企业审核流程管理课件

1、1东莞培训网东莞培训网HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：2课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问； 不要随意走动。不要随意走动。3 4Course Root流程管理的由来流程管理的由来知识经济时代的技术革命使企业经营环境和

2、运作知识经济时代的技术革命使企业经营环境和运作 方式发生巨大变化方式发生巨大变化技术进步使企业竞争方式和手段发生根本性变化技术进步使企业竞争方式和手段发生根本性变化产品生命周期的缩短产品生命周期的缩短93年由麻省理工学院麦克年由麻省理工学院麦克 哈默哈默 和吉米和吉米 钱皮提出钱皮提出以工作流程为中心以工作流程为中心, 重新设计企业经营重新设计企业经营,管理和运作管理和运作为飞跃性地改善成本为飞跃性地改善成本,质量质量,服务服务,速度等重大的现代速度等重大的现代 企业的运营基准企业的运营基准, 对工作流程进行根本性重新考虑对工作流程进行根本性重新考虑 并彻底改革并彻底改革1，从企业生命周期看流

3、程管理5Reengineering Process企业再造流程的步骤企业再造流程的步骤1，从企业生命周期看流程管理对原有流程进行全面功能对原有流程进行全面功能和效率的分析和效率的分析设计新流程改进方案设计新流程改进方案并对其评估并对其评估制定相应组织结构制定相应组织结构, 人力配置人力配置和业务规范的改进规划和业务规范的改进规划, 形成系统的企业再造方案形成系统的企业再造方案组织实施与持续改善组织实施与持续改善6Outcome of The Reengineering 企业再造流程的结果企业再造流程的结果1，从企业生命周期看流程管理94年调查欧美年调查欧美6000家大企业中家大企业中621家家

4、北美北美497家的家的60%, 欧洲的欧洲的120家的家的75% 的企业有一个或多个再造项目的企业有一个或多个再造项目美国运通公司通过流程再造每年减少美国运通公司通过流程再造每年减少10亿美元费用亿美元费用德州仪器对集成电路订货处理程序时间减少德州仪器对集成电路订货处理程序时间减少50%管理学者通过企业再造流程推出了流程管理管理学者通过企业再造流程推出了流程管理 (MTP Management Through Process)7Why Need Process企业为什麽需要流程管理企业为什麽需要流程管理现代化企业管理的需要现代化企业管理的需要制定公司决策层，管理层，全体员工的管理规则制定公司决

5、策层，管理层，全体员工的管理规则使工作具有统一性和可重复性使工作具有统一性和可重复性确保从事物从一端发展到另一端的责任落实确保从事物从一端发展到另一端的责任落实避免人为化的风险避免人为化的风险避免工作每一环节因人的理解不同而避免工作每一环节因人的理解不同而“重复发明重复发明”全面质量管理体系的延伸全面质量管理体系的延伸审核，考察决策层，管理层，员工工作的依据审核，考察决策层，管理层，员工工作的依据把企业因领导，经理，员工的变动的损失降到最小把企业因领导，经理，员工的变动的损失降到最小简化经理人的管理工作，依靠系统管理简化经理人的管理工作，依靠系统管理1，从企业生命周期看流程管理8Enterpr

6、ises Comparison 中国企业和美国企业的比较中国企业和美国企业的比较中国企业中国企业美国企业美国企业1，从企业生命周期看流程管理9战略战略关键关键成功成功要素要素关键业绩指标关键业绩指标营运流程营运流程金字塔分解金字塔分解Delivering Effective PM 创造企业高效业绩创造企业高效业绩1，从企业生命周期看流程管理与流程和作业模式连接与流程和作业模式连接10流程自上而下流程自上而下- 要于企业战要于企业战略衔接略衔接高层规划营运流程战略高层规划营运流程战略基层指导作业员工Strategy to Operational Process营运流程的策略营运流程的策略1，从企

7、业生命周期看流程管理基层指导作业员工11dii) 营运计划15天内就绪与项活动连接的流程相应的平衡记分卡Process Linked to KPI流程与流程与 KPI 衔接衔接1，从企业生命周期看流程管理12Process Mgmt. Evaluation某企业流程管理的评估某企业流程管理的评估1，从企业生命周期看流程管理13Process Mgmt. Evaluation评估企业流程管理评估企业流程管理1，从企业生命周期看流程管理14Definition of PDR流程设计与流程再造定义流程设计与流程再造定义1，从企业生命周期看流程管理Process Design: 流程设计Process

8、 Improvement: 流程改进Process Capability: 流程能力Business Process: 商务流程Long Term Planning: 长期规划Process：流程Process Chart：流程图Process Flow Scheduling：流程顺序排序Activity：活动Operation: 运作，作业，工序，操作Work Flow：工作流Business Design and Reengineering: 企业流程设计与再造15The Theory of Process Management流程管理的理论支持流程管理的理论支持1，从企业生命周期看流程管

