精益生产—浙江广鹰机械的制胜法宝

1、“精益生产”浙江广鹰机械的制胜法宝 责任编辑：缙云县发展和改革局 2009-04-29 面对国际金融危机，世界经济增长放缓，出口大幅回落，产业结构调整日益紧迫的形势。日益激烈的市场竞争给企业的生存和发展带来了巨大打击和压力。在严峻的形势下，在前所未有的危机面前，企业是否有一种制胜的“法宝”可以提高生产效率、降低成本和增加效益，以便在激烈的竞争中立于不败之地呢？谁又能成为新的优胜者呢？位于缙云工业园区内的浙江广鹰机械有限公司以先人一步的觉悟、以理性的思考、以战略的眼光瞄准 “精益生产方式”，取得了神奇效果，在不少企业遭遇危机重创难以转身的情况下，“广鹰”犹如遨翔的雄鹰，在危机

2、的风口浪尖下仍能展翅腾飞，书写着迎刃而上、跨越发展的篇章，成为把握先机、赢得生机的引领者，这其中的奥妙就在于它的“精益生产”。一、    精益生产管理模式透视精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本丰田JIT(Just In Time)生产方式的赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)：益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，

3、最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到6O年代才逐步完善而形成的。（一）精益生产方式的内涵精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源

4、和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客

5、的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。（二）精益生产方式的优越性及其意义与大量生产方式相比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：1、所需人力资源无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至12；2、新产品开发周期最低

6、可减至I2或23；3、生产过程的在制品库存最低可减至大量生产方式下1/10水平；4、工厂占用空间最低可减至采用大量生产方式下的12；5、成品库存最低可减至大量生产方式下平均库存水平的14；6、产品质量可大幅度提高：精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。（三）精益生产管理方法上的特点1、拉动式、准时化生产以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的

7、零件立即可以进入下一道工序。组织生产运作是依靠看板进行。即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产

8、，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。3 、团队工作法每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系未划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不

9、同的团队。4、并行工程在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。（四）精益生产与大批量生产方式管理思想的比较精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的

10、系统。1、优化范围不同大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。2、对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存

11、的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。3、业务控制观不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作) 消灭业务中的“浪费”。4、质量观不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量

12、的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。5、对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。二、精益生产模式在广鹰机械的推广运用（一）企业概况浙江广鹰机械有限公司前身是原缙云轮毂厂，成立于1994年,

13、是一家专业生产摩托车、汽车等铝压铸部件和散热器的民营企业。公司坐落于浙江省缙云工业园区内。生产的摩托车、汽车铝合金压铸零部件成为SUZUKI集团、济南QINGQI、广东DAYANG等国内最著名的摩托车的供应商，为中国最大的摩托零部件及轮毂生产企业和最大的铸铝散热器的生产商和出口商之一。2008年实现工业总产值3.7亿元、利税1800万元。2009年一季度，在不少企业出口受阻、价格下降、效益回落的情况下，广鹰公司却依然业绩喜人，实现总产值0.82亿元，同比增长18.4%，自营出口953万美元，同比增长27.4%。（二）导入的背景从总体上看，我国广大民营企业由于发展历程短，生产管理手段还比较陈旧，

14、效率还比较低下。在批量不很大的情况下，依靠低劳动力成本具有价格竞争力，但是随着进入大批量的生产阶段，没有科学的生产管理方法，将使其丧失竞争力。同大多数民营企业一样，浙江广鹰成立以来相当长一段时期，得益于中国高速成长的市场，企业在粗放的生产模式和管理模式下，仍取得了快速的发展，企业规模在不断扩大。在经济高速增长时代，企业粗放的生产方式和管理方式转变并不十分迫切。但是随着我国产能的迅速放大，由美国次贷危机引发的金融危机愈演愈烈，世界经济进入调整衰退期，市场竞争进入白热化。面对经济困局，人们不时流露出对未来的担忧：明天是否会更糟糕？在这种形势下，企业如何转变粗放的发展方式，在竞争中求生存求发展，成了

15、当务之急。广鹰人在担忧、广鹰人在思考，如何在同行中将自已的产品质量做得最好、成本做得最低、服务做得最优，并向管理要质量、要效益。通过广泛考察学习、调查研究、反复思考，从而形成引进精益生产方式的战略决策，于2007年8月在我县第一个导入了“精益生产”方式，从而发生了一次生产方式的大革命。推行精益生产是企业自身的渴求、是客户的要求，也是企业生产方式发展的必然。（三）推行历程广鹰引入实施精益生产方式大体可分三个阶段：第一阶段，坚定不移导入精益生产；第二阶段，坚韧不拔推行精益生产；第三阶段，坚持不懈深化精益生产。具体地走过了五个过程，一是2007年8月精益生产导入教育；二是2007年12月建立了首条U

