公司工作流程全集公司工作流程全集

1、小公司工作流程.小公司日常事务工作程序一招聘录用程序招聘录用程序可分为：申请、招聘、考核、培训、录用、上岗。 申请程序：1、申请部门填写申请表。2、申请表报主管领导审批。3、申请表报行政管理部审批。4、申请表报总经理审批。5、申请表转入行政管理部进入招聘程序。 招聘程序：行政管理部根据申请表的要求，通过各种渠道选拔公司需要的人才。 考核程序：行政管理部与申请部门共同对应聘者进行专业考核及素质考核。岗前培训程序：1、行政管理部负责对企业历史、公司规章制度、员工素质的培训工作。2、所在部门负责对专业知识、工作程序的培训工作。3、培训后进行考核，行政管理部、申请部门通过后进入员工档案 存档。录用程序

2、：行政管理部与应聘者签订聘用合同。 上岗程序：应聘者通过以上程序后上岗工作。其它规定：1、招聘时注意给应聘者良好的企业形象。2、对应聘者考虑的因素：（1）、上一个工作岗位；（2）、上一个工作习惯；（3）、应聘者在原单位的工资水平；（4）、工作历史（避免选择过多跳槽的人）；（5）、受教育程序（不仅学历，还有在以前企业的受教育程度）；（6）、对未来的前瞻性（理想）；（7）、道德品质；（8）、人际关系。二福利活动申请程序1、办公部按规定提写福利活动计划申请，写明内容、用款、姓名、日期。2、办公部主管将福利活动计划报总经理审批。3、总经理批准后，交办公部执行，完成申请程序。三打印、传真、复印程序申请人

3、填写传真申请单、打字、复印申请单t管理部主管t办公文员。四图书资料借阅程序借书（资料）7办公文员处登记。办公文员按图（资）管理规定期限催还。绝密资料7办公主管7总经理审批。（绝密资料参照保密制度管理规定）五请假程序请假人7管理部取单7请假人填请假单7主管7行政管理部主管7总经理7办公文员按考 勤制度执行。六出差程序出差人7管理部取出差申请单7主管7总经理7财务借款出差人7管理部取请假单按请假程序7办公文员考勤备案七车辆维修及外借程序1申请人7办公文员7填制请修审批单7询价、比价7财务借款2、车辆外借申请人7办公文员取借车审批单7行政主管审批7送至办公文员留存统计八离职程序离职人员7管理部取离职

4、通知单7主管领导审批7管理部主管7总经理审批7管理部办公文 员取离职人员手续清单7按清单内容依次办理手续7财务7办公存档九油票申领程序1. 申领人持行车登记本7办公文员审核发放油票2、办公部文员每月底审核车辆公里表数。十奖罚程序1. 主管领导填写奖罚单，注明奖罚内容、金额、奖罚时间、申请日期、奖罚人意见、主管领导意见。2、主管领导将奖罚单报与行政管理部主管审批。3、主管领导将奖罚单报与总经理审批。4. 审批后主管领导将奖罚单交财务部一份执行，交行政管理部一份存档。十一 报废程序1. 申请人填写报废申请单，注明名称、规格、型号、数量、报废日期及购买日期。2、申请人将报废申请单报主管领导审批。3、

5、审批后，申请人将报废申请单及报废物品交财务部。4、财务部成本核算员对报废申请单及报废物品进行审核、批准。5、申请人将报废申请单报财务部会计报帐，完成审批程序。十二出入库程序1入库程序1）、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量开据入库单。2）如果是赊帐材料，材料员应告知保管员，保管员在入库单上注 明赊帐字样。3）、工程负责人复核。2、出库程序1）、工地材料出库程序（1）、班组长填写出库单（领料单），注明名称、规格、型号、数量、领料人签字。（2）、下班时班组长审核当日材料返库情况和使用数量，填写在出库单上，交保管员审批。（3）、审批后交工程负责人审批，完成出库程序。2）、工地材料转库程序（1）、

6、需方工地保管员填写转库单，（一式两份，自留一份）注明品 名、规格、数量、需方工地名称、转库时间、经办人签名。（2）、需方工地负责人审批后交与经办人。（3）、经办人将转库单交供方工地负责人审批。审批后，供方保管员填写出库单，（注明所需工地名称）经办 人签字后，方可出库。出库单报一份财务部。（4）、需方保管员收到物品后执行入库程序，入库单上注明供方工 地转来字样。入库单报一份财务。十三盖章程序1、申请人登记填写盖章登记表，注明盖章内容、申请日期、申请人姓名。2、行政主管审核后盖章。3、对盖章登记表进行存档。十四开支程序1）公司员工开支程序1、财务部出纳员依据考勤表编制工资表。2、财务部主管审批。3

