财务案例分析

1、财务案例分析复习题（供参考）一、单项案例分析题（每题15分，共30分）1根据案例五阐述投资与筹资之间的关系。在实际经济生活中，企业一般是在某一时点按某一方式筹集资金，以用于某项投资。但在财务上认为不能将投资决策与单项投资决策结合起来，或者说投资项目的决策并不取决于投资所用资金是如何具体筹集的，而必须将投资报酬率与该企业的某一资本结构（可能是目标资本结构）下的加权平均资本成本结合起来，以综合考虑。加权平均资本成本的实质是：在观念上要求投资与筹资决策相分离。同样的道理，分离原则并不要求企业在进行某项具体投资方案决策时考虑负债、优先股或普通股的具体筹资数额和实际权数，而要求按照企业长期的目标资本结构

2、来确认权数。在本案例中，项目总投资3931.16万元，其中：1572.46万元向商业银行贷款，贷款利率10%；其余2358.7万元发股募集，投资者期望的最低报酬率为22%。这一资本结构也是该企业的目标资本结构，加权平均资本成本为16%。 2中国证监会上市公司发行可转换公司债券实施办法对投资者和发行人双方利益的保护提出了哪些规定?其目的是什么?答：(1)发行人设置赎回条款和回售条款就是为了保护投资者和发行人双方的利益所作出的规定。(2)赎回条款是为了保护发行人而设立的，旨在迫使持有可转换债券的投资者提前将其转换成股票，从而达到增加股本、降低负债的目的，也避免利率下调造成的损失。

3、0;(3)回售条款是指发行人股票价格在一段时间连续低于转股价格后达到一定的幅度时，可转换债券持有人按事先约定的价格将所持有的债券卖给发行人。投资者应特别关注这一条款，设置的目的在于有效的控制投资者一旦转股不成带来的收益风险，同时也可以降低可转换债券的票面利率。 3、  与股票融资比较，发行债券对公司的利弊何在？（1）有利之处：债券的发行费用较低；               可以锁定成本；    

4、           不会削弱公司现有股东的相对平衡权力结构；               可提高股东的收益。（2）存在的弊端：会增加公司的财务费用和财务风险；                 会影响

5、公司的再筹资能力。  4、 目标利润管理包括哪几个环节？目标利润管理是在目标利润规划的基础上，通过过程控制和结果考核，确保目标利润实现；通过差异分析和结果考核，并结合外部环境变化，重新进行下一期目标利润规划。因此，目标利润管理是一个封闭的管理循环，包括三个基本环节，如下图所示。 目标利润规划          过程控制           结果考核  

6、60;                   差异分析和环境分析                      图1  目标利润管理循环目标利润管理通过利润指标的确定，为企业的经营确立了奋斗目标；通过过程控

7、制充分利用和组合有限的资源；通过结果考核和相应的激励措施充分调动全员的积极性。 5教材案例二中，改制后的公司股本规模与结构设计上应考虑哪些因素？（1）总股本设计应考虑的因素是：无论是组建一个新的股份公司，还是把原有企业改组为股份公司，往往都需要初步确定一个目标股本总额，贵州仙的股本规模设计方案就是结合了国有股减持的需求，并考虑：满足法律对上市股份公司股份总额的下限要求。公司法第一百五十二条中明确规定，股份有限公司申请股票上市，其股本总额不少于人民币五千万元。股本收益率，即每股的税后利润，这直接关系到发行价和二级市场股价走势；既不能过大（影响每股的收益）又不能过小（影响股本扩张能力）。

8、净资产收益率，法律要求不能低于同期银行存款利率。社会公众股规模的限制。法律规定发行后总股本低于4亿股的，公众股在总股中所占的比例不得低于25%，达到或超过4亿股的，不得低于15%。贵州仙的发行后总股本低于4亿股，其公众股所占比例为28.6%。（2）股权结构时应考虑的因素是：股权结构，就是不同性质的股本在股本总量中所占的比重，以及股权的集中分散程度。对于股份有限公司，国家控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指国家持股比例高于50%；相对控股是指国家持股比例高于30%低于50%，但因股权分散，国家对个人月份公司具有控制性影响。不需由国家控股的行业和企业，国家持股比价两眼国家股持股单位自行决定。计

9、算持股比例一般应以同一持股单位的股份为准，不允许将一个以上国家股持股单位或国有法人股持股单位的股份加和计总。股权结构的设置必须考虑国家法律规定，尤其是对公司治理结构的影响，防止“一股独大”提高上市公司治理效率。同时考虑行业特征及对国计民生的影响。 6. 案例十一中，该公司的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？答：（1）对公司增长力的影响。由于送股和转赠股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接会导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性产生疑惑。（2）对公司市场价值的影响。从该公司历年股利