9、理战略规划流程商务流程运作流程16What Area Need Process企业哪些方面需要制定流程企业哪些方面需要制定流程战略战略部门作业部门作业日常管理日常管理特殊项目特殊项目个体员工个体员工其他？其他？1，从企业生命周期看流程管理17Project v.s Process项目管理与流程管理的区别项目管理与流程管理的区别项目管理项目管理流程管理流程管理一项特殊的活动有始有终有时间限制使用临时资源因负责人而变更有固定的负责人单一创造价值有费用限制1，从企业生命周期看流程管理18Project v.s Process规章制度与流程管理的区别规章制度与流程管理的区别1，从企业生命周期看流程管理

10、规章制度规章制度流程管理流程管理对管理提出了必须遵守的行为准则过多的文字表述因人而异的理解没有输入与输出端口没有时效因素由上级制定需要理解，吃透强调的责任义务越细化越好可能操作性略差19规章制度是行业标准，日趋细化。规章制度是行业标准，日趋细化。 领导变动较多，面临经领导变动较多，面临经 营，变革，市场的原因，无时间学习，无法实行有效控制营，变革，市场的原因，无时间学习，无法实行有效控制制定的管理程序和工作程序有些脱节。对现场的了解不够，制定的管理程序和工作程序有些脱节。对现场的了解不够，程序越来越多，无法执行程序越来越多，无法执行程序贯彻不利，缺乏必要的培训。下发给班组，组织学习，程序贯彻不

11、利，缺乏必要的培训。下发给班组，组织学习， 缺乏必要的检查。缺乏必要的检查。机务维修专业性强，技术性强，具备集体性管理的特点。机务维修专业性强，技术性强，具备集体性管理的特点。需多工种，多单位的配合，必须使用程序管理。需多工种，多单位的配合，必须使用程序管理。流程管理的流程管理的“四不放过四不放过”：不落实责任不放过不落实责任不放过 - 由谁来负责解决问题由谁来负责解决问题不采取措施不放过不采取措施不放过 - 如何解决问题如何解决问题不解决问题不放过不解决问题不放过 - 规定时限解决和落实规定时限解决和落实不注重实效不放过不注重实效不放过 - 解决的问题要经得起实践检验解决的问题要经得起实践检

12、验Key Issue in Airline民航流程管理的软肋民航流程管理的软肋1，从企业生命周期看流程管理- 徐超群徐超群20Core Business Process 企业核心流程纵览企业核心流程纵览2，企业流程管理的种类招募与招募与发展员工发展员工管理管理基础设施基础设施其他流程其他流程企业核心流程企业核心流程提供提供TI技术技术支持支持市场推广市场推广产品与服务产品与服务与用户联系与用户联系销售团队销售团队为用户为用户/分销商分销商提供提供技术服务技术服务制定战略制定战略控制流程控制流程确保确保营业收入与营业收入与成本管理成本管理提供提供业务平台业务平台采购与物流采购与物流HRITFac

13、.1342567营运总监营运总监财务总监财务总监采购与物流采购与物流总裁总裁市场总监市场总监销售总监销售总监售后服务总监售后服务总监HR总监总监IT总监总监设备经理设备经理服务流程服务流程21Value Chain v.s Dept. DifferentiationValue Chain v.s Dept. Differentiation价值链与部门的差别化要素价值链与部门的差别化要素基层结构（基层结构（infrastructureinfrastructure）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应MARGINMARGINMARGINMARGIN入库入库( (质量质量!) !)运营运

14、营- -生产等生产等- -( (运用效率性运用效率性多样性多样性) )出库出库( (缩短配送缩短配送订购时间订购时间) )市场市场/ /销售销售（品牌形象（品牌形象评价管理）评价管理）服务服务（客户管理（客户管理 维护信赖度维护信赖度) )有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value Ch

15、ainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 支支援援活活动动主主要要活活动动2，企业流程管理的种类22q 新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析

16、、营业业绩分析、产品群收益性分析q IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q 销售、利润增加q 新产品开发q 提高Brand Equityq 维持Brand Identityq 增加M/S(Market Share)q 缩短产品开发时间q 节俭产品Concept Costq 有效使用Marketing费用q 提高广告Creative Quality q 有效使用广告费用q 销售q

17、 利润q M/S(Market Share)q BPI(Brand Power Index)q 广告满意度q Marketing费用的使用效率q 商标认知度q Brand 偏好度企业管理企业管理/ /业务支持业务支持 营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&DR&D业务流程业务流程新产品新产品开发开发主要业务活动主要业务活动主要业务目标主要业务目标主要成果指标主要成果指标新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销

18、执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营* * IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life CycleValue Chain AnalysisValue Chain Analysis企业价值链分解企业价值链分解2，企业流程管理的种类23Three Kinds of Process流程管理的三种方式流程管理的三种方式流程创造流程创造流程的使用与流程的使用与持续改进持续改进流程再创造流程再创造2，企业流程管理的种类24Process System Vision流程管理体系愿景流程