7、、总经理审批后开支报销。2）工地施工人员开支程序1. 现场工程部指定考勤负责人按考勤表编制工资表，工程部项目 经理复核。2、工程部项目经理报生产副总审批。3、工程部项目经理报财务部主管审批。4、工程部项目经理报总经理审批报销。5、出纳员依据工资表开支。十五借款程序1、外委订货借款程序采购部填写借据t财务主管（按合同规定拨付）7出纳2、外委包工合同借款程序承包人将借据报工程部项目经理审批t财务部主管审批（依合同出纳。3、材料物品采购程序。4、其它科目借款程序1）、借款人填写借据，写明金额、用途、借款日期、借款人姓名。2）、借款人将借据报主管领导审批。3）、借款人将借据报财务部主管审批。4）、借款

8、人将借据报财务部出纳员办理借款。十六报销程序（一）、外委订货款报销程序1、采购部复核发票与入库单。2、采购部将发票与入库单报与主管领导审批。3、采购部将发票与入库单报财务部主管，财务部主管依据外委订 货合同审批。4、采购部将发票与入库单报总经理审批。（二）、外委包工款报销程序1、工程部项目经理复核外委工程量及单价。2、承包人将发票或工资表报主管领导审批。3、工程部项目经理将发票或工资表报财务部主管，财务部主管依 据包工合同审批。4、工程部项目经理将发票或工资表报总经理审批。（三）、材料物品报销程序1、采购部复核发票与入库单。2. 采购部将发票与入库单报财务部，财务部成本核算员依据材料 计划审批

9、单审核。3. 采购部将发票与入库单报主管领导审批。4. 采购部将发票与入库单报财务主管审批。5、采购部将发票与入库单报与总经理审批。（四）、赊帐材料报销程序经手人持单据或合同写清购货单位、所赊材料金额等，将材料明细入库单一并交主管领导审批t财务主管审批t总经理审批T财务挂帐。（五）、其它科目报销程序1、经手人在发票背面注明事由、经手人姓名、日期。2、经手人将发票报与主管领导审批。3、经手人将发票报财务主管审批。4、经手人将发票报总经理审批。十七废料处理及其交款程序现场定期处理废料，由工程部主管指定专人处理t财务会计出具凭证t持凭证到出纳交款。十八办公用品及图书资料申购程序1、需求者T书面申请T

10、主管领导T行政主管T总经理审批T递至行政部购买2、各部门所需专业图书资料：需求者T书面申请t主管领导T行政主管T总经理审批T自行 购买T办公文员建档。十九预决算审批程序1、预算部将预决算书报与主管领导审批。2、预算部将预决算书报总经理审批。3、审批后，预算员执行盖章程序。4. 预算员将预决算书交财务部一份（复印件）做为收款依据。交办公部一份存档（原件），自留一 份及甲方所需的份额。5. 预算部根据甲乙双方确认的预算、结算书编制工料分析总表T主管经理T总经理审批。6. 预算部复印五份，交财务T询价T行政管理部T总经理T预算员各一份。二十施工合同签订程序1、经手人填写施工合同。2、经手人将合同报总

11、经理审批。3、经手人进入盖章程序。4、经手人将合同交财务部一份（复印件），作为收款依据，交行政管理部一份（原件）存档，自留一份执行。二十一外委订货合同签订程序1、工程部负责填写订货计划单，注明品名、规格、型号、数量、需求日期、质量要求等，填写后报 采购部。2、采购部依据订货计划单进行询价工作。3、采购部与供货单位签订合同内容。4、采购部将合同报财务部成本核算员比价审核。5、采购部将合同报主管领导审批。6、审核后采购部将合同报总经理审批。7、审批后报办公部盖章。8. 采购部将合同交财务部主管一份（复印件）作为拔款依据，交办公部一份（原件）存档，自留一 份（复印件）执行，完成合同签订程序。二十二外

12、委包工合同签订程序1、工程部项目经理与承包方签订包工合同。2、工程部项目经理将合同报与财务部，财务部成本核算员对其进行比价审核。3、工程部项目经理将合同报与主管领导审批。4、工程部项目经理将合同报总经理审批。5、审批后工程部项目经理将合同报办公部盖章。6、盖章后将包工合同交财务部主管一份（复印件），作为拔款依据。 交行政管理部（原件）一份存档，自留一份执行（复印件），完 成此项程序。二十三材料物品申购程序申购程序由申请、询价、审批、借款、采购五个程序组成。（一）申请程序：1. 工程开工前，或变更、鉴证等增加工程施工前，预算员编制材料总计划，并报与主管领导审批。2. 工程部技术员根据材料总计划和

