第3章 存管理与分

1、第3章 库存管理与风险分摊案例3.1 JAM电子公司公司的5个制造厂位于汉城JAM USA是在美国的子公司，中心仓库在Chicago近几年面临巨大的竞争压力，服务水平仅70%，且库存居高不下，大部分库存是没有需求的服务水平不佳的原因： 客户需求预测困难经济状况的变化、客户行为的改变 供应链提前期太长在Illinois的订单需要6-7周才能送达 配销种类太多2500多种 JAM USA的订单优先级较低低于韩国和日本的订单库存及其管理的困难库存的重要性、库存决策早就得到重视库存在客户服务水平和系统成本造成冲突库存的形式 原材料 在制品 成品困难：如何确定生产、配送和库存控制策略，使得既降低成本，又

2、提高服务水平案例3.2：通用汽车公司通过调整运输量及路程，其成本每年可减少26%为什么有库存平衡供应和需求在供应链中作为缓冲避免由于客户需求而造成的缺货 产品生命周期越来越短，缺少相关的历史资料 竞争产品的出现，使产品快速增加，增加预测的困难供应商提供物料的品质、数量、成本及交货时间的不确定性由于经济规模的因素造成运输公司鼓励一次运输量的增加库存管理的重要数据需求的预测订货量的计算库存管理不佳的事例 1993年Dell电脑由于预测不当造成库存急速下降，承认预测失效造成库存严重不足 Liz Claiborne由于库存积压太多的原因而造成收入达不到预期的结果 1994年IBM由于失效的库存管理造成

3、对ThinkPad生产线供给严重短缺影响库存决策的因素客户需求订货提前期现有库存量计划期成本 订购成本 库存持有成本q州税、财产税和保险q维护成本q损失成本市场变动造成价值损失q机会成本资金占用无法做其他投资需求的服务水平经济批量模型TimeInventory平均库存TimeInventory平均库存订货点到达经济批量模型订货量其中：D=单位时间的需求量 Q=订货量 K=每次订货成本 h=单位库存持有成本 初期库存=0hKDQ2*经济批量模型示意库存费用库存费用订货量订货量费用费用订货费用订货费用总费用总费用经济批量模型特点 在库存成本与订货成本之间平衡订购量对总成本不敏感，例如比经济订购量增

4、加20%(b=1.2)，总成本只增加1.6%b0.50.80.91.01.11.21.52.0成本增加率25%2.5% 0.5%00.4%1.6%8.0%25%需求不确定的影响案例：泳装生产 需求预测如图，平均需求约13000 在夏天来到的6个月前必须决定明确的生产数量 过多生产会导致积压，反之则会损失潜在客户0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%80001000012000140001600018000概率概率需求不确定的影响相关数据 固定投资： $ 100000 每件变动制造成本： $ 80 夏季每件售价： $ 125 夏季没有卖掉，则以$20折价

5、卖掉计算 假设生产10000，而需求是12000(概率为27%)，利润=10000125-1000080-100000= $350000 假设生产10000，而需求是8000(概率为11%)，利润=8000125+ 200020 -1000080-100000= $140000平均利润=所有情况的利润发生的概率需求不确定的影响结果比较 平均需求13000，且此时有最大利润最佳订购量 但12000时有最大平均利润8000120001600020000$10000$20000$30000$40000ProfitSize of Order最大平均利润需求不确定的影响如何在9000和16000间选择边

6、际利润结论 最佳订购批量不一定等于预测值或平均需求 随订购量增加平均收益增加，达到某一值后减小 订购量增加，风险概率和收益概率同时增加0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%-22000-2200015000150004200042000Q=16000Q=16000Q=9000Q=9000初始库存的影响 在前面的条件下，假若初始库存为5000 还要制造吗？ 制造多少？ 利润计算：关键是，如果制造则需固定投资，否则无须固定投资，同时5000件也不需变动成本，设将库存增加到X 利润=在无初始库存的条件下生产X件的利润+50