19、管理体系愿景2，企业流程管理的种类流程层次流程层次建立建立维护维护/优化优化监控监控企业层面企业层面CEO 或或CEO授权相关部门授权相关部门CEO 或或CEO授权相关部门授权相关部门CEO 授权流授权流程监控程监控部门层面部门层面CEO 或或CEO授权相关部门授权相关部门CEO 或或CEO授权相关部门授权相关部门企业高层授权企业高层授权流程监控流程监控部门内部部门内部部门建立并报部门建立并报备流程监管部备流程监管部门门部门内部维护部门内部维护/优化报备流程优化报备流程监管部门监管部门部门自检，流部门自检，流程管理部门不程管理部门不定期检查定期检查25Process Cascade Down企

20、业流程的分解企业流程的分解2，企业流程管理的种类战略战略制定制定年度规划年度规划部门运作部门运作横向协调横向协调员工作业员工作业研究与设计研究与设计市场与销售市场与销售采购采购生产生产技术服务技术服务分销分销控制控制支持支持2613 Process Categories企业流程的企业流程的13组组2，企业流程管理的种类理解市场和销售理解市场和销售开发愿景和策略开发愿景和策略设计产品和服务设计产品和服务市场与销售市场与销售生产和交付（制造业）生产和交付（制造业）生产与交付（服务业）生产与交付（服务业）收款与客户服务收款与客户服务开发和人力资源管理开发和人力资源管理管理信息资源管理信息资源财务与固

21、定资产财务与固定资产执行环境管理执行环境管理管理外部关系管理外部关系管理改善和变革管理改善和变革27Enterprise Vision企业愿景企业愿景2，企业流程管理的种类愿景：在愿景：在10年内成为国内一流的汽车制造商年内成为国内一流的汽车制造商KSF重要程度重要程度: 每年一款新车的研发能力，资金投入占销售收每年一款新车的研发能力，资金投入占销售收入入11%，营销网络每省，营销网络每省/市市15个，技术服务网络每省个，技术服务网络每省/市市20个，个，汽车的技术指标国际领先，客户满意率，回款能力汽车的技术指标国际领先，客户满意率，回款能力98%，融资能力，一流的人才潜在融资能力，一流的人才

22、潜在KPI :与国内一流研发机构的合作与国内一流研发机构的合作开发，建立实验室，试车场，销售额开发，建立实验室，试车场，销售额100亿，亿，4S 店网络，技店网络，技术服务网络，与大型银行的合作，自有资金与银行贷款的比术服务网络，与大型银行的合作，自有资金与银行贷款的比例，质量管理系统，配套商的质量体系，客户投诉率例，质量管理系统，配套商的质量体系，客户投诉率1/%, 汽车召回汽车召回0.3/%流程图：与企业流程图：与企业KPI指标连接指标连接重要程度：重要程度： 1-5分分部门流程采用率：是部门流程采用率：是/否否28The Process Design Review实施实施PDR的六步法的

23、六步法3，如何制定流程展望展望启动启动诊断诊断再设计再设计重构重构评价评价29How to Initiate a Process如何制定流程如何制定流程3，如何制定流程确定流程确定流程阐明流程的名称和目的阐明流程的名称和目的确认流程的起点和终点确认流程的起点和终点核定流程的下一个责任人核定流程的下一个责任人30明确每项输出的需求明确每项输出的需求 认定流程的供方认定流程的供方: : a) a) 定义流程的输入定义流程的输入 b)b) 明确输入的需求明确输入的需求确认流程责任人确认流程责任人流程应如何与其它相关流程一致？流程应如何与其它相关流程一致？Define the Process Outp

24、ut定义流程的输出定义流程的输出3，如何制定流程31Who Are the Customer?谁是企业流程中的客户谁是企业流程中的客户?外部客户接口外部客户接口内部客户接口内部客户接口市场销售市场销售技术服务技术服务维修中心维修中心服务中心服务中心机场机场安全保卫安全保卫生产支持生产支持接上一部门的作业接上一部门的作业领取消耗资料领取消耗资料员工报销员工报销员工请款员工请款领取工具领取工具申请采购申请采购维修服务维修服务用车申请用车申请客户礼品客户礼品32业务负责人业务负责人a)a) 沟通业务主次及对流程的发展需求沟通业务主次及对流程的发展需求b)b) 支持流程的开展支持流程的开展c)c) 使

25、用流程达到业务目标使用流程达到业务目标流程经理流程经理a)a)计划和管理流程的发展计划和管理流程的发展b)b) 将流程投入实际使用将流程投入实际使用c)c) 指导和支持流程使用指导和支持流程使用流程操作人流程操作人a)a)实际管理或操作流程实际管理或操作流程b)b)参与流程的发展和改进参与流程的发展和改进c)c)参与流程的开展参与流程的开展 概念主人A Variety Role in A Process流程中不同责任人角色流程中不同责任人角色3，如何制定流程33Process Flow Chart Case证券公司业务流程图证券公司业务流程图3，如何制定流程研究所研究所决策决策委员会委员会自营