13、施工进度计划提写当月材料供 应计划，并根据当月材料供应计划提写每周材料供应计划审批 单。3、工程部技术员根据每周材料供应计划填写材料计划审批单。4、材料计划审批单报与采购部及财务部各一份。（二询价程序：1、采购部依据材料计划审批单进行询价工作。2、询价后，采购部于材料计划审批单上注明单价、供货单位名称、 地址、电话。3、采购部将材料计划审批报财务部成本核算员审核。（三）、审批程序：1、财务部成本核算员收到材料计划审批单后，根据 市场行情进行比价审核工作。2.成本核算员对于不合理的采购有权变更供货单位，3. 采购部对于不合理的批复有权进行越级申诉。4. 成本核算员将批复后的材料计划审批单返还采购

14、部一份，交财务主管一份，自留一份（复印件）。5. 比价范围：材料、修车购件、机具设备。（四）、借款程序1. 采购部在日常采购工作中，凭材料计划审批单，填写借据，注 明工程名称、材料名称、规格型号、数量、单价、总价。2、财务部主管依据材料计划审批借据。3、采购部凭借据到出纳处办理借款。（五）、采购程序采购部依据材料计划审批单进行采购工作，赊帐材料采购前应完成至审批程序。 注：采购部为执行部门，比价部为审批部门。二十四比价程序（一）、材料物品采购成本控制1、材料物品采购前进行比价工作。2、材料物品采购后，审核采购内容是否与材料计划审批单相符。（二）、外委订货成本控制1、外委订货合同签订前进行比价工

15、作。2、外委订货合同结算时，审核订货内容是否与合同相符。（三）、外委包工成本控制1、外委包工合同签订前进行比价工作。2、外委包工结算时审核包工工程量与单价是否与合同相符。（四）、施工人员月工资成本控制1、审核工资标准是否合理。2、审核工资报表与考勤是否相符。（五）、工程竣工成本核算1、检查入库单与出库单加剩余材料是否相平衡。2、对单项材料采购总量与竣工图结算材料用量进行比较。3、对实际工费与决算书定额工费进行比较。4、对检查后的工程竣工成本核算制表，报财务主管及总经理审批。5、审批后交办公部存入该工程档案。比价部门应及时了解市场材料、设备及工费行情。特殊情况下可后补比价程序，以保证工作效率。二

16、十五发票申领、收款程序1. 申领人员填写发票借据，借据中清楚填写申领人姓名、申领时间、付款单位、付款内容、付款 金额。2. 会计根据借据开付发票，并保存借据。3. 申领人凭发票去付款单位办理支票拨款业务。4. 申领人将支票交付出纳员，出纳员给申领人开付收款凭证。5. 申领人将收款凭证交与会计，会计凭收款凭证返还申领人发票借据。6. 会计凭收款凭证向出纳员收取银行进帐单进行记帐后，汇报总经理，完成发票申领、收款程序。.小公司部门业务流程1.公司业务运作模式1愿景:树立自身品牌，在某某领域进入国内优秀供应商行列。市场的需求与发展客户销售研发生产服务实现企业价值满足市场 需求人力、设备/设施、资金、

17、后勤保障管理、(业务运作模式图)2销售管理流程-1 ).目的：-1 . 1规范市场营销活动；-1 2建立营销业绩与个人回报之间的关系，为营销人员创造有效工作的平台，激励、促进营销人员 积极开展工作。-2 ).适用范围：-2 . 1销售部实施营销过程；-2 . 2研发部、生产部、财务部及其它相关部门对营销工作的支持过程。-3 ).职责: -3 . 1总经理：负责批准各种方案、具体的奖惩计划，必要时参与或支持重大的营销活动;-3 . 2销售部：具体实施营销活动，及时报告工作进展与结果，与相关部门协调以获得必要的支持;-3 . 3研发部：实施新产品开发，为获得新客户、开发老客户提供技术支持。-4 )

