企业文化培训课件

1、宣 讲 人：徐汝鹏时 间：10月13日 简介|企业文化概念的由来 |企业文化的内涵 |企业文化的内容 |企业文化的主要功能 |企业文化容易忽略的几个问题 |企业文化存在的误区 |如何构建适应自身发展的企业文化 简介|联想的“精雕细琢 ”|海尔的文化战略与理念营造 |海尔的“爱心管理”|张瑞敏谈企业文化 |通用电气奇迹是如何诞生的问题 |爱多和步步高的故事念的由来|文化： （说法很多）z文化是人类在生产生活中所创造的物质及精神财富的总和。(马克思)z文化是一种习惯，是一种作事情的方法，是一种解决问题的思路，是一种行为方式，是对事物的第一反应。 | 企业文化是人类文化、民族文化发展的结果。应当说,

2、有企业和企业管理存在,就有企业文化存在。但是,一般来说,这时的企业文化属于自然生成的企业文化,真正把企业文化当成一门科学来对待,有意识地对它进行研究并运用于企业管理实践,是20世纪70年代末80年代初的事情。 的内涵|企业文化又称公司文化,它是企业及员工的价值观、共同信念、行为规范、传统习惯和凝聚力的总和。其主要从企业最高目标(宗旨)、作风、行为和规章制度上得以体现。它既是高层次的管理框架,又是企业管理深层次的内涵。z企业文化是企业员工共有的价值体系,是一种知觉,一种直接的感觉 。的内涵z当我们遇到问题时,企业文化为我们提供正确的途径来约束员工的行为(四个什么）|什么是我们该做的。|什么是我们

3、不该做的。|什么是我们应该协助别人做的。|什么是别人应该协助我们做的。的内涵z企业文化塑造是当今以人为本的知识经济时代最重要的管理方法和手段。-几种提法：|小企业做事,大企业做人|资源是会枯竭的,唯有文化生命不息 。|一个成功的企业家带给社会的不应只是物质上的财富,更应极力为企业、为社会营造一种具有生命力的企业文化 。的内容|其内容按层次分为:| 行为文化(表层)| 制度文化(中层)| 精神文化(深层)的内容企业文化的内容涉及面广,其主要内容如下: 1、企业标志。 2、企业环境。 3、企业制度。 4、价值观。 5、企业精神。 的内容一些著名企业的企业精神一些著名企业的企业精神: 三九集团三九集

4、团: :艰苦创业、实业报国 海尔海尔: :真诚到永远 IBM: IBM:忠诚、思考 NOKIA: NOKIA:科技以人为本 摩托罗拉摩托罗拉: :智慧演绎，沟通无限 爱立信爱立信: :一切尽在掌握。 飞利浦飞利浦: : 让我们做得更好。 主要功能z导向 z凝聚z激励 z规范协调 z效益 略的几个问题|忽略企业文化问题的原因 1、毫无察觉，不会考虑2、组成部分难以捉摸 3、只有在习惯的事物发生变化时 才会注意到企业文化的存在在的误区1.一成不变,缺乏适应环境的创新2.制定上贪大求全,执行上流于形式3.计划过于粗糙,不具有可操作性4.忽视企业文化的激励作用,不是靠文化去鼓励职工,而是靠钱去激励职工

5、队伍 发展的企业文化 1、以战略为出发点。选择一个新的发展方向, 对 企业文化重新进行评估.借用生产管理、质量管理、服务管理等运作过程中的措施改变文化。2、用行动引发新的思路。3、用提倡新价值观的活动冲击旧的理念 4.创造一个关键的载体群来推动新的价值观发展的企业文化两点忠告企业文化要靠管理者来创造，管理者要靠企业文化要靠管理者来创造，管理者要靠 管理来创建企业文化。管理来创建企业文化。2 2、企业文化就象水一样、企业文化就象水一样-能载舟能载舟, ,亦能覆舟亦能覆舟。精雕细琢”1、联想倡导一种平等、公开、透明、亲和的人 际关系。一方面,联想坚持认真、严格、 主动和高效的管理风格。另一方面,联

6、想为管理部门的定位与众不同。 2、客户意识不仅存在于企业与客户之间,内部人员之间也应具有客户意识。3、重视激发研发人员的创新意识和活力.4、联想追求开放平等,人和人之间只有职责和岗位的分别,并无地位上的高低贵贱。 1.海尔简介：2.海尔管理发展的三个阶段3、海尔成长和发展战略。文化先行 1984年12月到1991年12月是名牌战略阶段(TQM-全面质量管理) ,在这一阶段,海尔专心致志只做冰箱一个产品, 1991年12月到1998年12月是多元化发展战略阶段(OEC-日事日毕日清日高),海尔按照东方亮了再亮西方的原则在作好一个冰箱的基础上扩展到整个白色家电领域，海尔创造了成套电器的市场;199

7、8年至今是国际化战略阶段( SST索酬、索赔、跳闸 ),这一阶段是从海尔的国际化到国际化的海尔的转变。 |海尔文化的战略大系统 (一)其中的三个子系统。1.内部系统:用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性,不断提高产品的质量 。2.外部系统:用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要,不断扩大市场份额 。3.快速反应系统:用海尔的战略理念,紧紧关注并跟上国家宏观调控政策,及时抓住机遇发展企业规模 。 “一个人生涯计划与海尔事业规划的统一”。 -海尔的企业口号 (二)海尔实施的品牌文化战略五个观念意识五个观念意识 1、质量意识有缺陷的产品就等于 废品。 2、市场意识品牌无国界。优质产 品不