10、分配政策看是采取的不规则股利政策。这同大多数上市公司的分配政策趋同。但无论采取何种分配政策，公司其目的仍然是增加公司整体市值。但从该公司这种大规模的送配方案，其最终结果一方面导致股价严重下跌，直接影响现实股东利益；另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来的投资热情下降，继而影响以后的股价走势。 7从案例十出发，阐述业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。答：(1)企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者

11、业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。  (2)业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。  (3)在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。 8何项条款对投资者和发行人双方的利益保护作了规定？赎回条款的目的是什么？（1）发行人设置赎回条款和回售条款就是为了保护投资者和发行人双方的利益所作出的规定。（2）赎回条款是为了保护发行人而设立的，旨在迫使持有可转换债券的投资者提前将其转换成股票，从而达到增加股本、降低负债的目的，也避免利率下调造成的损失。（3）回售条款是指发行人股票价格在一段时间连续低于转股价格后达到

12、一定的幅度时，可转换债券持有人按事先约定的价格将所持有的债券卖给发行人。投资者应特别关注这一条款，设置的目的在于有效的控制投资者一旦转股不成带来的收益风险，同时也可以降低可转换债券的票面利率。 二、综合案例分析题(本题70分)根据本课程的性质，本综合案例分析题命题教师将不提供标准答案或参考答案，但案例分析题中涉及计算题要求写出计算公式及主要计算过程；需要进行理论分析的则要注明相应的国家财经法规。评卷教师可根据学生回答问题的科学性和合理性给予适当的分。 1、要求请利用所学的财务管理知识点评下面的案例。(本题分析不得少于1000字)  XX飞机工业(集团)有限责任公司

13、(简称XF集团公司)是科研、生产一体化的特大型航  空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，国家一级企业。公司占地面积300多万平方米，现有职工20000多名。    XF集团公司1958年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产  为主，以科技进步求发展，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为二体的高科技产业集团。XF集团公司在40多年的发展中，先后研制、生产了20余种型号的军民用飞机。军用飞机主要有“中国飞豹”、轰六系列飞机等。民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60飞机等。其中新舟60

14、飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的CCAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机。它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或接近当代世界同类先进支线客机的水平。1980年以来，XF集团公司走出国门，先后与美国、加拿大、意大利、法国、德国等世界著名航空公司进行航空产品合作生产。由XF集团公司承担生产的国外航空零部件主要有美国波音737700垂直尾翼、747组合件，法航空客门、 翼盒，加航CL415组合件，意航ATR72飞机16段等。非航空民用产品主要有“西沃牌”豪华大客车，“XF牌”铝型材、金属挂板，铝门窗系列产品，VCM覆塑板，变频模糊控制器及密集书架、抗静电地板等。 

15、;   XF集团公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。积极开展多元化投资，培育了多个经济增长点。不断优化资产组合，提高了资产营运效率。但在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨。2002年以来，XF公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度，开发设计了适合XF公司特点的全面预算管理表格体系，并在全公司范围内推广了全面预算管理。通过2004年、2005年两年的试编，基本打通了预算编制流程。    （一）全面预算管理组织体系建设    全面预算管理是从全员、全方位的管理理

16、念出发，从经济活动的具体过程人手，完成企业的财务管理与生产经营全过程的控制，是全员参与的复杂系统工程。因此，建立预算管理组织机构，强化组织领导和全员参与意识非常重要。    根据全面预算管理有关要求，XF集团公司确立了全面预算管理委员会，成立了全面预算管理办公室，该办公室暂设在集团公司财务处，具体负责全面预算管理的组织、协调、实施和研究工作。    各分公司、厂也相应成立了全面预算管理控制小组，小组组长由各分公司、厂行政一把手担任，预算员由生产、计划、工艺、采购等部门相关人员组成，各单位常设预算联络员一名，至此，在公司范围内，全面预算

17、管理组织网络已基本形成。    各子公司、控股子公司也统一按照集团公司的模式，建立起了与集团公司相对应的预算管理组织体系。    （二）制度体系建设    全面预算管理是一个系统工程，必须用相关制度加以规范。因此，在全面预算管理课题的研究过程中，加强全面预算管理制度体系建设，成为财务部门研究过程中的一个重点，通过制度建设使全面预算管理各项工作逐步制度化、规范化。2005年，公司根据经营形势发展的需要和全面预算管理的有关要求，对公司财务、会计、价格制度进行了全面修订，汇编成册并下发全公司，制度的修订为全面预