18、 管理流程-4 1主流程工作依据结果与考核指标通过各种途径获取需方市 场信息，进行过滤分析，获 得具备开发价值的潜在客 户。与潜在客户进行前期沟通， 了解客户内部基本信息， 确 定公关对象，开展逐层公关 活动。公司发展战略客户信息形成初步的客户信息表与客户建立 关系给予奖励,定提成比例定提成比例1r达成供货协议1卩如果是由总经理或公司领 导层面完成上述二步工作， 则可以通过内部招标形式 选择合适的营销经理及其 团队开展后续购货协议促 成、销售活动运作；如果是 销经理及其团队独立完成 上述二步工作，且计划促成 后续购货协议、实施销售活 动，则可以不需招标。以公司的名义面向市场部 各营销团队发标，

19、各团队提 交自己的方案由公司组织 评审，最终确定一个中标的 团队。公司与中标团队签订初步 项目合同，明确规定促成购 货协议、实施销售活动过程 中双方的责任与义务， 初步 确定销售实现后提成分配客户信息、客户需求/要求内部标书 工作方案内部标书 工作方案是否需要招标的结论确定一个团给予奖励，设队定提成比例。初步项目合按比例提成签订正式项 目合同1f实现销售客户提出对产品、服务的相 关要求，本公司组织评审， 以确定有能力满足其要求。同时让客户了解本公司以相关法律、 法规，公司 供货能力、财务制度、成功进入客 户合格供应 商名单，正式 签订供货协给予奖励，定 提成比例流程工作内容工作依据结果与考核

20、指标备注1 F及长期稳定供货的能力、 对 本公司样品认证、或对本公 司质量管理体系进行审核， 以确认本公司成为其合格 供应商的资格。进行商务谈 判，达成供货协议。由公司根据与客户签订的 供货合同，在初步项目合同 基础上详细规定提成额度， 形成正式合同。获得客户的订单，及时传递 给制造部门组织生产，并跟 踪其进展情况，确保产品按 时交付。为获得更大份额的供货， 为 获得更多品种的供货机会， 对现有客户进行持续开发， 创造更大的销售额。成本分析、 价格政策 等。供货协议或 合同、初步 项目合同已签订的协议、合同客户、竞争 对手等市场 信息议或合同正式项目合 同获得订单，产 品被客户接 受，回款到位

21、从老客户获 得新产品供 货资格、定型 产品更大的 供货量持续开发1结'束-4. 2公关流程开始确定公关方案实施公关工作内容工作依据结果与考核 指标费用与奖励1.明确公关对象；客户信息形成正式的、公关费用原2.确定具体公关方式；公司的介绍由部门经理则上由公司3.明确攻关的有形价值和无资料审核、总经理全额承担。形价值；公司业绩及批准的公关在达成正式4.明确各阶段要达到的目的；资质证明等万案协议、实现5.制定攻关费用预算及其它营销之前由要求。个人预先垫付20%，达根据既定方案实施公关活动，公关方案按既定方案成正式协可包括：邀请客户来访，资助完成公关活议、实现营客户参加行业活动，赠送礼品动销之

22、后再反等促进相互了解、增进友谊和还给个人。情感的活动。公关结束后及时评价公关过 程，整理获得的各种信息，跟 踪的反映，并确认目的是否达成。如果公关达成既定目的，则准 备后续活动，如商务谈判，样 品、能力、体系的认证或审核; 如果没有达成目的，则必须改 进。针对公关过程中存在的问题， 客户反映出的不足等制定改进 措施，在后续公关活动中加以 完善兀善。公关方案公关方案及 评价结果与考核指标对公关活动 给出结论性 的评价在后续公关 中避免类似 问题，并有明 显改进费用与奖励-4. 3内部招标流程流程工作内容工作依据结果与考核指标奖励与提 成开始A通过公关活动，获取客户购买 产品的意向，对产品功能、性

23、 能、可靠性、安全性等方面的 要求，需求数量的预测，服务 保障要求等需求信息。1.由市场部负责制订内部招客户提供的 信息、与客户 沟通结果客户的需求、经客户正式确认的需求、 要求招标通知明确客户需求、要求1发标FK流1程制订标书1r评审1选择签订初步项目合同实施第4.4节达成正式供货合同改进签订正式项目合同工作内容工作依据结果与考核 指标标通知，经总经理批准后，要求及相关发给各营销经理或团队；2.公司必须尽可能提供与客 户相关的各类信息，以帮助 各营销团队正确拟订工作 方案、制订标书。信息各营销团队根据招标通知和掌客户的需求、正式标书握的相关信息制订标书，明确要求及相关工作方案、对提成的需求以

