是评价范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。4.要求绩效评价主体能与被评价者进行有效的沟通和交流。5.要求绩效评价主体尽量避免知觉上的差错，如晕轮效应、从众心理等等，至少要求他们具有心理学方面的基础知识。二、培训评价者的目的：1、帮助评价者正确认识绩效评价的作用；2、统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解；3、明确对评价方

16、法、各种表格以及具体程序的认识；4、避免评价者误区的发生5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导三、会区分以下常见的评价者误区：晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、中心化倾向、首因效应、近因效应、评价者个人偏见、溢出效应。（P235-238）四、避免评价者误区的方法避免上述评价者误区最首要的方法就是:通过培训使评价者认识种种评价误区,从而使他们有意识地避免这些误区的发生。可采用的方法有:1.将绩效评价指标界定清晰,以避免晕轮误差、逻辑误差以及各种错误倾向的发生2.使评价者正确认识绩效评价的目的,以避免宽大化倾向及中心化倾向。3.在必要的时候,结合使用比较法( 包括排序法、一一对比法

17、、人物比较法和强制分配法),以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。4.使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解, 在必要的时候甚至可以延期进行评价。5.通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性,这样可以在一定程度上避免宽大化倾向、中心化倾向的发生。6.通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据,以避免首因误差、近期行为误差和溢出误差。五、相对评价比较法（了解每个方法的含义、缺点、如何避免）P250强制分配法（P253）、量表法（理解）、行为锚定量表法（了解）、六、关键事件法的优缺点：优点缺点1）能将企业战略与他所期望的行为结合起来。（2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据

18、。（3）设计成本很低。（4）员工参与性强，容易被接受。1） 对于较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。2） 无法在员工之间进行横向比较，无法为奖金分配提供依据。3） 需要大量的事件。4） 容易造成上级对下级的过分监视，导致关系紧张。5） 由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。第六章一、绩效反馈的目的（重要性）：绩效反馈是非常重要的，员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求不断提高；主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有的放矢地进行激励和指导。目的：员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法；探讨绩效