18、算管理的实施提供了理论依据。    （三）全面预算管理体系设计2002年，XF集团公司下发了XF集团公司全面预算管理实施办法(草案)，以制度的形式明确提出了XF公司全面预算管理体系的内容构成，主要包括：1、全面预算管理的实施范围；    2、全面预算管理的组织体系；    3、全面预算管理的内容以及表格体系；    4、全面预算的编制原则和依据；    5、全面预算的编制程序；    6、全面预算的执行和控制；

19、60;   7、全面预算的分析；    8、全面预算审议、批准和调整；    9、全面预算的考核和奖惩。    （四）全面预算管理表格体系的设计    全面预算管理表格体系设计是实施全面预算管理的主要关键步骤，是我们推行全面预算管理过程中最为重要的一项工作。    根据全面预算管理的内容以及XF公司实际情况，XF公司全面预算表格体系分为经营活动预算表格、投资活动预算表格和筹资活动预算表格三大类，从2002年开始设计，通过200

20、4年、2005年的试编，进行了十余次的反复修改，最终形成了适合XF特点的全面预算表格体系。    同时，组织人员编写了全面预算表格体系编制说明书，明确了每一个预算表格的编制单位和编制方法，对每个表格的数据来源和去向都进行了一一说明，明确了预算表之间的勾稽关系。    （五）制定了实施方案和编制方法，完善了编制依据    结合XF公司实际情况，制定了“自上而下、由易到难、逐步推进”的总体工作思路和实施方案，从企业经营活动人手，在公司逐步建立全面预算管理体系。    预算编制质量

21、的好坏直接影响到预算的执行结果，因此预算编制流程以及预算编制方法的选择非常重要，XF公司结合实际情况，编制流程上采取“自上而下、自下而上、综合平衡”的方式，编制方法上采取了由易到难、循序渐进的方式，主要采用了固定预算、零基预算和弹性预算等编制方法。全面预算标准的制定上采取以历史数据和预算标准为依据，目前XF公司采用的标准有：工时定额、材料消耗定额、材料计划价格等一系列相关标准。    （六）宣传工作    为了提高领导干部和全体职工的全面预算管理意识，认识其重要性，公司积极在公司各大媒体上开展了全面预算管理的系列宣传活动，在XF报发表

22、了系列文章系统的介绍了全面预算管理的主要内容。通过全面预算编制启动会和全面预算实施总结大会，不断给各单位领导和财务负责人灌输全面预算管理思想，通过以上大量的宣传工作，全面预算管理思想已逐渐深人人心。    （七）培训工作    由于推行全面预算管理涉及面大，参与人员多，为了保证预算工作的顺利实施，·需要开展分层次、分内容的全面预算管理知识培训，通过培训使公司具有一批高素质的全面预算管理实施人员。自2004年起，公司每年在编制预算前都根据全面预算管理工作的需要对下属各分公司、厂以及职能科室等部门预算管理员进行系统培训。

23、0;   2004年8月公司聘请某航院教授给中层以上领导干部进行了全面预算管理知识培训，通过培训，使领导干部对全面预算有了一定的了解，提高了领导干部对全面预算管理重要性的认识。    （八）配合浪潮公司进行了预算编制软件的测试工作2005年12月上旬，XF公司配合浪潮软件公司对开发的全面预算表格编制软件进行了测试，由于飞机零部件较多，生产工艺复杂，使用原材料多，核算流程较为复杂，软件初始化在短期内无法完成，测试仅使用了测验性数据，并局限于成本费用预算、材料消耗预算，其他预算尚未涉及。在测试跟踪过程中，发现全面预算表格编制软件存在预算编制软件界面

24、不直观、操作过程比较烦琐、表格体系难以适用于XF公司实际情况等问题，要达到应用的要求，软件还需进一步完善。 2、资料从l 998年3月开始，漯河卷烟厂试行辅料公开竞标采购，堵住了隐性流失的“漏洞”，既保证了采购辅料的数量和质量，又杜绝了因回扣导致腐败行为发生，取得了良好的社会和经济效益。而采购质量的提高，保证了产品质量的提高。经上级质检部门多次对该厂台机油检和市场抽检，产品质量合格率一直保持在100。    1改革采购制度，走出“暗箱”操作。以往的卷烟生产辅料采购，都是由分管领导和物资供应部门与供货方一对一谈判。这种采购形式缺乏透明度，弊端较多。尤其是近

