绩效文化研究报告

1、 绩效文化探讨郭宁宁【容提要】 本文首先从绩效管理存在的三个问题出发，找出出现问题的原因，最后提出五条建议。【关键词】 绩效 文化 价值绩效管理经过十多年的探索，在激发干部生动力、获取组织长远绩效上取得了一定成效。一、存在问题（一）绩效管理体系的持续改进问题。例如：能级管理尚不能很准确地衡量干部工作能力、工作业绩，能级考试难免有高分低能现象，不但有工作阅历、文化结构上的差异，即使同一年龄段的人员也有区别。同时，能级管理还不能很好地达到“以能定岗，以岗定责，以责定酬”的境地，也有能级低的同志在做着与能级高的同志一样的工作，能岗能酬不能完全相配。因此，如何使能级管理更好地体现以人为本、逐步从粗放式

2、的考试向精细化考试过渡；如何科学计算干部的能量值、并将能量值与工作岗位、工作难度相匹配、与全员考核相结合，促进能岗匹配，能效双促，等等，都需要进一步研究和探索。（二）绩效管理与公务员分类管理的接轨问题。随着公务员分类管理的逐步实施，如何将原有的能级管理评定与公务员分类管理有效接轨，如何在科学划分职位分类和合理设置职务级别的基础上，畅通级别晋升渠道、增强级别晋升效用，如何将薪酬福利与人员能力资历挂钩，如何打破单一的“官本位”趋向、拓展税务干部的职业发展空间，都是持续激励干部积极性、提升组织绩效必须研究的新课题。（三）绩效文化的坚持与深化问题。实践证明，绩效文化是提升组织绩效的不竭动力，是保持绩效

3、管理旺盛生命力的必然之举。因此，在坚持与深化绩效文化过程中，如何进一步完善“需求导向型”决策运行机制，加强沟通征询力度，实现了解需求、满足需求与引导需求的最佳结合，增强决策的质量和公信力；如何健全“生动力型”组织推进机制，更加注重提供干部自我价值的实现路径，更加注重培养干部对组织目标价值认同和行为遵从；如何深化“创新发展型”事业提速机制，使与时俱进、不断创新的绩效文化，成为创先争优、健全发展的助推器和加速器，都是绩效文化发展必须加以研究解决的问题。二、问题成因绩效文化蕴涵在税务文化当中，税务文化现代化建设是一条充满挑战和困难的道路，需要保持一种打持久战的奋战精神，前进中出现的各种问题也促使我们

4、对推进税务文化现代化的建设进行深入的思考。（一）保持现代税务文化的创新力与生命力其一，要坚持税务文化要素创新，包括税务精神、语言符号、规体系等文化要素的创新，通过创新、选择、传播的双向循环过程和文化要素的可逆退出过程，共同组成文化现代化的超循环。其二，要坚持个人能动性和自主性的新发展，强调税务干部个人自由与制度自由领域的不断扩大，实现税务干部的创造性、自主性领域的不断扩展。只有拥有充分的创新空间，才能最大限度地发挥个人潜能，才能为税务文化现代化生长壮大提供源源不绝的养分。 （二）延展现代税务文化的融合性税务文化现代化的过程，也是文化融合的过程。税务文化反映着税务组织的使命、战略目标、核心价值观

5、、服务理念，以及行为准则等，其功能作用决定了税务文化对于其他税收工作具有引领性，同时又为其他税收提供动力和保障。在规划设计上，围绕发展目标，系统思考、统筹规划、同步推进，将文化建设中的理念提炼、制度设计与主体税收业务的要求紧密结合，避免文化建设、思想政治工作与业务工作形成“两皮”的现象。融合包括三个层次：一是文化现代化建设与税收法制、税收征管、纳税服务、人力资源管理、党风廉政建设的相互融合，协调同进；二是税务文化现代化建设中，精神、制度、行为、物态四个层面的交叉互融，相辅相成；三是文化现代化建设与税收中心工作的互为因果，良性发展。因此，税务文化在规划、设计、建设过程中不应独自进行，而应与其他税

6、收工作一起统筹谋划，系统设计、，协调开展，这样方能取得实效。在税收现代化背景下推进税务文化建设，应当是整体的、综合的和生的，同时应注重把握税务干部与税务组织和谐共进、互动双赢的规律特征，才能实现人与组织的全面协调发展。（三）定位税务文化现代化的建设目标税务文化现代化也同样有着分化与去分化两个阶段，去分化阶段也是税务文化现代化发展的最高阶段。当文化不再需要解释和塑造，不再需要制度和约束，成为一种自觉和自愿，达到润物细无声的效果，税务文化现代化方能说是最终建成。三、建议（一）持续改进管理体系是绩效提升的根本保证。在每一次改革过程中，都要充分调研，听取广大干部职工的意见建议，分析历年绩效管理中不科学