16、型样板线；三是2008年5月机加全面建线工作展开，至6月底共建立了37条U型生产线；四是2008年10-12月实现工序流畅化；五是2009年2月成立自主研究会小组。一是坚定不移导入精益生产。1、统一思想认识。人的思想意识决定人的行为，要推行一种新的生产方式，首先要使人们的思想有新认识。浙江广鹰首先从开阔高中层管理人员眼界入手，带领他们到具有现代企业管理水平的公司去参观学习，看到人家公司优美的环境，整齐有序的生产现场，科学合理的工艺流程，顺畅的物流，高效的工作效率，跟自己原来的公司相比，感觉这差距实在是太大了。参观学习回来后，管理人员在心灵深处比引起了强大的震撼，产生了要改变粗放型管理模式的强烈

17、愿望，从而为公司引入精益生产方式统一思想认识，奠定了思想基础。2、寻求得力合作伙伴。有了强烈的引入精益生产模式的思想愿望，如何引智成为关键，寻找一个有用的好的精益生产方式合作伙伴，来指导公司实施精益生产，是公司能否顺利推行精益生产的首要条件。为此，浙江广鹰不惜重金，聘请具有良好业绩、有多个精益生产方式实施成功案例的“瑞铃企管顾问咨询有限公司”为合作伙伴，2007年9月，与该公司签订了精益生产辅导协议，2007年11月，项目正式启动。3、建立推广组织体系。建立由董事长为组长、常务副总为副组长、中层管理人员为组员的“精益生产领导小组”，负责精益生方式实施计划的制订、组织和实施，协调公司内部各部门、

18、车间之间的关系。在领导小组下设“精益生产推进部”，负责精益生产的具体推广和实施工作。二是坚韧不拔推进精益生产。1、转变管理思想。管理思想能否真正转变是推行精益生产方式成败的关键所在。要想推行精益生产方式，首先要转变原有的思想观念，否则，很难收到效果。推行之初，公司的相当一部份人员认为原来的生产流程也相当好，没觉得有什么不合理，各相关业务流程都在正常地运作，长期以来形成了习惯思维，产生“路径依赖”。进行生产方式变革，不少员工担心是否会对自己带来冲击，并认为适应新的生产方式要进行一系列的调整，将增加失误的概率，故存在求安稳而拒绝接受新的生产方式。尤其经营管理层在推行这场革新活动中作用最大，如果他们

19、不转变思想，推进精益生产方式将完全是一个口号和形式，并对公司以后要进行的其它变革带来“一切都是形式”的后遗症。因此，广鹰推进精益生产，没有简单的如铺设生产线一样地直接开展，而是更多的是通过理念输入，使全体员工、特别是管理层能从思想上认识到精益生产的重要性和紧迫性，重在思想上先进行自我革命。为此，广鹰首先进行中高层的教育培训，加深对精益生产的了解；组织中高层到车间现场实地察看，对比发现问题，认清现状；然后，培养掌握管理技术的改善人才，制定整个辅导过程的培训计划，既而再在全公司进行推广，通过教育的手段让员工切身体会到自身工作的意义和重要性，从而有效的规范基层员工行为，增强其责任感。通过教育培训、理

20、念更新、现身说法，广鹰让精益生产真正走进了每一个员工的心目中、工作中。2、先试点后推广。由于精益生产实施需要改变整个管理团队和员工的思想观念，实施难度大，投资大，且有一定的风险。本着“先期实施，逐步推广”的原则，在公司中先对GN125后轮毂毂盖先期试点，在项目成功实施后，再陆续推广到其他生产车间。一是进行调查分析。由咨询公司与企业人员一起对企业生产经营活动进行全方位的调查摸底，对工时、设备、故障、产能、工艺流程和生产组织进行了认真地调查、对比、分析，详细到每个产品，每道工序，每个动作，每个工序所需的时间，每个在制品的搬运距离等等。二是制订科学流程。在大量调查分析的基础上，制订科学合理的工艺流程

21、和生产布局，使生产线上的人员、机器、产品能达到最佳组合，达到提高产量、稳定品质、缩短周期、减少强度之目的，最终促使整条生产线发挥最佳的效益。三是建线试点。2007年，首先在机加车间进行试点，建立第一条U型生产线，使一个毛坯在一个较少的U型生产线内完成所有工序，每道工序只有一个毛坯流转，彻底改变原来每道工序堆放一批毛坯的状况。而且将质量控制贯彻到每道工序，那道工序质量出问题，是设备问题还是人员操作问题，责任分明，把质量问题消灭在过程当中。建立的“GN125后轮毂毂盖加工样板线”取得了理想的效果。操作工从16人下降到8人;人均效率从169件/人.天提高至430只/人.天;过程不良从21%下降至0.