24、及信息本团队应承担的责任与义务。招标通知 公司相关制 度由市场部组织，总经理、公司评审结果（各领导层组成评委参加评审会，标书营销团队得各团队经理或负责人介绍本团公司相关制分）队的工作方案，评委逐个评议、 记分。度根据评委记分、商讨结果，由评审结果确定中标的总经理最后确定中标的团队。营销团队由总经理或其授权人代表公司评审结果、结初步项目承与中标的营销团队签订初步的论包合同项目合同按4.4节的规定实施供货合同 或协议的促成工作。1. 中标的营销团队经过促成 工作按期与客户签订正式 供货合同或协议，则可以与 公司签订正式的项目承包 合同；2. 如果营销团队没有按期完 成促成工作，或促成失败， 公司将

25、根据实际情况要求 其改进，或取消原订的初步 合同，必要时追究相关责公司相关制 度任，给予相应的处罚。结束在原初步合同的基础上，结合 与客户签订的正式合同，详细 确定项目承包过程中公司、营 销团队双方的责任、义务、利 益，作为后续项目合作的依据。与客户签订的供货合同、 原订初步项 目承包合同-4. 4供货协议促成工作依据结果与考核指标项目承包合 同结果与考核指标奖励与提成开始明确客户需求获取客户对产品功能、性 能、可靠性、安全性等方 面的要求，需求数量的预 测，服务保障要求等需求 信息；对获得信息进行确认，针 对任何不明确的内容与客 户进行充分的沟通，确保 自己的理解与客户的真实 需求一致。客户

26、提供的信 息、与客户沟 通结果评审沟通 谈判足可以满按合同评审方式对客户需 求进行评审；评审内容包括：是否可以 开发、制造满足要求的产 品，是否可以提供所要求 的服务保障，公司是否可 以获得合理的利润，是否 能按期交付等。客户要求、自 身能力、财务 制度、价格政 策、法律法规、 相关国际/国 家/行业标准 等评审结论定型产 品如果可以满足需求，则及时与 客户确定样品认证及合格供应 商资格认证相关事宜，如果不 能满足，则与客户进行沟通、产品档案 新产品研发程 序经客户正式确认的需求明确直接送 样或开发新 产品，确定送 样数量、日期明确结论：可 以满足或不 可以满足明确继续进 行或终止、暂 停通过

27、样品认证分析与改进能力评估 体系审核达成供货协议结束谈判，综合考虑有形和无形价 值，或双方达成一致，或停止 该项目。在确定可以满足客户需求的前 提下，如果产品是定型产品， 则直接按要求提供样品，如果 不是定型产品，则进行新产品 开发，并按期提供样品。将样品交付客户，由客户 检测、试用，确定是否满 足使用要求；营销人员跟踪全过程，确 保认证过程中出现的问题 得到及时、满意的解决。如果样品通过认证，则继 续进行资格认定的工作； 如果没有通过认证，则针 对存在的问题进行原因分 析，如果是自身的原因， 则及时改善，尽快解决； 如果是客户的原因，则在 能力允许的前提下，帮助 客户解决，以求认证尽早 通过

28、。根据客户对本公司能力评 估和体系审核的要求，组 织相关部门（研发部、制 造部、品质部等部门）积 极准备，确保以良好的状 态展现给客户，给客户以工作依据结果与考核指标奖励与提 成等事项客户送样要求客户测试、试公司内测试、用结果检验报告客户原始需认证结论：通样品通过求，检测、试过或不通过认证即可用结果，给予 10002000 元奖金。客户要求、评估审核结能力评估、IS0900 标准、论：建议接纳体系审核公司相关制（或不接纳）通过给予度、公司的关为合格供应1000 键业绩、能力商。2000奖励。指标等客户要求、自双方签署正成功进入身能力、价格式合同或合客户合格政策、法律法作协议供应商清规、相关标准

29、、单给予检测/试用报3000告等5000元奖流程工作内容工作依据结果与考核 指标奖励与提 成信心；2.针对客户指出的问题及时 改善，并反馈改善计划和 效果。金。设定提 成比例。与客户签订正式、具有法律效 力的合同或合作协议，作为双 方合作的行为规范。本公司被客户正式纳入合格供 应商清单，获得了为客户正式 供货的资格。-4. 5销售流程流 程工 作 内 容客户通过正规途径向本公司发 出订单，可以是电子文档，也 可以是纸质文件，但必须是经 过其授权人批准。按合同评审程序进行技术、质 量、生产、价格、交期等方面 的评审。1 .与客户如果通过，则确定正式接受 订单，以合适的方式反馈给 客户，并准备出货