8、等于品牌产品。 3、用户意识用户永远是对的. 4、品牌意识先卖信誉后卖产品5、服务意识星级服务。 (三)可持续发展的理念 企业要持续增长要确立一种至上的文化观念-企业的可持续发展。企业可持续发展的秘诀 (麦肯锡): 在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇: 1、发展和保持核心业务2、建立新业务 3、选择企业更长远发展的新生业务“爱心管理”也叫“人性化”管理海尔企业文化最核心的是“承认人的价值,尊重人的才能”的以人为本精神。 |首先,加强企业员工之间的交流与沟通,尤其是管理层和被管理层的沟通,是培养企业良好人际关系的必要条件|其次,管理者必须以身作则,严于律己,这是显示自己的人格魅力,增强企业凝聚

9、力的先决条件。|再次,管理者要有无私宽广的胸怀 企业文化“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”“实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。”张瑞敏|背景资料|以文化变革促企业发展 一、“掌握自己的命运” 81年韦尔奇上任 ，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式 。韦尔奇指出：世界在不断变化,我们必须改革。 A:“煮青蛙”理论

10、 ；B:韦尔奇认为,管理的关键并非找出更好的控制员工的方法,而是营造可以快速适应市场动态和团队的文化机制,给员工更多的权利和责任,让员工与管理者实现互动。二、二、GE的企业文化理念的核心 硬件上-数一数二论:裁减规模,进而构建扁平化结构,重组通用电气 软件上 -改变整个大企业文化与员工的思考模式 在不同的时期和条件下，管理手段及方式、方法也应进行相应的改变，也要与时俱进，不能因循守旧。 人力资源: 不局限于人的知识、技能和体力智力,还包括人的心理、情绪、品性等深层次的潜能。 如果说,企业文化是企业的灵魂,那 么企业家就是这个灵魂的塑造者。一、角色错位：正确饰演好三个角色-上司（领导）、同事、下

11、属（下级）1、如何扮演好作为下属的角色 、“管理”上级|1、列出“上级名单”|2、了解上级的工作方式|3、在你与你的上级之间建立有效的沟通 了解你的上级和你自己|1、双方的总体思维模式或价值观|2、上级主要的工作目标|3、阅读型还是倾听型？|4、关注细节还是注意整体？|5、授权还是事必亲躬？|6、领导的主要强项？|7、老板的主要弱点？|8、“热键”或“触发点” 有效沟通的技巧|1、管理双方的期望|2、帮助上级达成目标|3、提高沟通的有效性 |4、倾听；克服自己的看法与意见|5、通过提问的方式，使上级清楚自己意见|6、表达不同的意见|7、界定优先次序2、作为上司的管理者 、常见的误区|a.角色错

12、位业务员|b.角色错位-领主在下属面前管理者是|领导 绩效伙伴：达成绩效目标。|教练：构建并运用团队|变革者：发展员工。角色之领导者角色之变革者角色之绩效伙伴|你与下属是绩效共同体。|既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是居高临下发号施令的关系|既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效。3、作为同事的管理者: 根据我们的情况，作为在座的诸位，包括我自己，我觉得我们要 1、尽职尽责，成为管理链条上的有机尽职尽责，成为管理链条上的有机一环，上情下达，下情上达，要成为处理单一环，上情下达，下情上达，要成为处理单元，不能成为偷工减料的传话筒

13、，更不能错元，不能成为偷工减料的传话筒，更不能错位甚至位甚至有意无意有意无意地：地：A A、不起作用，混日子，、不起作用，混日子，B B、起阻碍或反对作用，、起阻碍或反对作用，C C、损公肥私、见、损公肥私、见利忘义、舍大家顾自己。利忘义、舍大家顾自己。 2 2、敢于工作，善于工作，敢于承担责、敢于工作，善于工作，敢于承担责任。敢于管理、善于管理任。敢于管理、善于管理, ,敢抓、敢管、会敢抓、敢管、会管。不能总是矛盾上交、当老好人（从管理管。不能总是矛盾上交、当老好人（从管理上看：是导致管理效果最不好的人）回避矛上看：是导致管理效果最不好的人）回避矛盾和问题。盾和问题。 二、说情还是说理： 说

14、情说情 说理说理-奖罚分明奖罚分明, ,严禁说情严禁说情, ,充分说理充分说理-三、遇事该找谁|什么是我们该做的。|什么是我们不该做的。|什么是我们应该协助别人作的。|什么是别人应该协助我们作的。人力资源管理理论中有一个比较基本的原理-能级层序原理能级层序原理：各级组织各相关岗位都是要处理问题的,都要成为处理器,大家要首先内部沟通处理,然后横向沟通联系(协处理器),最后再找直接上司处理,不要越级. 正常情况下就是下管一级单位管工组长，工组长管班长，班长管班组成员；同样，班组成员有事找班长，班长有事找工组长，工组长有事找领导。四、你究竟都管谁，谁最直接地由你管不妨谈一下管理的定义:(多种) 强调管理