7、的地方，并切实加以改进和完善。坚持为大多数干部所接受，与时俱进的制度修正是关键所在。（二）目标与考核导向衔接是绩效转化的关键因素。一般情况下领导往往比较关注组织目标导向，但如果不注重培养员工对目标价值的认同，其往往会成为“领导语言”。基层往往比较关注考核，上级考核什么，下级就重视什么，这就是考核的导向作用。如果出现基层考核导向与领导目标导向的脱节或者过分依赖考核手段，就会出现“两皮”现象和应付考核等一系列问题。因此，在对干部的履职评价和用人导向上，要突出业绩评价特别是主要目标的完成情况，才能促进能力、心力到绩效的最佳转化。（三）能力与心力互动提升是绩效管理的最终归宿。能力，是人在具体活动中表现

8、出来并能进一步在运用中发展的认知、技能、技巧等特质。对于组织员工而言，能力输入就是通过学习教育培训提升能力质量，能力输出就是通过能力转换提升工作绩效。传统的绩效考核往往只注重员工现有能力的输出，即通过行政推力让员工“有一份力发一份光”，体现的是一种短期的绩效。而有效的绩效管理更加关注长期的绩效，让干部“从一份力提高到两份力，甚至更多力”，也就是既关注干部能力的输出又关注干部能力的输入。实践证明，干部能力的提升会带来其价值追求、职业心力和人生境界的一系列调整，能力和心力的互动提升和高度融合是提升组织绩效的根本之举、长远之举。（四）绩效管理倒逼价值认同。绩效管理成功与否，取决于价值认同是否形成。这

9、方面的例子在历史上和各个领域比比皆是。用绩效管理的概念来说，中国共产党从来就有明确的奋斗目标，也有逐步成熟的奋斗措施和艰苦卓绝的历程。用价值观的语言来说，全党认识到了思想的价值，决心在思想的旗帜下奋斗。这标志着我们党团体价值认同的形成。正因为如此，我们迎来了人民解放战争胜利的快速到来。可以说，没有全党这个核心价值的形成，就没有中国革命的最后胜利。这也启示我们，绩效管理的成功与否，取决于价值认同是否形成。企业方面，以目前国际化最为成功的企业-华为为例，不管它的文化是狼文化还是其他文化，华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。研究者认为，管理制度和规是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制

10、度和规的制定都不能脱离华为的文化背景。管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规等构成，具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。 （五）绩效管理必须实现价值认同的转化。人的价值认同，往往是从利益的认同开始的。要真正实现利益认同到价值认同的过渡，需要很多条件。这种过渡的成功，

11、不取决于提出了多么华丽动听的核心价值词汇、不取决于形象宣传是否成功，而是取决于提倡的东西是否能走进人心。一是绩效管理措施要综合配套。绩效管理实际上是一个牛鼻子和龙头，牵起和拉动是税务部门的全面管理，带动的是全方位的工作。因此，需要将各项管理制度进行协调平衡。综合配套是否到位的检验标准，就是能否完成“两个拐点”，消极对抗到积极配合再到主动适应，使绩效管理的标准、要求渗透于工作的各个阶段、各个领域、各项工作，一直坚持、一脉相承。这种全方位、综合性、同一性的配套体系，促使广大干部从心深处对绩效管理办法形成高度认同。二是考核办法要持续改进。“绩效管理措施的综合配套”说的是“点与面”的关系，还有一个关系

12、，是“点面与线”。就是从时间轴上来说，绩效管理的过程，就是考核办法不断修正、持续改进的过程。其原因，不仅在于我们对考核办法有一个认识过程，也在于群众有一个接受的过程。在主体与客体的互动过程中，考核办法得到了逐步完善和认可。从实施绩效考核开始，到推出能级管理、沟通激励机制，再到建立绩效管理制度体系、创建电子化绩效管理平台、建设“能力与心力最佳融合”的绩效文化。在每一次改革过程中，都要听取广大干部职工的意见建议，并切实加以改进和完善。三是单位文化与领导干部的形象要实现统一。十面旗帜不如一步行动。绩效管理是否被干部认可，领导干部的真实形象至关重要。改革方案再好，但如果领导另搞一套，那干部群众就认为这是在做