26、部自营部营业部营业部资金管理资金管理中心中心财务总监财务总监流程绩效流程绩效决策会天决策会天自营部天自营部天营业部天营业部天资金中心周资金中心周财务总监天财务总监天自营业务作业自营业务作业34Process Management企业流程管理企业流程管理企业整体运作的管理水平企业整体运作的管理水平的标志。所有员工的作业的标志。所有员工的作业流程以流程图的形式表述流程以流程图的形式表述Sales销售部销售部CEO总裁总裁Mkt市场部市场部R&D研究研究开发部开发部Mfg生产生产制造部制造部用户用户Key process 1 主要流程主要流程供应商供应商部部门门作作业业流流程程谁是责任人？谁

27、是责任人？3，如何制定流程35生产年度生产计划的制定流程M-03齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司年度经营目标生产技术部/计划主管编制生产计划草案（到月，到品种）各车间根据草案核算物料需求计划根据草案核算备品备件需求计划生产车间销售部到月到品种的销售目标采购部根据物料需求计划制定资金需求计划公辅车间核算动力供应计划、资金需求计划财务部资金是否平衡总经理办公会协调、寻找合理目标企管部经理进行确认签字总经理签字确认企管部正式下达，作为编制各专业计划的依据销售预测信息其他的资金需求信息机电装备部生产技术部设备能力是否平衡生产能力是否平衡否是经理办公会修改销售目标Process Management企业流程管

28、理企业流程管理3，如何制定流程36流程的活动：要完成的任务流程的活动：要完成的任务本作业的决定：明确导致多种选择的活动本作业的决定：明确导致多种选择的活动下一行为流向：与其它图标共同表示逻辑顺序下一行为流向：与其它图标共同表示逻辑顺序工作产品：输入或输出工作产品：输入或输出关键流程因素关键流程因素 工作产品工作产品 活动活动 角色角色Basic Legend of a Process基本流程的图标基本流程的图标3，如何制定流程37The Process of Making制定流程的顺序制定流程的顺序确定流程目标确定流程目标计划流程计划流程行为结束行为结束与相关部门与相关部门/人员探讨人员探讨绘

29、制流程图绘制流程图确定衡量标准确定衡量标准确定责任人确定责任人确定输入确定输入/产出产出分析与修改分析与修改3，如何制定流程38Basic Legend of a Process基本流程的图标基本流程的图标开始行为开始行为工作行动工作行动有子行为有子行为的行动的行动判断判断行为结束行为结束是是否否重新行动重新行动3，如何制定流程有笔记提示的有笔记提示的工作行动工作行动39Motorola Process Legend摩托罗拉流程图形摩托罗拉流程图形3，如何制定流程过程阶段或任务过程阶段或任务（子过程，活动等）（子过程，活动等）检测点或决策点检测点或决策点开始开始/停止停止排队或等待排队或等待综

30、合子过程综合子过程（无必要细分时用）（无必要细分时用）流向流向40IBM Process LegendIBM 流程图形流程图形3，如何制定流程过程过程决策决策磁带磁带终端终端在线存储在线存储显示显示归结于归结于提供信息提供信息通通信信连连接接手工处理手工处理箭箭 头头分类分类文件文件连接头连接头准备准备手工输入手工输入换带换带提提取取打孔纸带打孔纸带穿孔带穿孔带连接关系连接关系脱脱页页连连接接41The Key Points of a Process制定流程的重点制定流程的重点3，如何制定流程重点在关键流程与责任人方面重点在关键流程与责任人方面策略和衡量标准策略和衡量标准与业务需求的相关性，确

31、定性可实施性与业务需求的相关性，确定性可实施性流程中人员的理解程度流程中人员的理解程度能够驱动所期待的表现能够驱动所期待的表现便于审核操作流程便于审核操作流程42The Key Points of a Process制定流程的重点制定流程的重点3，如何制定流程设定流程目标设定流程目标标准和目标标准和目标操作标准要由客户（流程的客户）参加制定操作标准要由客户（流程的客户）参加制定流程衡量标准的目标必须从以下获得：流程衡量标准的目标必须从以下获得： 表现标准表现标准 实际表现水平实际表现水平 必须由管理层来设定目标及监控表现必须由管理层来设定目标及监控表现43Analyze the Process

32、分析流程分析流程通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解流程通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解流程确定流程中一些最适合改进的方面确定流程中一些最适合改进的方面等待时间最小化（瓶颈）等待时间最小化（瓶颈）非增值活动最小化非增值活动最小化改进增值活动改进增值活动考虑是否所有的活动都需要被完成考虑是否所有的活动都需要被完成保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上确保在合适的时间输入输出供下一流程使用确保在合适的时间输入输出供下一流程使用4，对流程进行分析44Staff Factor in a Process流程中人的因素流程中人的因素员工是否具备技能员工是否具备