30、； 如果不通过，则与客户就存 在的问题进行及时沟通、协工作依据结果与考核 指标奖励与提 成供货合同或 协议正式订单供货合同或 协议订单等订单评审记 录订单评审记 录经评审、签字 接受（或不接 受）的订单沟通结果与考核指标商，力求达成共识、尽量满 足其要求，实在无法满足时 则反馈客户订单失效。存货满足*2.如果存货满足要求，则直接 按期出货；如果存货不满足要求，则组 织生产。生效的订单、 库存数据组织生产或 直接出货的 决定组织生产按时出货市场部及时将客户订单转 化为产品需求计划，由计划 部组织生产。回款到位按客户要求的送货数量、 时 间安排出货；如果出现不能按原定数量、 时间出货时需提前与客户

31、 沟通，及时解决。结束S营销人员及时跟踪销售回 款情况，确保货款及时到 位；如果出现客户拖欠货款情 况时，营销人员要及时跟 催，必要时按合同条款要求 客户给予补偿。市场部需求 计划客户订单及 沟通结果供货合同或 协议、客户收 货单、订单等生产计划准时出货（考核制造 部指标：准时 出货率）回款（考核营销 人员指标：及 时回款率）市场需求 计划的准 确率每月 90%以上给 予 3000 5000元奖 励，80%以 下给予1000 2000的处 罚。回款到位 即按既定 比例给予 提成，及时 回款率90% 以上给予 奖励系数， 80%以下给 予处罚系 数。流程工作内容工作依据结果与考核 指标奖励与提

32、成-4. 6持续开发流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核指标开始识别开发机会实施开发1. 了解客户发展动态，包括新 产品的需求，用量增加的需 求、供应商调整的计划等；2. 了解客户对本公司和竞争 对手的满意和不满意事项；3. 及时总结、报告相关信息， 准确判断开发老客户潜力 的机会。根据对客户信息的分析，明确市场开发项目，参考4.2、4.3相关要求实施开发增加的供货协议（参照市场、客户、分析报告竞争对手相关信息分析报告开发方案如果是新产品则由研发部 立项开发，送样认证； 如果是定型产品采购量增 加，则重新签订供货协议或 合同。4.34.34.34.4对应环节）对应环节）对应环节）相关要求

33、）根据信息 价值大小给予2000 5000 元 奖励。设定 提成比例。给予2000 5000 元 的奖励。设流程工作内容工作依据结果与考核 指标奖励与提 成1结Lr匕束定提成比 例。附件-1:业务提成金额计算方法1. 不同阶段分配系数序 号工作进程新客户老客户备注第一年第二年第三年第一年第二年第三年1获取需求信 息+30%0015%002公关成功+20%0010%003签订供货合 同或协议+50%25%040%20%04实现销售100%25%065%20%05实现回款100 ±20%25 ± 5%10%65 ± 15%20 ± 5%10%及时回款 率决定

34、营 销人员的 最终提成 比例。6合计100 ±20%25 ± 5%10%65 ± 15%20 ± 5%10%没有回款 便没有提 成。2.客户等级及提成比例等级客户名称年需求持续性提成比例（销售 额）提成比例（利 润）A2000万以上3年以上1%10% X毛利率B1000 2000万2年以上1%8%X毛利率C100 1000万2年以上0.8%5%率X毛利D（不定）（不定）0.5%5%率X毛利?说明：经过全年销量统计、持续购买前景分析，如果客户等级上升或下降，则按升降后的等级重新计 算提成比例，同时提成额度调整。3总提成额度计算方法3-1.业务提成比例相关因

35、素：1）在合同签订、销售达成各环节中发挥的作用，以分配系数计算；2） 回款到位情况：及时回款率90%以上给予奖励系数，为 20%, 80%以下给予处罚系数 20%，统 以回款激励系数计算；3） 客户等级、销售额/利润，以销售额提成比例、利润提成比例计算。3-2.计算公式为：1）单个订单提成额度=分配系数X （销售额X销售额提成比例+利润X利润提成比例）2）每月总和总提成额度=当月提成额度之和 X （1+回款激励系数）附件-2 :项目承包合同书甲方：有限公司乙方：营销团队客户名称：产品名称/型号/规格：目标销售量/利润：销售周期：一、甲方责任与义务：1. 提供业务运作的支持平台，包括技术、产品、

