工商银行县域支行发展模式选择和金融支持途径

1、 内容摘要 目前，工商银行县域支行应怎样发展，如何提升市场竞争力，制约县域支行发展的主要因素是什么？已成为工商银行亟待破解的课题。近几年来，中国工商银行河南濮阳分行辖属县域支行业务得到了较快发展，但与同业快速发展和实现“实施提升工程、构建优秀分行”的战略目标要求相比，县域支行竞争力还显得不足。本文作者结合工商银行河南濮阳分行所辖县域支行实际，围绕工商银行县域支行应 “怎样发展、发展模式、如何定位、支持途径”等问题进行了大量的调查，提出了六个方面的转型和相关建议，供借鉴参考。工商银行县域支行发展模式选择和金融支持途径县域经济的发展离不开银行的支持和帮助。商业银行县域支行又是县域经济发展的“主阵地

2、”和“桥头堡”，承担着县域市场竞争和客户拓展的重要职责，是各金融机构经营效益的重要基础。近几年来，中国工商银行河南濮阳分行辖属县域支行业务得到了较快发展，但与同业快速发展和实现“实施提升工程、构建优秀分行”的战略目标要求比，该行县域支行竞争力还显得不足。为支持县域经济发展，提升该行县域支行市场竞争力，推进县域支行变革，使县域支行在激烈市场竞争中占有一席之地，如何发挥好县域支行作用，更加有效地竞争县域金融资源，实现又好又快发展，县域支行应 “怎样发展、发展模式、如何定位、支持途径”？已成为我们亟待破解的课题。一、县域经济发展为该行提供了发展平台1、县域地理环境为该行发展提供了得天独厚的条件。濮阳

3、市辖濮阳县、清丰县、南乐县、范县、台前县和华龙区、高新区5县2区，下辖59个乡，16个镇，9个办事处，2963个行政村，总人口为361.32万人，总面积4188平方公里。其中：县域基本情况： 总人口（万）总面积（平方公里）辖乡镇（个）行政村（个）濮阳县106.3138220997清丰县66.2882817503南乐县49.762412322范 县49.6761012590台前县354549370合 计306.953898702782上表中可以看出县域人口占濮阳市总人口87.9 % ，面积占濮阳市总面积的93.1 %。濮阳市城区面积小，中心城市辐射力不强，濮阳这种中心城区规模小、人口少的特征，赋

4、予了县域经济更强的生命力。2、县域经济的迅猛发展为该行发展提供了保障。濮阳市2010年全市生产总值达到774.8亿元，比上年增长11.4%，其中：县域经济实现生产总值290亿元，占全市的40%。地方财政一般预算收入30.2亿元、支出90.4亿元，分别增长19.1%和10.8%。规模以上工业增加值426亿元，增长15.2%。发展后劲持续增强。全社会固定资产投资532.2亿元，增长22.5%，其中，城镇固定资产投资432.4亿元，增长21.2%；社会消费品零售总额230.7亿元，增长18.4%。人民生活持续改善。城镇居民人均可支配收入15138元，农民人均纯收入5077元，分别增长10.2%、15

5、.1%。从以上经济数值看，县域经济发展已成为濮阳市经济发展的主体，县域各项经济指标在逐年上升，城镇居民收入逐年增加，具有较强的发展潜力，其经济发展特点决定了必须把加快县域支行发展放在重要位置。 二、县域同业发展为该行发展增添了活力近年来，随着濮阳市县域经济的快速发展以及金融总量的快速膨胀，县域支行坚持立足实际，正视现实，不等不靠，开拓进取，各项业务快速发展。但也面临竞争乏力和后劲不足的严峻挑战，与之形成鲜明对比的是，该行县域支行无论是在机构、人员、存贷款总量，还是效率指标都明显处于劣势。1、资源配置不足可持续发展基础薄弱。目前县域金融机构网点共有248个，该行5个县域支行共有6个，占县域金融机