33、技能/ /能力来完成活动任务？能力来完成活动任务？要求个人发展到什么程度以完成改进表现？要求个人发展到什么程度以完成改进表现？个人表现目标是否与流程表现目标相配合个人表现目标是否与流程表现目标相配合是否可用更少的资源完成？是否可用更少的资源完成？员工是否理解他们对整个流程的贡献？员工是否理解他们对整个流程的贡献？责任是否明确定义？责任是否明确定义？4，对流程进行分析45Employee Work Flow 员工作业流程员工作业流程5，员工作业流程使新员工能迅速进入角色使新员工能迅速进入角色所有员工在相同岗位上用相同标准工作所有员工在相同岗位上用相同标准工作减少经理人员的精力投入减少经理人员的精

34、力投入强化制度管理强化制度管理减少减少/杜绝因管理不善导致的舞弊行为杜绝因管理不善导致的舞弊行为透明员工的作业透明员工的作业帮助员工做事有依据帮助员工做事有依据便于对员工的工作进行管理审核便于对员工的工作进行管理审核46Employee Work Flow 员工作业流程员工作业流程5，员工作业流程审视岗位职责书审视岗位职责书把岗位职责分别描述把岗位职责分别描述按每一项岗位职责要求制做作业流程按每一项岗位职责要求制做作业流程与经理讨论其合理性与经理讨论其合理性修改并最终定稿修改并最终定稿47B/Dept. Mgr. Job Description经纪业务部总经理岗位说明书经纪业务部总经理岗位说明

35、书根据公司业务发展规划、各项年度计划总指标制订各营业部经纪业务计划，根据公司业务发展规划、各项年度计划总指标制订各营业部经纪业务计划， 并对营业部进行分类审核；制定经纪业务部部门发展目标与计划并对营业部进行分类审核；制定经纪业务部部门发展目标与计划 制定并完善公司经纪业务管理与发展的各项制度，并监督执行制定并完善公司经纪业务管理与发展的各项制度，并监督执行 在本部门贯彻执行公司经理办公会的各项指示精神在本部门贯彻执行公司经理办公会的各项指示精神 负责对各地区总部、各营业部的经纪业务进行指导、监督与协调、服务负责对各地区总部、各营业部的经纪业务进行指导、监督与协调、服务 组织并指导下属开展经纪业

36、务的有效监管，实现经纪业务在规范前提下快速发展组织并指导下属开展经纪业务的有效监管，实现经纪业务在规范前提下快速发展 负责组织并指导下属开展有关经纪业务创新与发展的研究工作，捕捉信息，规划、负责组织并指导下属开展有关经纪业务创新与发展的研究工作，捕捉信息，规划、设计创新方案，推动网络交易的发展设计创新方案，推动网络交易的发展 负责组织并指导下属开展有关经纪业务市场发展、客户行为等方面业务研究工作，负责组织并指导下属开展有关经纪业务市场发展、客户行为等方面业务研究工作，为经纪业务发展策略、营销策略、服务策略提供参考、决策依据。为经纪业务发展策略、营销策略、服务策略提供参考、决策依据。 对经纪业务

37、发展中长期规划提出建议，并协同有关部门组织公司网点建设工作对经纪业务发展中长期规划提出建议，并协同有关部门组织公司网点建设工作 与相关部门共同负责营业部后备干部的选拔、培养与审核、营业部总经理、副总与相关部门共同负责营业部后备干部的选拔、培养与审核、营业部总经理、副总经理、地区总部客户服务部经理人事任免方案的建议经理、地区总部客户服务部经理人事任免方案的建议 负责协调、整合研究所、投行等相关部门的信息资源，为营业部资讯服务建立公负责协调、整合研究所、投行等相关部门的信息资源，为营业部资讯服务建立公司资源共享平台司资源共享平台 负责指导下属建立、组织、管理资讯服务体系，创建公司的资讯服务品牌负责

38、指导下属建立、组织、管理资讯服务体系，创建公司的资讯服务品牌 负责组织下属开展证券二级市场的研究分析，为公司网站和营业部提供专业化的负责组织下属开展证券二级市场的研究分析，为公司网站和营业部提供专业化的产品，为投资者提供专业化、个性化服务产品，为投资者提供专业化、个性化服务 负责组织、指导客户服务中心、数码营业部的运作与管理负责组织、指导客户服务中心、数码营业部的运作与管理 培训下属员工，不断提高员工的知识与技能培训下属员工，不断提高员工的知识与技能 协调公司内外部各部门的关系协调公司内外部各部门的关系 5，员工作业流程48Employee Work Flow Case 案例：员工作业流程案例

39、：员工作业流程5，员工作业流程用户用户障碍服务障碍服务话局指令话局指令车间指令车间指令电缆班电缆班维修申请维修申请障碍服务障碍服务类型诊断类型诊断责任归属责任归属维修指令维修指令维修电话维修电话维修电缆维修电缆电话故障电话故障？电缆故障电缆故障？电话班电话班测试电话测试电话通知修毕通知修毕通知用户通知用户恢复使用恢复使用通知修毕通知修毕是是否否是是4小时小时4小时小时30分钟分钟10分钟分钟5分钟分钟49Analyze Dept. Process分析部门作业流程分析部门作业流程详细理解流程是怎样运行的，哪里可以详细理解流程是怎样运行的，哪里可以 改进并简化改进并简化对流程有足够的理解，以预测变