25、年来，随着卷烟生产辅料买方市场的逐渐形成，出现了一些难以制约的问题。一方面，有的供货厂商为使产品打入漯河卷烟厂，并在价格上能受到特殊照顾，采用不正当手段，拉拢腐蚀采购人员。使一些采购人员犯了错误。另一方面，受“人情”、“条子”风气影响，常出现盲目采购、重复采购和随意采购的现象。结果采购入厂的辅料，有的质次价高，有的几年用不完占压资金，有的重量不足或长度不够，造成停车增多，残次卷烟量增大，既造成经济损失，还局部影响了产品质量及企业的信誉。    1997年12月，厂长兼党委书记×××走马上任后，决心改革现行的生产辅料采购制度，走出“暗箱

26、”操作，提出了“集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化、建立公开竞争机制，严控采购成本，确保产品质量，提高经济效益”的采购管理思路。经厂长办公会议认真研究决定，对全厂生产辅料、香精香料和原煤等三种类型物资，从市场上统一集中采购，公开竞争招标。为加强对辅料采购的领导，漯河卷烟厂成立了以厂长为主任、副厂长为副主任，企划、财务、原料、物资、供应、生产、质管、科研所、纪检、审计等部门负责人为成员的厂原辅材料管理委员会，对采购事项民主决策，统一监控。    2实施“透明工程”，公开竞争招标。1998年3月，漯河卷烟厂试行生产辅料采购公开竞争招标工作正式启动。在公开竞争招标采购中

27、，漯河卷烟厂事先发出招标通知，现场进行公正竞价，事后公布招标结果。招标过程由厂原辅材料管委会监督。一年来，该厂公开竞争招标采购生产辅料已进行两次。仅1998年第一季度，全厂所用辅料，中标价比市场价节约采购资金186万元。为彻底解决可能存在的“假招标”问题，推进“透明工程”，漯河卷烟厂原辅材料管委会在科研所专门设立信息中心，广泛收集各种辅料市场信息，综合测评辅料市场产量、容量和价格，给竞标提供采购可比价。    3建立健全管理制度。一年来，漯河卷烟厂随着辅料采购决策程序的民主公开化，建立健全了多项配套规范的管理规章制度。主要是：原辅材料竞争招标暂行管理办法、原辅材料

28、采购制约管理办法，原辅材料采购货款支出财务管理办法，明确规定了竞争招标原则、程序、评标定标标准、合同履行、供求双方遵守的准则、支付货款手续及责任等，使竞标有章可循，有规可依。对中标供货厂家实行“四定”(定厂家、定计划、定价格，定质量)管理，制定出台漯河卷烟厂原辅材料采购供应“四定”实施细则，明文规定原则上一律从中标单位采购，否则要严加处罚。入厂辅料质量连续出现不合格者，终止供货合同。1999年6月，就有九个厂家被终止合同。实行竞争招标采购廉政责任制。要求每个领导和采购人员，不准收取供货厂家的礼金、礼品、回扣，违者调离业务岗位，并视其严重程度给予党纪政纪处分、除名直至移交司法机关处理。 

29、;3、资料作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还会面对更多的难题。立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。 

30、60;  随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管，的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。    一、基本管理框架    公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴，经济合作与发展组织(OECD)还制定了第一个政府间开发的国际标准公司治理结构原则。在我国，除了政府部门颁布的上市公司治理准则外，对出资人管理具指导性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。按照我国公司法的规定，所有者权利主要是资产受益

31、，重大决策和选择管理者；近期出台的企业国有资产监督管理暂行条例再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只是顺序不同而已。这里之所以以企业国有资产监督管理暂行条例为蓝本，主要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业，与股权多元化的公司治理存在一定的差异或背离。    1管人。“管人”就是选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。这一点实际上对习惯于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战，另一方面也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的传统做法提出疑

32、问。在公司治理框架下，董事会受出资人之托对公司大政方针进行决策和对经营过程进行监督，董事会的弱化及与经理层的过分重合势必破坏其运行机制，使出资人的监督管理难以传递；董事会和经理层是决策和执行的关系，不存在领导和被领导的关系，董事会不仅需要独立于经理层，而且还要体现出资人的意志。同时，经理报酬问题还是整个激励机制的核心和公司治理最积极的方面。因而监督管理固然重要，但如果能通过适当的激励手段让经理人的利益与出资人的利益一致起来，岂不更好?仅此一项，出资人就有很多严谨细致的工作要做。    2管资产。箔资产”的提法本身并不准确，因为企业只拥有法人财产叔，也就是通常所说的