36、资金等因素;2. 根据市场营销管理流程的相关规定提供奖励和提成:3. 本项目给乙方的提成额为：元，货款到账即付。实际提成额应根据回款情况进行一定的增减；4. 在本项目运作期间向乙方提供总额为元的营销费用，并平均分 个月按费用报销形式支付 给乙方。二、乙方责任与义务：1. 遵守甲方的营销管理制度，包括市场营销管理流程的相关规定;2. 接受甲方的监控，并及时报告工作进展；3. 努力工作，达成销售目标。具体设定为：时间年 月年 月年 月年 月年 月总合销售额回款额当一个周期结束前即超额完成任务，则按应提成额的20%给予奖励；4乙方提成和奖金在营销团队内部的分配方案必须经乙方所有相关成员认可，由市场部

37、经理审核、总经理批准，并交财务备案，作为资金发放的依据。三、合同有效期及异常处理：1 本合同有效期自年 月 日至 年 月 日2如果乙方没按甲方的规定进行运作，或没有达成既定目标，给甲方造成各种有形和无形损失时，应接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合 同时，可以单方提出终止本合同；3如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金和提成，乙方有权保护自身利益，向甲方索要；4. 本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。甲方代表：（签字、盖章）日期：乙方代表：（签字、盖章）日期：3研发管理流程-1).目的：-1 1规范新产品研发、成型产品设

38、计优化的工作；-1 2建立研发成果与个人回报之间的关系，激励、促进研发人员优质、高速完成研发工作。-2).适用范围：-2 1研发中心实施设计、开发过程；-2 2市场部、制造部、品保部及其它相关部门对研发工作的支持过程。-3).职责:-3 1总经理：负责批准新项目立项申请，代表公司签订研发项目合同，批准研发项目完成报告;-3 2主管副总经理：负责研发战略规划、审核新项目立项申请，监控研发过程及持续优化过程;-3 3研发部：实施新产品开发及成型产品持续优化。-4) 管理流程-4. 1研发管理主流程开始战略规划立项需要招 标内部招标签订项目合同工作内容工作依据结果与考核 指标备注对市场需求及其发展进

39、行分析， 对自身能力进行评估，确定研发 的领域和发展方向。公司发展战略研发战略规 划研发获取客户需求信息，通过对有形 价值和无形价值分析以及研发、 制造可行性分析确定是否立项开 发。客户信息立项报告如果通过评估，确定研发工作可 以由少数人完成，并且相对紧急， 则可以通过内部招标形式选择合 适的研发项目组开展研发工作； 如果是较大的项目，或相对不太 紧急的项目，则可以不需招标。立项报告是否需要招 标的结论以公司的名义面向研发项目组发 卜标，各项目组提交自己的方案由 公司组织评审，最终确定一个中 标的项目组。内部标书 工作方案确定一个项 目组(或项目 组)项目组由 研发工程 师为主组 建，可包 括

40、中试、 制造、品流程工作内容工作依据结果与考核 指标备注1设计1F开发F公司与中标项目组签订项目合 同，明确规定项目完成时间、达 '到的目标以及奖金额度、双方的 责任和义务。实施设计开发对制造过程中产品质量状况、可 生产性进行持续监控。对客户使用过程中产品质量状 况、客户新的要求进行跟踪，及 时发现问题、解决问题。从设计角度持续提升产品质量、 降低产品成本。内部标书 工作方案相关法律、 法规、标准 等。制造过程中 的各种质量 记录与反馈客户使用过 程中的各种 质量记录与 反馈制造、使用 过程中反映 出的问题和 质量、成本 改进的要 求。项目合同制造、使用的 整体解决方 案质工程师试制1

41、F制造/使用 过程跟踪1F持续优化1*结:LF束-4. 2研发战略规划流程流程工作内容工作依据结果与考核 指标备注流程工作内容工作依据结果与考核 指标备注开始LV1. 对客户需求及其发展趋势 进行分析；2. 对供方市场能力及其成长 进行分析；3. 对现有的竞争对手进行分析；4. 对将要进入同行业参与竞 争的潜在对手进行分析；5. 对本公司产品可能的替代 品进行分析。1. 对自身的强势、弱势进行分 析；2. 对面临的机遇、挑战或威胁 进行分析。根据以上分析，确定可行的近 期、中期、长期的发展目标，包 括成长的进程、品牌的树立、在 业界的地位等。根据外部、内部分析，确定实现 战略目标的具体行动方案