40、化对流程有足够的理解，以预测变化 理解流程中各项活动的基本特性理解流程中各项活动的基本特性流程分析的领域：部门，程序，判断后流程分析的领域：部门，程序，判断后 的决策，时间等领域的决策，时间等领域6，部门作业流程50通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解流程通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解流程确定流程中一些最适合改进的活动确定流程中一些最适合改进的活动等待时间最小化等待时间最小化非增值活动最小化非增值活动最小化考虑一下是否所有的活动都需要被完成考虑一下是否所有的活动都需要被完成保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上确保在合适的时间输入，输出确保在合适

41、的时间输入，输出使用衡量标准分析流程的表现使用衡量标准分析流程的表现时间时间 - - 是否可以加快流程？是否可以加快流程？成本成本 - - 资源是否很好地被利用？资源是否很好地被利用？质量质量 - - 需求是否被很好地满足？需求是否被很好地满足？客户满意输出是否很好地满足下一位操作人客户满意输出是否很好地满足下一位操作人Analyze Dept. Process分析部门作业流程分析部门作业流程6，部门作业流程51Business/Function Process 业务业务/职能部门作业流程练习职能部门作业流程练习6，部门作业流程部门的职责：52Business/Function Process

42、 业务业务/职能部门作业流程职能部门作业流程招聘流程招聘流程用人部门用人部门 上级经理上级经理再上级经理再上级经理人力资源部人力资源部否 否 是 是 否 否是 提出用人需求 批准？ 结束 批准？候选人初筛选 通过？ HR面试 面试通过？ 面试流程结束 通过？ 办理录用手续 发布招聘信息 结束 批准？批准？ 是是是否否是否6，部门作业流程53Cross Functional Process跨部门横向作业流程设计跨部门横向作业流程设计供应商供应商和和合作伙伴合作伙伴 客戶客戶研发研发生产生产市场市场销售服务销售服务财务财务物流物流设计产品与服务设计产品与服务市场及销售市场及销售采购采购生产生产运输

43、运输发票发票管理财务及资源管理财务及资源7，跨部门横向作业流程54Cross Business/Functional Process 跨部门横向作业流程设计跨部门横向作业流程设计整合本部门的作业流程整合本部门的作业流程了解其他部门的作业了解其他部门的作业了解企业的内部增值流程了解企业的内部增值流程设计横向作业流程设计横向作业流程征求各部门意见征求各部门意见由质量部门总协调由质量部门总协调7，跨部门横向作业流程55通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解流程通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解流程确定流程中一些最适合改进的活动确定流程中一些最适合改进的活动等待时间最小化等待时间最小化非增值活动最小化

44、非增值活动最小化考虑一下是否所有的活动都需要被完成考虑一下是否所有的活动都需要被完成保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上确保在合适的时间输入，输出确保在合适的时间输入，输出使用衡量标准分析流程的表现使用衡量标准分析流程的表现时间时间 - - 是否可以加快流程？是否可以加快流程？成本成本 - - 资源是否很好地被利用？资源是否很好地被利用？质量质量 - - 需求是否被很好地满足？需求是否被很好地满足？客户满意输出是否很好地满足下一位操作人客户满意输出是否很好地满足下一位操作人Analyze Cross Dept. Process分析跨部门流程分析跨部门

45、流程7，跨部门横向作业流程56Technical Factor in a Process跨部门流程中技术因素跨部门流程中技术因素技术上是否支持流程？技术上是否支持流程？ a)a)技术是否只支持流程的个别部分技术是否只支持流程的个别部分如果系统不统一，各系统可以沟通吗？如果系统不统一，各系统可以沟通吗？系统是否提供正确的衡量标准系统是否提供正确的衡量标准对流程来说，这是否是最合适的技术？对流程来说，这是否是最合适的技术？ e)e) 信息技术能否被相似流程再使用信息技术能否被相似流程再使用7，跨部门横向作业流程57Cross Business/Functional Process 跨部门横向作业流

46、程跨部门横向作业流程观察公司整体运作的跨部门主要流程管理，以及各部门的分流程管理水平。用户调查用户调查分析可能性分析可能性筹建筹建项目小组项目小组产品开发产品开发立立项项 ？清算收入清算收入生产指令生产指令项目计划项目计划质量合格质量合格市场部市场部技术开发办技术开发办研发中心研发中心制造办制造办工厂工厂销售服务销售服务新产品开发流程新产品开发流程产品分析产品分析提出需求提出需求结束结束立项分工立项分工试产计划试产计划试产试产鉴鉴定定 ？编制编制说明书说明书正式投产正式投产是是是是否否否否销售计划销售计划售后服务售后服务计划计划7，跨部门横向作业流程58Strategy Making Proc