6、构网点总数的2.4%。部分网点装修还停留在2000年左右的水平，面积狭小，无法分区，网点数量和质量在同业竞争中处于劣势。2、人员少年龄结构不合理。由于连年精简，该行县域支行员工人数逐年减少，占县域金融系统总数3000名的3.36%。年龄严重老化，平均年龄在43.6岁，高出县域金融系统平均年龄6岁。范县域支行员工平均年龄达46岁，部分员工知识陈旧，不愿学习，工作缺乏主动性和积极性。而同业其它银行，由于及早进行了网点升级改造，招收了一批年纪轻、文化程度高的柜面人员，给人的印象是朝气蓬勃。3、该行存贷款余额在县域金融系统所占份额低。2010年县域金融系统存贷款余额分别为156.6亿元和50.4亿元，

7、该行分别为16.6亿元和2.36亿元，分别占县域金融系统存贷款余额10.6%和 4.68%。存款分别低于建行6个百分点，低于农行14.2个百分点。以上可以看出县域支行在同业中所处的地位。无论是从人员数量还是机构数量上同其它商业银行相比，都存在着不小的差距，从原先的同业老大，到半壁江山，再到目前的虎落平阳，县域支行又有着怎样的心痛和无奈。三、制约县域支行发展的主要因素和“短板”通过调研作者认为制约县域支行发展的因素和“短板”是多方面的，有政策的因素，也有机构人员的因素；有主观的原因，也有客观的原因。其主要有以下几个方面：1、人员较少，年龄偏大，整体素质不高一是领导指数少。目前该行县域支行行长配备

8、一正一副，从实际工作情况看，已不适应。因为，县域支行虽小，但他面对的是整个地方政府，行政事务繁多，我们认为应配备一正两副较为合适。二是客户经理和业务营销人员少，影响该行业务拓展。目前县域支行的客户经理，大部分是以前机构改革转岗下来的老、弱、病、残人员，能正常工作的很少；加之在职员工平时忙于正常业务工作，没有时间调查市场，分析市场，拓展市场，营销市场，影响业务发展，影响工行形象的进一步树立。三是一线人员少，年龄偏大，结构不合理。一线员工平均年龄43.6岁，使用计算机办理业务，速度慢、差错多、客户等待时间长有意见，造成客户流失，客户无不惊奇“你们工行咋都是一帮子老头在前台办公？” 2、综合实力差一

9、是机构网点少市场占比少，存贷款市场占比位次低。五个县域支行无论是网点数，还是存贷款市场占比，都排名最后。二是闲置资产多，包袱重。如：清丰县域支行共有4处闲置土地和房产，闲置资产多，给该行经营带来一定影响。首先房产每年缴纳房产税和固定资产折旧费近百万元。其次土地每年还要缴纳土地收益租金，物价局每年收取房屋租赁价格调节基金，房产局每年收取房屋租赁管理费等费用。三是缺乏信贷业务的政策支持。近年来，邮政储蓄银行、建设银行、农业银行相继出台了支持中小企业发展的优惠信贷政策。该行门槛高，企业望而止步，一些效益好的小企业需要贷款支持，在评估授信中不符合贷款条件，被推出门外。同时，前几年由于频繁精减机构和撤并

10、网点，导致了该行辐射范围缩小，降低了对优质客户的吸引力和服务能力；同时受县域经济发展状况制约和客户资质影响，县域支行的对公资产业务逐步萎缩，法人客户贷款业务权限全部上收，失去了对有借贷需求客户的吸引力，造成了一些优质机构客户转户，客户的流失影响了客户对该行的综合贡献度和全行经营效益的提升。正如一名县级领导所说：工行在县级纯粹是吸储机器，这些机构确实没有在县级存在的价值，把穷人的血汗钱收起来，去扶持发达地方的富人，对地方经济基本没有支持。四是创新产品营销能力弱。由于人员配置的不合理，县域支行在创新产品的宣传和营销方面，不能很好的调查市场，分析市场，拓展市场，营销市场，影响了该行新产品、新业务的拓

