公司项目管理基本原则

1、公司项目管理基本原则                 公司项目管理基本原则 二十三冶集团第二工程有限公司项目管理基本原则为规范和强化项目管理，提升公司对项目的掌控能力，确保项目的顺利履约，提高经济效益，实现公司利润最大化，制定本原则。一、    组织管理原则1、    项目部是临时组织机构，随着项目竣工交付而撤销，实行项目经理责任制，项目经理是公司委托、代表

2、公司对业主履约的责任人。项目经理竞聘、推荐由分公司（直属项目部）组织，报公司（指二十三冶集团第二工程有限公司）人力资源部发文任命，项目经理变更按相同程序任免。2、    分公司（直属项目部）受公司法人委托，对本单位所属项目部进行日常管理。公司根据情况需要，一般将承接的特大项目或战略性工程实行直接管理。3、    项目部部门设置最高标准为六部一室：综合办、工程部、技术部、质量部、安全部、合约部和采购部。项目部可根据实际情况进行部门合并（如综合办、工程技术部、质量安全部、物资管理部）。4、  

3、60; 项目部领导班子组成：项目经理、技术负责人、生产经理、商务经理等，可根据项目大小进行合并调整。项目部管理人员编制经项目管理策划方案中确定报公司人力资源部批准。                     二、    项目会议管理原则1、    项目部应在其成立后5天内召开项目管理策划(含施工策划、形象策划、

4、商务策划、资源组织策划、施工成本预算等)动员会，会后10天内编制项目管理策划书初稿并召开论证会，论证会后5天内形成项目管理策划书正式文本，报公司批准。2、    项目部每周应至少召开一次生产例会，参加人员应涵盖项目部全体成员、分包单位负责人，对本单位当周和次周的生产工作进行总结与安排。3、    项目部应定期召开学习例会（可与项目生产例会套开），总结、讨论、研究、安排本单位的工作，学习传达公司及上级的文件精神和工作要求。例会必须形成书面的纪要材料，以备上级部门抽查。4、    

5、;项目部每月召开一次内部成本分析会，每季度由分公司（直属项目部）组织召开一次项目成本分析会，每半年召开一次公司派人参加的经济活动分析会，对项目成本控制进行分析与总结。5、    项目部应在项目竣工验收后10天内，由项目经理组织召开项目总结会，及终审考核会，会后10天内编制完成项目总结报告。6、    项目经理每月至少一次向上级机构总经理汇报其工作情况。项目副经理每月至少一次向上级机构分管领导汇报本人负责的专业工作情况。分公司（直属项目部）主管领导每月至少一次到项目部协调解决项目存在问题。  &#

6、160;                  三、    项目人力资源工作管理规定1、    项目部须严格执行上级下达的管理人员编制，确因需要增加编制的，须书面报告上级批准后执行。2、    项目对外聘请人员、工人转为管理人员岗位必须经公司人力资源部审批后执行。3、    

7、;项目部员工绩效薪，必须经绩效考核后确定发放。4、    项目部员工休假执行员工休假管理办法。5、    项目经理工作时间离开项目部两个工作日以上须报告上级机构总经理批准。四、    项目部绩效与考核管理规定1、    项目经理与分公司（直属项目部）总经理签订项目管理目标责任书，报公司审批后执行。2、    项目部管理人员基薪由公司制定，各分公司（直属项目部）/项目部必须严格执行，项目部自有员工工

8、资由分公司（直属项目部）人力资源管理员统一造表、分公司（直属项目部）总经理签字批准，基薪各项补贴按月发放，绩效薪资考核后发放。3、    项目必须编制商务策划书，按项目管理目标责任书要求进行成本考核分析，并邀请上级机构派员参加，考核结果报分公司（直属项目部）经营部审核备案。                     4、   &#

9、160;项目施工过程考核兑现奖金，必须按公司规定程序经上级机构审批，奖金发放金额和分配方案分别报公司商务合约部、人力资源部备案后，造表发放程序同工资发放。5、    合同外未造成项目成本增加的业主方的单项奖励，额度10万元以内的由项目部自行研究后发放，额度10万元以上的由项目部报请其上级机构处理。五、    商务合约工作管理规定1、    所有与主合同具有同等效力的项目相关补充协议，必须报公司市场经营部审核、总经理审批后才能签定。2、   