22、7%;加工周期从8小时缩短到2分钟，下降幅度99%，搬运距离从95米缩短至16米；生产线在制品库存25920件下降到108件，下降幅度99%。3、实现工序流畅化阶段性目标。公司于2007年在GN125后轮毂毂盖样板线实施成功后，2008年开始在机加车间、散热器片车间、装配包装、喷漆工序等推行精益生产工作。以机加车间为例，将原来分散的毛坏库、机加、抛光、清洗、检验、成品包装整合到一个车间，完成2106个改善项目，建立科学合理的37条U型生产线。经过改造后的机加车间面貌焕然一新，搬运距离从500米减少到100米，物流清晰流畅；工序内实现了一个流，在制品库存大幅下降；质量控制从事后检查到工序内控制品

23、质，合格率大幅度提高；保全系统从过去经常找不到修理工，到现在听到呼叫警灯一响,保全人员跑步前进, 30秒内到达异常现场；原线外抛光、打磨、清洗、检验、包装工序实现线内化，车间环境从脏乱差到整洁有序安全。三是坚持不懈深化精益生产。推行精益生产方式，相对而言，在生产现场比较容易迅速获得效果，许多企业导入精益生产方式后，都曾经取得过阶段性成果，然而如果与现场相关的各部门的管理人员在思想上没有转变，行动上无配合，则效果有限，且难于持久。因为精益生产方式需要技术、品质、采购等部门的支持，如果没有这些部门的支持，整个业务流程无法顺利运转。即使再好的生产线、再高技能的一线工人辛勤的努力，在原有陈旧管理思想的

24、制约下，都将付诸东流。因而在生产现场取得初步成功后之后，绝不能认为万事大吉，大功告成，推行精益生产任重道远，相关部门在管理思想上要有根本转变，管理方法要适应准时制生产的要求，公司采购环节的物资供应要及时、采购跟踪和反馈要得力，要使公司各个部门与推行精益生产方式的生产现场融为一体，才能发挥整体效益。推行精益生产方式是一个系统工程，需要公司内全体人员的参与，制订出周密的实施计划，对全员进行系统性的培训，分阶段推行，牢固打好每一个环节的基础。精益生产是一个不断完善自我的过程，广鹰机械决心以生产现场的流畅化、标准化管理为起点，将精益生产方式在公司全面深入持久地推行下去，准备用三年的时间完成前二个阶段的

25、工作，对缙云当地的企业产生积极影响；用五年的时间逐步完善与巩固并影响同行业企业；用一辈子的时间做“精益生产”的持续深化工作，影响其他行业企业，打响广鹰品牌，使广鹰的管理在全国同行中做得最好、最棒。三、精益生产推行取得主要成效浙江广鹰机械公司引进“精益生产方式”，通过一系列活动的实施，逐步实现第一阶段的目标工序流畅化，效果十分明显，主要表现在：一是库存大幅度下降，机加在制品库存从13万件降低到0.5万件，下降96%；在制品库存从850万元减少到300万元，下降65%；二是场地利用率大幅提高，三大车间场地面积减少4800平方米，减少58%；三是工作效率大幅提高，机加人员从330人减少到258人，人

26、均产能提高57%；加工过程不良从15%下降到1.5%，生产周期从24小时缩短到3分钟；四是产品合格率大幅提高，机加不良率从15%下降到1.5%，主要成效图示如下： 四、精益生产带来的启示精益生产方式在浙江广鹰的成功导入，给我们带来了许多有益的启示：启示一：精益生产方式是一次生产方式的革命，是应对危机和资源日益稀缺、提高企业管理水平的有效方法。在当前形势下，作为欠发达地区为什么需要导入精益生产方式？首先，我们丽水、缙云虽然现在是劳动力成本比较低的地区，但是不会永远这样，长期以来形成的高消耗、高投入、低效益的粗放型的经济增长方式已面临巨大的资源、环境、可持续发展压力。资源、环境、劳动力成本的约束进一步加剧。面对国际金融危机，激烈的市场竞争，转变经济发展方式，进行产业结构调整，进行管理方式转变，提高投入产出比已成为当务之急。其次，我们欠发达地区大多数企业的生产管理手段还比较陈旧，效率还比较低。在经济高速增长的情况下，依靠低劳动力成本具有价格竞争力，但是随着经济发展方式倒逼机制的到来，没有科学的生产管理方法，将使其丧失竞争力。我们欠发达地区企业发展壮大的瓶颈制约，其中一个很重要的方面是观念和有效的管理系统的相对落后。观念包括领导观念、精益观念、人才观念等。管理系统有章不循，甚至无章可循。因此，转变管理方式是当前企业的迫切需