11、展。四、县域支行经营发展模式的定位与思考通过调研，作者认为要解决好目前县域支行的发展问题，使其走出困境，进一步提升县域支行市场竞争力，在激烈的市场竞争中占有一席之地，其发展模式应做好有以下六个方面的转型。 1、注重发展道路的转型。坚持内涵式发展道路，积极推进业务发展由规模化向集约化转型，既摒弃粗放经营的模式，又防止再走大众化的老路，坚持走集约化转型的新路，通过网点转型、队伍转型、营销和渠道转型、服务转型等，形成独具一格的区域特色，丰富完善县域支行发展的内涵。2、注重客户定位的转型。转变经营理念，由最求大众化客户向最求高端客户转型，在拓展客户群体中，既抢抓金字塔塔尖高端客户，又发展塔基一般客户，

12、集中优势服务资源，把主攻的重点放在高端客户的发展上，尤其选择发展“双高客户”，积极营销代发工资业务，为其提供各类理财服务。3、注重产品定位的转型。要求每个县域支行找出自己的发展定位，发挥自己的长处。在业务发展中，结合当地的客户特征、资源优势、竞争焦点，将个人金融业务、小企业信贷业务作为县域支行发展的推动力。根据银行价值贡献最大化的要求，有选择、有所侧重的营销产品，力争县域支行业务从全面开花到特色发展转型。 4、注重营销渠道的转型。借鉴小股份制商业银行先进经验，改变过去以物理网点为主，积极向电子化渠道发展，向“精品化”方向发展，打造精品网点。同时，加强业务培训，借助电子渠道、产品经理和

13、客户经理，强化营销渠道建设，积极为客户提供高效服务，增强与客户的凝聚力。5、注重收入结构的转型。由过去的以利差收入为主，向中间业务收入为主转型，积极调整中间业务收入的结构，由过去的收费型为主向销售型为主转型，大力营销基金、黄金、保险等收入在内的销售型中间业务收入。6、注重营销模式的转型。坚持精品化发展道路，以理财经理和行长单打独斗的传统方式，向组建任务型团队转型；由过去的以物理网点为主，向“物理网点+电子银行+客户经理+任务型团队”四位一体新模式转型。要求每个县的“十大客户”和重点客户，由支行行长、客户经理共同组织成联合营销团队，实施联合营销，大力发展高端客户，实现内涵式发展。五、支持县域支行

14、经营发展的几点建议1、充分重视、积极帮扶是前提。各基层支行、网点是总省行既定发展战略的最终执行者，也是最基本发展载体，支行竞争力建设是激活内在发展能力、提升整体发展水平的最有力抓手。但基层支行竞争力一度弱化，个别领域的服务功能非常薄弱，要在短时间内实现快速提升，单凭支行自身努力很难实现，需要省行、市行给予更多的支持和帮助。只有充分重视、有效帮扶，针对诸多制约环节和瓶颈难题，统筹规划、系统性开展工作，适度倾斜资源配置、人力配备，支持支行创新发展、快速发展，才能收到较好效果。2、激发员工干事创业激情是根本。从根本上来讲，一个团队的竞争力由每个成员的发展意愿争先意愿强弱决定。抓基层支行竞争力建设，也

15、必须从“人”这个角度出发，努力打造具备较强市场打拼能力的班组，打造具备较强争先意识的团队。为此，应充分重视基层班子队伍建设，树立科学的选人用人观，疏通管理人员进入退出机制，持续保持管理队伍旺盛生命力；并注重用全新理念引导员工树立正确的发展观和事业观，运用现代管理机制督促员工积极投身发展，通过引促并重，最终将追求发展塑造为团队共同价值取向。3、快速推进渠道建设是依托。渠道是服务客户、吸引客户的基础平台，是展示品牌、发展业务有效平台载体。因此，应在渠道建设方面投入更多精力，高起点、高标准做好网点功能升级改造工作，着力提升网点文化品位，增强对优质中高端客户的引吸力。同步做好自助设备布局、客户经理队伍建设工作，加大自助渠道、电子渠道的推广应用力度，实现对低端客户群的有效分流和对优质客户群的全面覆盖，为全行转型发展、快速发展提供有效