42、。确定为了实施行动方案所必须 配备的人力、物力、资金等资源。从外界各种 途径获取的 相关信息分析的结果外部环境分析1F自身能力分析1T树立战略目标1制疋仃动方案1F提出资源需求1*X结束-4. 3研发立项流程流程工作内容工作依据结果与考核指标备注f开1始1. 获取客户对产品功能、性 能、可靠性、安全性等方面 的要求、服务保障要求、目 标价格、需求数量的预测， 市场前景的预测；2. 对获得信息进行初步筛选， 只有有价值的需求才提出 立项申请。客户信息立项申请（考核指标： 需求准确率）立项申请1T研发可行性评估结果与考核指标研发中心针对技术可行性、研 发周期、研发投入、材料成本 进行评估，并由相关

43、负责人审 核批准。立项申请研发评估结相关客户要果求1 F通过总评如果研发可行，则进行后续评 估，如果不可行，则直接交总 经理或其授权人进行总评以确 定解决方案或停止。在紧急情 况下可以 经研发评 估后直接 进入总评。1. 制造部对制造能力进行分 析，判断现有人员、设备是 否满足要求；2. 品保部对现有检验手段进行评估；3. 计划物流部对原材料采购 的便利性进行评估。1 .财务部对项目总投入进行 分析，包括市场、研发、制 造、品保、采购等部门为了 实施该项目的资金投入；2. 财务部对项目总的成本分 析，包括材料、制造、质量、 管理成本分析；3. 财务部对项目总获利进行 分析，根据目标价格、市场

44、前景预测以及总投入和成 本分析结果，得出项目总获 利的估计。通过由总经理或其授权人实施总 评，对以上各评估结果进行综 合评审，必要时采用会议方式, 丽各方面的利弊，作出最终 决定。立项申请 研发评估结 果相关技术资 料立项申请 研发评估结 果制造、品保、 计划物流部 评估结果立项申请 研发评估结 果制造、品保、 计划物流部制造、品保、 计划物流部 评估结果项目总投入、 总收益预测 结果，成本分 析结果评估报告和 是否需要立 项的结论流程工作内容工作依据结果与考核 指标备注11 停止 /备案如果总评不通过，则停止该项 目，将相关资料存档备案。如果总评通过，则将评估报告 发市场、研发、制造、品保、

45、 计划物流部门，并由研发中心 正式立项，启动研发活动。评估结果 财务分析结 果立项报告报告发布/ 正式立项1结F束J-4. 4研发内部招标流程明确项目各种要求，包括研发 投入、周期，产品性能、形成 的图纸资料，对制造、客户使 用过程的支持、监控义务等， 并设立项目奖金。以设计工程师为主的开发项目 小组根据招标通知和掌握的相 关信息制订标书，明确工作方 案、项目组应承担的责任与义 务。由研发中心组织，总经理、公 司领导层组成评委参加评审 会，各项目组负责人介绍本项 目组的工作方案，评委逐个评 议、记分。根据评委记分、商讨结果，由 总经理最后确定中标的项目 组。由总经理或其授权人代表公司 与中标的

46、项目组签订项目合 同。立项报告结果与考核 指标 招标通知招标通知正式标书公司相关制度正式标书 项目负责人 介绍评审结果、结 论公司相关制 度评审结果（各 项目组得分）确定中标的项目组项目合同流程工作内容工作依据结果与考核 指标备 注-4. 5设计开发流程项目负责人提出一个或几个 方案，提交研发部经理审核， 总工程师审批。必要时总工程 师或研发部经理可组织相关 人员评审设计方案。如方案未 被批准，项目负责人应修订设 计方案，重新提交直到批准。项目负责人应组织项目组开 始原理图、元器件清单、PCB 结构件机壳等的设计，电路设 计师与结构设计师及可靠性 设计师共同完成产品的热分 析，并拟制出产品热分

47、析及 热设计对策报告，测试工程 师负责拟定样机测试报告。总工程师组织有关人员及客立项报告设计方案设计方案项目负责 人一般由 电路设计 工程师担 当，如果是 招标方式 则省略此 环节。户对预设计输出文件进行评册，评审结果汇总为预设计 -冲题点及解决方案，所有评 审者会签，并收集客户的评审-攀见汇入评审报告中。设计1)设计方案 框图2)电路 原理 图 3)PCB 图 4) 材料清单5) 安全器件清 单6)长周期 元件清单7) 磁性元件设 计文件8)机 械结构散热 器图9)初步 热分析报告 10)样机测试 报告制作工程样机(EVT)预设计评审通过则制作 EVT样 机，如果不通过则修订设计方 案或相应的设计。a) EVT样机制作