10、60;项目部不得对外签订经济合约，项目分供商的选择和管理按公司分包管理办法执行。3、    凡因业主原因增加工作内容或工作量的，相关人员在项目商务经理指导下办理签证手续，原则上先签证，后施工。4、    凡非公司同意，项目不得对外承诺放弃法定或合同权益。5、    项目实行主合同预结算会审会签制度，由项目部相关人员会审，分公司（直属项目部）审批。主合同结算书经分公司（直属项目部）审批同意、公司备案后，由项目商务经理负责对外报送，并办理有效签收手续。6、  

11、  项目商务经理负责在结算审定后30天内编写竣工工程结算分析报告，并报分公司（直属项目部）经营部和公司商务合约部。                     六、    财务资金工作管理规定1、    项目财务人员由分公司（直属项目部）进行委派，并对委派机构负责。2、   

12、; 项目资金回收必须进入公司指定账户， 1000元以上的支付，必须通过银行转账。3、    项目每月必须编制资金收支计划表，并在当月30日前报送分公司（直属项目部）财务部。4、    项目在次月5日前将上月往来欠款明细、各分包单位累计完成工程量、累计支付分包单位资金情况汇总表报送分公司（直属项目部）财务部。5、    公司提倡项目部实行管理费用总额控制制度。项目在每月10日前将上月费用开支报分公司（直属项目部）总经理审批签字后方可报销；同时对于单笔在两万元以上及预算

13、外的费用、须事先报上级分管领导和总经理批准同意后方可开支。6、    项目部所有费用报销必须经分公司（直属项目部）总经理签字，任何人不得以他人名义报销费用。7、    项目备用金借支按照公司财务管理制度中备用金管理办法执行。8、    营销费用的报销按公司专项规定办理。9、    所有收入，包括总包管理费、配合费、废旧物资处理、食堂与小卖部管理费、罚没收入等，一律交财务入账。     &

14、#160;               七、    项目部工程施工管理规定1、    项目部应编制项目管理策划书、施工方案等工程施工管理文件，按照规定程序审批后实施。2、    项目部应将项目工程管理月报表按照要求及时上报，包括质量、安全、环境、进度、劳务、材料、政府检查等内容。3、    项目部需

15、根据施工项目的规模为项目配备一定数量及相应专业的质量工程师。项目施工前，项目经理应组织项目成员建立健全项目质量管理制度。4、    项目应定期召开总承包会议，通报各分包方的质量情况，协调各分包方质量管理工作。5、    工程质量事故发生后，项目部应迅速按类别向分公司（直属项目部）工程部和公司工程管理部上报（一般质量事故仅上报分公司（直属项目部）工程部），并于24小时内写出书面报告。6、    分公司（直属项目部）和项目部在分包单位进场前应检查其单位资质材料、质量技术管理水平、

16、企业的工程经验与业绩、施工人员的技术素质和是否在工程项目所在地履行了登记注册等。7、    项目部应按规定完成工程各类资料的编制、收集、整理、归档工作，做到工程资料与施工进度同步。八、    项目印章管理规定                     项目印章使用按印章管理办法执行。九、   

17、; 项目领导班子规范1、    项目领导班子成员在工作中应当认真履行职责，严格遵守法律、法规和公司的规章制度，并禁止以下行为：1.1    不按公司规定程序进行工程分包、劳务分包、物资采购等。1.2    介绍或容许亲属在本项目从事工程分包、劳务分包、物资设备供应等经济活动。1.3    未经公司批准，对外签订经济法律文书。1.4    不按公司规定，滥用项目印章。1.5 &#

18、160;  实行费用预算管理后，未经公司批准，擅自扩大开支范围，擅自提高费用标准。1.6    违规套取资金，私设小金库。1.7    未签分包合同，擅自进行施工。1.8    未签分包合同，擅自办理结算。1.9    未办理分包结算（含过程结算、分包结算），擅自支付款项。2、    项目上发生禁止的行为之一，一经查实，公司可给予相应责任人员调换岗位、免除职务等处罚。项目发生经济亏损、质量事故、安全事故，应由其上级机构组织项目问责会，上级机构根据问责会结果给予项目经理和直接责任人罚款、免职等处罚。罚款额度在3000元以上，10万元以下，各种处罚由项目部的上级机构执行，公司保留复核、纠正和继续追究的权利。