47、ess制定战略规划的流程制定战略规划的流程设定企业管理系统设定企业管理系统各方面的关系各方面的关系Vision,Mission Value Prop Objectives,KSF,CBI宗旨，使命，愿景宗旨，使命，愿景,成功要素成功要素企业障碍企业障碍Organization组织组织Key Processes主要流程主要流程Markets市场市场Channels渠道渠道Competition竞争对手竞争对手Customer客户客户8，制定企业战略规划流程使命：使命： 企业要为社会提供的需要企业要为社会提供的需要企业愿景：欲达成目的取得成功后的期望结果企业愿景：欲达成目的取得成功后的期望结果贡献

48、价值：清楚定义谁是特定客户，拟定能为贡献价值：清楚定义谁是特定客户，拟定能为 特定客户提供的主要优点和价格特定客户提供的主要优点和价格59HP Business Planning Steps惠普业务规划十步骤惠普业务规划十步骤用户需要什麽？用户需要什麽？规划从分析用户规划从分析用户需求开始需求开始第一年计划第一年计划企业使命制定：企业使命制定：我们能给用户我们能给用户贡献什麽贡献什麽竞争环境分析：竞争环境分析：竞争对手战略竞争对手战略和优劣态势和优劣态势企业企业35年目标，年目标，达到目标的达到目标的KSF要素分析要素分析必须的产品必须的产品和服务和服务研究开发及研究开发及实施规划实施规划财务

49、分析及财务分析及资本投资规划资本投资规划合作伙伴的确定合作伙伴的确定潜在问题及潜在问题及应急计划应急计划8，制定企业战略规划流程60Environment Analysis外部环境分析外部环境分析行业环境：行业环境：1、行业的趋势2、竞争程度3、市场规模4、盈利模式（分销、服务）客户：（个人、企业）客户：（个人、企业）1、客户是谁（类别、新、 老经销商等）2、客户的需求3、客户的规模、消费习惯合作伙伴：（供应商、分销商）合作伙伴：（供应商、分销商）1、合作伙伴的战略、目标2、市场地位3、产品及政策4、管理思想水平竞争对手：竞争对手：1、对手的经营战略2、对手的市场地位3、竞争对手的客户4、竞争

50、对手的长处和短处8，制定年度业务规划流程公司管理现状及组织结构经济效益产品和服务市场营销人力资源财务管理信息系统 61Review & Improve a Process流程的检验修改流程的检验修改9，检验并持续改进流程是否有任何重复是否有任何重复检查活动是否可以更早完成检查活动是否可以更早完成所有的角色是否是必需的所有的角色是否是必需的活动是否可变更以获得更高的效率活动是否可变更以获得更高的效率增值活动和非增值活动增值活动和非增值活动确定没有必要或可以简化的活动确定没有必要或可以简化的活动一个增值活动一个增值活动为满足客户需求作出贡献为满足客户需求作出贡献62q访问实际操作的员工访问

51、实际操作的员工q把他述说的操作过程详尽地描绘出来把他述说的操作过程详尽地描绘出来q列出每一细节由谁去做列出每一细节由谁去做q算出每一细节所花时间算出每一细节所花时间q小组研究在这个流程中有没有缺点小组研究在这个流程中有没有缺点 不必要的步骤不必要的步骤 重复或类似的工作重复或类似的工作 前后倒置的步骤前后倒置的步骤 瓶颈地带瓶颈地带q计划出一个理想的流程计划出一个理想的流程q把新流程详尽地描绘出来把新流程详尽地描绘出来q与该工序的经理讨论新旧流程的得失与该工序的经理讨论新旧流程的得失q与经理决定实行新流程的细节与经理决定实行新流程的细节q实行和监管成果实行和监管成果Review & I

52、mprove a Process流程的修正流程的修正9，检验并持续改进流程63Continuous Process Improvement 流程的持续改进流程的持续改进管理的变化管理的变化业务的变化业务的变化组织结构组织结构的变化的变化员工能力变化员工能力变化9，检验并持续改进流程64Resistance to Improvement 持续改进的阻力持续改进的阻力不同意不同意变化的变化的逻辑逻辑不同意不同意这种改这种改变原则变原则这种改变这种改变有损我的有损我的利益利益不习惯不习惯这种改变这种改变9，检验并持续改进流程65评估他们对变化的反应，以及评估他们对变化的反应，以及 他们对成功的重要性

53、他们对成功的重要性决定你将对这些人员决定你将对这些人员/ /团体采取团体采取 什么行动，以确保成功实施什么行动，以确保成功实施更多的团队参与流程的回顾和评估更多的团队参与流程的回顾和评估Resistance to Improvement 持续改进的阻力持续改进的阻力9，检验并持续改进流程66流程推动业务表现的情况怎样？流程推动业务表现的情况怎样？流程管理的事宜：流程管理的事宜：1 1，有什么事情能够影响流程的表现？，有什么事情能够影响流程的表现？2 2，流程是否达到时间，成本，质量和客户，流程是否达到时间，成本，质量和客户 满意度目标？满意度目标？3 3，我们需要采取什么行动确保流程完成，我们