33、企业对其资产的经营权。出资人按理是不能直接干预所出资企业法人财产运作的，而只能在公司治理框架内行使权利，或者说通过“管事”的方式对有关资产的重大决策进行管理，而不是直接“管资产”。“管资本”才是出资人的真正权利(这从企业国有资产监督管理暂行条例有关资产管理章节中仅有简要几条的资本管理事项就可见一斑)，是一种价值形态的权利。由此可见，国有企业没有严格意义上的国有资产，有的只是国有资本，此外还有非国有的债权人权益，这样由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的对应关系了。明白了这个道理，出资人对所出资企业资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。    3

34、管事。“管事”可能是公司治理涉及内容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能够决定公司治理的模式。我国公司法大致明确了l0方面内容：(1)决定公司的经营方针和投资计划；(2)审议批准董事会的报告；(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；(4)审议批准监事会或监事的报告；(5)审议批准公司的年度财务预算和决算方案；(6)审议批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案；(7)对公司增加或减少注册资本作出决议；(8)对公司发行债券作出决议；(9)对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；(10)修改公司章程。另外对有限公司还增加一项。即对股东向股东以外的人转让出资做出

35、决议。以上各项除(3)、(4)是针对监事会设置而较为特别外，其他内容基本都具有普遍适用性，可以看作是出资人的最低管理权限。“管事”涵盖了战略与投资、预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。另外公司章程是公司的基本法，规定了公司治理的内在衡制(Check and Balance)，是对出资人权益的基本规范，当然也需要依法明确。    以上内容是所有权的实质体现和根本保障，出资人必须切实把握和牢牢管住，并需要在实践中加以细化和落实。但作为控股股东，同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的相互协同问题，这是集团整体利益最大化的内在要求。如果纯粹为了实现市场控制

36、将会付出过高的组织控制的代价，进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。    在股权日益多元化乃至公众化的控股企业架构下，我们一方面要按照公司治理原则避免控股权侵犯经营权和管理权，让子公司有更大的空间和更多的自主，以更好地适应市场；另一方面，在股权约束趋于弱化的背景下，为了让子公司不损害控股企业整体利益，以维护母公司权益。也要防止经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。理性地看，多元化控股企业究竟应该怎么管?对此，华润集团这几年一直积极实践，在业务整合的过程中探索多元化控股企业的管理模式，同时鉴于财务管理在其中的重要性，首先

37、致力于建立一套多元化控股企业的财务管理模式。   二、财务管理模式 为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华润集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理

38、可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。    1管组织体制一财务组织管理制度。控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。 

39、60;     2管日常监督一财务管理分析制度。控股企业管理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。    3·管责任目标一全面预算管理制度。预算是战略落实的工具，为控股企业的管理控制提供基本依据，如果过程控制好了，结果通常是可以预期的。通

40、过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。    4·管业绩评价一业绩评价制度。业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念、以业绩合同为表现形

41、式的综合评价体系、以评价及奖惩促进战略的执行。    5·管重大资产使用一资产管理制度。资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专门负责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率。 &#

42、160;  6·管重大资金筹措一资金管理制度。资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排控制上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和控制财务风险。7·管资本事项一资本管理制度。资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面

43、的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。我们将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。8·管会计政策一会计政策管理制度。会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。我们由集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。 

44、60;  9管会计信息一会计信息管理制度。会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。我们在集团总部建立了一套核心应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口。另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实施集团年度财务审计，并定期与其讨论审计中发现的问题。除了约定审计报告的信息披鳝外，还要求其出具各层次的管理意见书。10管

45、基本内部管理规范一内部会计控制制度。基本内部管理规范表面上是经营者的管理，与出资人无关，但由控股企业统一制定能够保证母子公司协调运转及提高运营效率，而且尽管是建立在子公司内部，但实质上是为了维护控股公司权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的主要是内部会计控制部分。我们目前正在完善统一的内部会计控制制度，并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准。 4、要求请对OD公司中层经理业绩评价与激励体系进行点评。     OD公司是一家20世纪90年代中期在深圳证券交易所上市的综合类公众公司，主要的经营业务范围有：房地产和高档路线的