7、0080+100000，如果X5000 利润=在无初始库存的条件下生产X件的利润+500080，如果X5000 如果不生产则，利润=125000+500080+100000 =625000 如果库存增加到12000则，利润=375000+500080 =775000625000 应该生产到12000最大最小策略 当初始库存为8500时，其利润与从5000增加到12000相等 (s, S)策略 s（=8500)为订购点，S（=12000）为最大库存水平10000020000030000040000080001200016000200005000005000不考虑固定成本125000+5000*8

8、0+100000=625000375000+5000*80=7750008500无固定订购成本的订货假设 单位时间的需求是随机的，且服从正态分布 每次订购与订购量成比例付货款，没有固定订购成本 库存持有成本按时间及项目分摊 库存不足而客户下订单时，订单取消 经销商规定一个服务水平(百分数表示)TimeInventory平均库存订货点到达缺货缺货1-无固定订购成本的订货提前期内的平均需求为：LAVG安全库存=再订购点为：其中： AVG=单位时间平均需求 STD=单位时间对需求的标准差 L=供货提前期 h=单位时间的存货持有成本 =服务水平 z：由统计得出，使得库存不足的概率为1- LSTDzLS

9、TDzAVGL例：电视机经销有关数据 L=2周， =97%，AVG=191.17/月, STD=66.53/月 AVG=191.17/4.3=44.58/周 STD= /周订货策略 再订货点=2 44.58+z 32.08 1.41=176 安全库存= z 32.08 1.41=86 其中z查表得1.9月份910111212345678销售量2001521002212871761511982463099815608.323 . 453.66固定订购成本假设 固定订购成本为K 其余与前面相同(s, S)库存策略 再订货点s= 经济订购批量Q= 最大库存水平LSTDzAVGLhAVGK/2LSTD

10、zAVGLQS),max(例：电视机经销(续)有关数据 固定订购成本K= $ 4500 每台电视机成本= $ 250 每年库存持有成本为产品成本的18%订购决策 每周库存持有成本=0.18 250 52 = $ 0.87 订购量 S=安全库存+Q=86+679=76567987. 058.4445002Q可变提前期订货决策再订购点最大库存提前期需求标准差安全库存其中： AVGL=平均提前期 STDL=标准差 AVGAVGL=提前期平均需求)(222STDLAVGSTDAVGLzAVGLAVGsSTDLAVGSTDAVGLzAVGLAVGQS222),max(STDLAVGSTDAVGL222S

11、TDLAVGSTDAVGLz222案例3.4 ACME风险联营背景 有两个中心仓库 1500种产品 产品需求变动大 要求服务水平达97% 希望变两个仓库为一个仓库分析 改变后库存的降低能否补偿运费的增加？ 分析表明一种产品可以降低库存26%，另一种则可降低33%风险联营的关键点集中库存系统可以降低安全库存和平均库存量 当一个市场的需求大于平均需求，而另一个市场小于平均需求时，集中库存系统可以重新分配，但不适合于分散配送系统变动系数越大，集中库存系统的优越性越大 平均库存包含2个要素：平均需求比率和平均需求标准差的比率；降低安全库存可以降低平均库存，变动系数越大，对安全库存减小的影响就越大风险联

12、营的效益来自一个市场与另一个市场的相关性 正相关性越强，风险联营的效益越小集中系统与分散系统二者比较 集中系统安全库存减少 同样的安全库存，集中系统服务水平高 制造成本分散系统高，因为没有经济规模 客户收货提前期分散系统短：接近客户 运送成本：依情况而定，要看从工厂到仓库，仓库到客户的距离而定供应链的库存管理供应链管理目的在于减少整个系统的成本前面的库存决策只涉及到单个设施零售配销系统：单个仓库对多个经销商 库存决策由单个决策者决定，目的在于降低整个系统的成本 决策者具有所有零售商和仓库的库存信息供应链的库存管理库存层次 按配送层次关系将库存分为若干层次 层次库存等于该层次的在库数量，加上下游的库存 仓库的层次库存水平就是在库数量，加上仓库订货还未送到的数量库存策略 用(s, S)策略 下单以所在仓库的层次库存水平为准 再定货点 L=层次提前气所在零售商和仓库的提前期+仓库与供应商的提前期 AVG=所有零售商的平均需求 STD=所有零售商的需求标准差LSTDzAVGLs例：电视机经