54、需要采取什么行动确保流程完成4 4，我们需要修改我们的目标吗？，我们需要修改我们的目标吗？5 5，我们的改进计划进展如何？，我们的改进计划进展如何？6 6，我们需要向流程改进团队提供什么，我们需要向流程改进团队提供什么7 7，实施情况的跟踪是否能与相关流程相配合，实施情况的跟踪是否能与相关流程相配合? ?Continuous Process Improvement 流程的持续改进流程的持续改进9，检验并持续改进流程67Improvement Projects管理改进项目管理改进项目Critical Business Issues 企业障碍企业障碍细分公司如何管理对企业细分公司如何管理对企业成功

55、有影响的改进项目成功有影响的改进项目Examines how the entity managesImprovement effortsthat are key to itsbusiness success. ApDCApDCSales销售部销售部CEO总裁总裁Mkt市场部市场部R&D研究研究开发部开发部Mfg生产生产制造部制造部用户用户Key process 1 主要流程主要流程供应商供应商部部门门作作业业流流程程谁是责任人？谁是责任人？9，检验并持续改进流程68市场市场政策政策竞争对手竞争对手战略战略管理体系管理体系营销营销企业企业障碍障碍Business Barrier Anal

56、ysis 案例：企业障碍分析案例：企业障碍分析9，检验并持续改进流程69Dept. Imp. Project Team部门项目改进小组部门项目改进小组研究室研究室扩张扩张战略战略市场部质量改进项目市场部质量改进项目信息部信息部信息信息可信度可信度广宣部广宣部墙体广告墙体广告涉及本部门的问题由部门自行解决，各选三个问题小组涉及本部门的问题由部门自行解决，各选三个问题小组分析当年应改进措施分析当年应改进措施9，检验并持续改进流程70Cross Functional Project Team跨部门项目改进小组跨部门项目改进小组资源共享资源共享业务技能业务技能公关策略公关策略远程控制远程控制涉及横向流

57、程的问题由跨部门员工组成。经理最好涉及横向流程的问题由跨部门员工组成。经理最好不参与，仅给予指导，旨在帮助员工利用质量管理不参与，仅给予指导，旨在帮助员工利用质量管理工具提高识别问题，解决问题的能力工具提高识别问题，解决问题的能力销售销售市场市场技服技服公关公关市场市场研发研发人力人力行政行政培训培训市场市场培训培训销售销售技服技服人力人力9，检验并持续改进流程项目小组项目小组71持持续续改改进进使用户满意使用户满意的机会的机会检查状况检查状况组成组成改进小组改进小组分析流程分析流程创建创建行动措施行动措施执行计划执行计划核实结果核实结果使之成为使之成为标准标准CA-PDCATQC 流程流程检

58、查检查分析分析计划计划行动行动检查检查行动行动问题问题告知为何选择告知为何选择当前状况？当前状况？分析分析行动行动结果结果标准化工作流程标准化工作流程剩余问题解决办法剩余问题解决办法Process Improvement 流程改进流程改进9，检验并持续改进流程72主动式管理主动式管理被动式管理被动式管理10，企业管理的预见性Why Need QMS为什麽要对企业的管理审核为什麽要对企业的管理审核73 年年 月全世界共发生月全世界共发生 起空难起空难, 死亡死亡 人人,波音飞机自波音飞机自 年到年到 年共发生年共发生 多起事故多起事故 是由于飞行员不遵守操作流程造成的是由于飞行员不遵守操作流程造

59、成的 流程流程! 流程流程! 流程流程!Why Need QMS为什麽要对企业的管理审核为什麽要对企业的管理审核10，企业管理的预见性74企业作业没有规范的流程企业作业没有规范的流程在问题产生之后去解决在问题产生之后去解决每次解决的方法均不一样每次解决的方法均不一样需要更多的创造性需要更多的创造性对企业的影响很少对企业的影响很少: 只可避免问题的是恶化或扩大只可避免问题的是恶化或扩大企业管理时间的应用：企业管理时间的应用： 大部分时间忙于补救失去控制的流程大部分时间忙于补救失去控制的流程Reactive Mgmt. Behavior被动式管理行为被动式管理行为10，企业管理的预见性75Proa

60、ctive Mgmt. Behavior主动式管理行为主动式管理行为标准化的作业管理标准化的作业管理不会因人而异的作业方法不会因人而异的作业方法预先采取措施来防止问题的产生预先采取措施来防止问题的产生对企业的影响对企业的影响 明显的改进：减少破坏，增加发展动力明显的改进：减少破坏，增加发展动力企业管理时间的应用企业管理时间的应用 主要用于平衡花在补救问题和规划的时间主要用于平衡花在补救问题和规划的时间10，企业管理的预见性76InternalCoreValueSystemExternal QMS E/ SurveyAuditISO 9000ProfitRevenueISO 14000QualityC/SurveySuccessful M