46、零售商业；其他业务有医药、物业管理、物流、休闲娱乐等。OD公司的第一大股东为国有法人股，持股比例为19%，而第二大股东与第三大股东的持股比例之和为22%，占非流通股的比例为52%。公司董事会对总经理几乎没有太大的影响力，公司监事会作用发挥不大。OD公司实行经理负责制，为激励中层经理的努力投入，总公司总经理年初与各中层经理签订经营责任目标合同，并通过合同中的有关条款对他们的业绩进行评价和激励。OD公司的主要经营单位有华一房地产投资开发公司(以下简称房地产公司)和国际连锁商业公司(以下简称商业公司)，现将OD公司对这2个经营公司总经理的2002年业绩评价及激励体系简述如下：  

47、  华一房地产投资开发公司是OD公司的控股子公司，主要从事中高档住宅和商业经营场所的开发。OD公司对房地产公司的经营业绩考核指标分为财务指标和非财务指标2类。华一房地产投资开发公司2002年经营目标责任合同规定的财务指标有：销售收入和税后利润；工程指标有：完成东湖花园裙楼结构；富豪会所交付使用；富豪裙楼招商完成；完成福田中心区地块项目前期策划和可行性研究，进入立项程序；落实龙岗商场周边的旧城改造项目，达成书面合作协议；着手今后10年的土地储备工作，达成至少一块项目用地的书面协议等。     国际连锁商业公司为OD公司与马来西亚的一家投资公司合资

48、组建的大型商业公司。目前采用专柜经营模式，主要收入来源是供应商交纳的“综合租金”，其他收入还有利用商场的广告位取得的广告收入及商场周边摊位出租取得的租金收入。其主要费用项目有工资、折旧费、水电费等。这些费用大多是不可控的。OD公司对商业公司经营业绩考核指标都为财务指标。国际连锁商业公司2002年经营目标责任合同规定的业绩考核指标有：含税营业额、费用总额、费用率和税后利润总额。     OD公司中层经理人员的激励制度，各经营公司总经理的薪酬由年薪和效益奖组成。年薪的60%按月发放，其余的40%和效益奖在年末根据考核结果一次性发放。如对商业公司总经理的奖惩规

49、定：商业公司含税营业额完成90%可发放余下年薪的40%；商业公司按超额税后利润的40%提取奖金总额，其中10%上交总公司，其余部分由商业公司总经理分配，其中分配给下属的奖金额不得少于奖金总额的60%。对房地产公司总经理的年薪发放的规定与商业公司总经理的规定一样，奖金的计提按税后利润的20%提取，同时每完成一个工程指标提取30万元奖金，具体发放的规定与商业公司相同。    业绩评价与激励是为降低企业代理成本而设定的。OD公司目前主要强调对中层经理的业绩评价与激励，没有针对其他委托代理关系设置委托人对代理人的业绩评价与激励体系。    另

50、外，OD公司在基础工作方面还不完善，主要表现在以下两个方面：1.各经营公司的财产界限不清，商业公司上步商场的负一楼和一楼为房地产公司的未售商品房，产权属于房地产公司，但在商业公司作为固定资产入账并计提折旧，不向房地产公司交纳租金。各经营公司无偿占用母公司和兄弟公司的房产作为办公场所普遍存在。另外，公司系统拥有数量众多的可供出租的房屋，因没有进行全面的清产核资，导致权属不明，管理相对混乱。据估计，OD公司物业正常出租年租金为8001000万元，但目前实际出租率在70%左右。2.资金、财产及劳务的内部转移制度不健全。OD公司仅就内部资金占用有较为明确的规定，即各经营公司占用母公司及其他兄弟公司的资

51、金按同期银行贷款利率计算资金占用费，对各项财产占用及劳务提供却没有制定相应的内部转移价格。如母公司可任意无偿调用各经营公司的车辆；母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公司的保安完成某些特殊工作；物业公司为其他经营公司提供物业管理服务，在年终考核时常发生争执；商业公司为房地产公司提供经营所需资金，房地产公司为商业公司提供经营场所，年终考核时双方为内部资金占用费和房产使用费的互相确认争执不下。 5、资料  2003年2月京东方终于成功地抱得美人归京东方收购韩国HYNIX半导体株式会社所属韩国现代显示技术株式会社TFTLCD业务，收购价格约为38亿美元。    由于中国企业的整体规模较小，可融通资金少，并购的融资就成为中国企业跨国并购的瓶颈，很多企业因无法筹集并购所需资金而只能望“洋”兴叹。白白失去机会!我们也许会从京东方跨国并购的案例中得到启示。   1、并购双方背景 京东方是主要从事电子产品的制造和销售，并投资于电子产品的生产企业以及发展自有房